Организация маркетинговой деятельности предприятия

Организация маркетинговой деятельности

Содержание М-вой деят-ти:

- анализ и прогнозирование рынка, конкуренции и конъюнктуры (рыночные исследования);

- упр-ние М-гом;

- реал-ция товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики.

Руководитель службы М-га со своим аппаратом выполняет след. ф-ии:

• на основе планируемого постоянного сбора и анализа инф-ии о рынках выдает рекомендации по выбору наиб. выгодных и перспек­тивных сегментов рынка;

• рекомендует типы и параметрические ряды товаров, к-рые с наи­б. вероятностью будут куплены, а также цели обновления ассорти­мента;

• на основе анализа факторов среды дает прогнозы объемов продаж и тен­денций их изменений во времени по всему ЖЦТ-ов вплоть до спада спроса и снятия товара с пр-ва;

• рекомендует оптимальные каналы сбыта, их соотношение, методы продажи, включая подчинение продажной цены «цене потребления»;

• вырабатывает требования к имиджу П-тия и пути его продви­жения на рынок;

• контролирует финн-вые, кадровые, исследов-кие, конструк­торские и технологические действия П-тия на соот-вие сфор­мулированным им рекомендациям и прогнозам.

Если общая стр-ра фирмы носит достаточно разветвленный хар-р, то возможно несколько вариантов орг-ции М-вой дея­т-ти:

1. Формир-ние самост-ных отделов М-га во всех круп­ных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая или географ-кая мак­ростр-ра с внут-ней товарной или функц-ной стр-рой) без какого-л. М-вого подразделения на высшем уровне уп­р-ния.

2. Орг-ция наряду с отделами М-га в филиалах, общефир­менного отдела М-га, выполняющего консультационные ф-ии, содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согла­сованию усилий.

3. Формир-ние общефирменного отдела М-га, определяюще­го целостную стратегию и программу М-га и руководящего работой своих подразделений в филиалах, отделениях.

Орг-ция спец-го М-вого подразделения, ориен­тированного на внешний рынок, т.е. экспортного, обычно не практи­куется. В усл-ях, когда внешний рынок харак-ся иной, чем в стране пребывания, степенью товарного наполнения и предъявляет ка­чественно др. требования к М-вой деят-ти, чем внут­р. рынок, такое специальное подразделение м. б. создано, но на временных основаниях, с перспективой переноса экспортных тре­бований (как правило, более жестких) и на продукцию для внутр-­го рынка.

Особый вопрос — орг-ция взаимоотношений отдела маркетин­га с другими подразделениями фирмы. Многое здесь зависит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам марке­тинга.

Эффективность функционирования той или иной М-вой организационной стр-ры во многом зависит и от тех кад­ров, персонала, к-рые заняты М-гом. Причем речь идет не толь­ко об их профессиональной квалификации, но и о мере ответственности, о знании и принятии действующей на П-тии концепции М-­га, стимулировании инициативы специалистов по М-гу.

Руководи­тели отдела маркетинга и каждого из его подразделений д. иметь зак­репленные в соот-щих документах (прежде всего в «Положении об отделе») ф-ции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в т. ч. - во взаимоотношениях с др. подразделениями, отделе­ниями и филиалами фирмы, ее представителями.

Центральной задачей деят-ти отдела М-га на фирме, ори­ент-ной на учет запросов покупателей, явл-ся обеспечение каче­ства продукции как глубины удовлетворения потребностей клиентов на уровне, позволяющем поддерживать желательную конъюнктуру рынка.

 

Организация маркетинговой деятельности предприятия

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний

Первый этап – маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Маркетинг ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продаж. Исследование рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.

Второй этап – организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту стала переходить под эгиду одного руководителя. Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Третий этап – выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться.

Следующий этап – маркетинг как главная функция компании – заключается в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта концепция иногда реализуется, если руководителем компании становится «человек маркетинга». По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

1)Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Структура функциональной организации маркетинга представлена в Приложении В. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация. С точки зрения приспособляемости к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной программой.

2) Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. Структура организации по продуктам представлена в Приложении В. Эти структуры могут быть подчинены отделу маркетинга или руководству компании. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние этажи управления.

3) Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая – либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями). Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой. Важнейшая задача управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с позиций всех продуктов. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

4) Организация маркетинга по географическому принципу (представлена в Приложении Г). Подобные структуры могут подойти для компаний, имеющих большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко.

5) Матричная организация маркетинга основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур. Предвестниками матричных структур можно назвать управление по продуктам и проект – менеджмент.

Необходимо учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий, при выборе формы структуры следует принимать во внимание в первую очередь, цели компании и условия среды.

 

12Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: