Методы аттестации персонала

 

Метод оценки персонала – это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы (экспериментальные, новые, созданные лишь 10 лет назад, получившие распространение лишь в самых передовых российских компаниях, хотя более широко используемые на Западе, в большей степени в США).

Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно–командной системы к рыночным отношениям, т.е. перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала – используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач)[11].

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты (см. таблицу 1).

 

Таблица 1. Использование метода суммируемых оценок[12]

Показатель: соблюдение установленных сроков	Балльные значения степени выраженности показателя
	1 (редко)	2 (часто не соблюдается)	3 (в основном)	4 (с некоторыми исключениями)	5 (всегда)

 

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника[13]. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков: по мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является "ахиллесовой пятой" руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина.

По статистике[14], около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов[15].

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод "360^о аттестация", психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center.

Результаты проведенного сравнения методов могут быть представлены в виде таблицы 2.

Таким образом, заканчивая сравнительный анализ традиционно используемых методов и методов экспериментальных, нетрадиционных, можно сделать вывод, что традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем.

 

Таблица 2. Анализ эффективности использования традиционных и нетрадиционных методов оценки персонала[16]

Характеристика метода	Аттестационная комиссия	Ранижирование	Оценочные шкалы	Оценка по результатам (МВО)	Социометрия (360*)	Assessment Center
Количественная определенность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для сотрудников	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками	Низкая	Низкая	Средняя	Очень высокая	Высокая	Высокая
Полезность для определения потенциала к росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Очень высокая

Но современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптивность и т. д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем.

Далее рассмотрим более подробно два наиболее часто применяемых в аттестационной практике из нетрадиционных методов: деловую игру и Assessment Center.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка.

Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных ситуациях (рис. 3).

Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода мы можем выделить следующие.

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360 градусов – так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

 

 

Рис

. 3.

Рис. 3. Возможности использования деловых игр

 

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникативность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду.

Рассмотрим теперь более подробно такой метод оценки как Assessment Center. Как уже было сказано, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется "центр оценки" или "центр оценки персонала" (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП)[17]. Иногда этот метод называют "Ассессмент-центр" (Assessment Center, AC). На настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России. Рассмотрим более подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода.

Метод центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

Центр оценки персонала можно определить как "комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность"[18]. Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности[19], деловые игры, презентации и некоторые другие элементы (рис. 4).

Тестирование (Testing) предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Различают[20]: профессиональные тесты – выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты – выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.

 

 

 

Рис. 4. Элементы Центра оценки

 

Презентация (Presentation Skills) – кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором – способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.

Деловые игры (Business Cases) – моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

Выводы: в ходе оценочных мероприятий с использованием Assessment Center можно выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей коммерческой организации и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

Таким образом, можно сказать, что на настоящий момент Assessment Center – это один из самых прогрессивных методов оценки персонала, который используют в своей управленческой практике многие крупные компании.

2. Анализ системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС"

2.1 Характеристика ОАО "МТС"

 

"Компания МТС образована в октябре 1993 года ОАО "Московская городская телефонная сеть" (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество. Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 года АФК "Система" приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens.

1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО "МТС" и ЗАО "РТК" было образовано ОАО "Мобильные ТелеСистемы". 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО "МТС". В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT.

В январе 2008 года МТС запустила в коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. Таким образом, на сегодня сеть МТС запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых у МТС есть лицензии на оказание услуг связи.

Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ и входит в десятку крупнейших сотовых операторов в мире по размеру абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане".[21]

Исследование системы аттестации персонала в ОАО "МТС" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Москве.

Анализ основных показателей использования кадров офиса продаж ОАО "МТС" начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 3 и 4).

 

Таблица 3. Динамика персонала офиса продаж ОАО "МТС"*

Показатели	Среднесписочная численность, чел.
	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
Специалисты	8	7	7	-1	-	87.5	100
Продавцы	15	10	10	-5	-	66.7	100
Вспомогательный персонал	9	8	8	-1	-	88.9	100
Менеджеры	7	7	6	-	-1	100	85.7
Обслуживающий персонал, в т.ч. уборщица программист слесарь оборудования	3   1 1 1	3   1 1 1	3   1 1 1	-   - - -	-   - - -	-   - - -	-   - - -
Итого	42	35	34	-7	-1	83.3	97.1

 

Как видно из таблицы 3, в 2008 году в офисе продаж ОАО "МТС" среднесписочная численность персонала снизилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 1 человека, или на 2,9%, так и в 2007 по сравнению с 2006 г. – на 7 чел., или на 16,7%. Снижение среднесписочной численности персонала офиса продаж ОАО "МТС" произошло в основном за счет продавцов-консультантов. Это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. Среднесписочная численность обслуживающего персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.

* Здесь и далее информация из внутренней документации МТС.

 

Таблица 4. Структура персонала офиса продаж ОАО "МТС"*

Категории персонала	2006 г.			2007 г.		2008 г.
	численность, чел.	Уд. вес,%		численность, чел.	Уд. вес,%		численность, чел.	Уд. вес,%
Специалисты	8		19.0	7	20.0		7	20.6
Продавцы-консультанты	15		35.7	10	28.6		10	29.4
Вспомогательный персонал	9		21.4	8	22.9		8	23.5
Менеджеры	7		16.6	7	20.0		6	17.6
Обслуживающий персонал, в т.ч. уборщица программист слесарь оборудования	3 1 1 1		7.1 2.3 2.3 2.3	3 1 1 1	8.5 2.9 2.9 2.9		3 1 1 1	8.9 2.9 2.9 2.9
Итого	42		100	35	100		34	100

 

Структура персонала офиса продаж ОАО "МТС" для наглядности изображена на рисунке 5. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес в 2008 г. по сравнению с 2006 г. очень значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2006 г. до 20.6% в 2008 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2007 г. и в 2008 г. соответственно). В 2008 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2007 г. до 17.6% в 2008 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ОАО "МТС" занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2007 г., 8.9% в 2008 г.).

Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". Как видно из таблицы 5, в офисе продаж ОАО "МТС" большинство работников работает от 2 до 5 лет.

 

Рис. 5. Структура персонала офиса продаж ОАО "МТС"*

 

Самый большой стаж характерен для продавцов-консультантов и специалистов - два работника имеют стаж работы на предприятии свыше 12 лет.

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 10 лет.

 

Таблица 5. Стаж работы персонала офиса продаж ОАО "МТС" в 2008 г.*

Категории персонала	Численность персонала	Стаж работы
		До 1 года	2-5 лет	6-10 лет	10-12 лет	Свыше 12 лет
Специалисты	7	-	2	3	2	1
Продавцы-консультанты	10	2	3	2	1	1
Вспомогательный персонал	8	2	3	2	1	-
Менеджеры	6	-	3	3	-	-
Обслуживающий персонал	3	1	1	1
Итого	34	5	12	11	4	2
Процентное соотношение	100	14,7%	35,3%	32,3%	11,8%	5,9%

 

Обобщая вышесказанное, исследуемый офис продаж ОАО "МТС" имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения. Для характеристики движения персонала офиса продаж ОАО "МТС" рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему = .

2. Коэффициент оборота по выбытию = .

3. Коэффициент общего оборота = .

4. Коэффициент текучести персонала = .

Исходные данные для анализа движения персонала ОАО «МТС» за 2006 - 2008 гг. приведены в таблице 6, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 7.

Как видно из таблицы 7, в 2008 году число выбывших менеджеров превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему). Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. В 2008 г. в офисе продаж ОАО "МТС" выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек. При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему – 18%. Таким образом, в течение 2008 г. численность персонала офиса продаж ОАО «МТС» уменьшилась.

 

Таблица 6. Исходные данные для анализа движения персонала офиса продаж ОАО "МТС"*

Категории персонала	2006 г.			2007 г.			2008 г.
	принято	выбыло	среднеспис.численность	принято	выбыло	среднеспис. численность	принято	выбыло	среднеспис. численность
Специалисты	-	-	8	-	1	7	-	-	7
Продавцы-консультанты	3	3	15	2	7	10	2	2	10
Вспомогательный персонал	2	2	9	2	3	8	3	3	8
Менеджеры	-	-	7	-	-	7	-	1	6
Обслуживающий персонал	-	-	3	1	1	3	1	1	3
Итого	5	5	42	5	12	35	6	7	34

 

Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала офиса продаж ОАО "МТС" с 0,49 в 2007 г. до 0,38 в 2008 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для офиса продаж ОАО "МТС".

 Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как продавцы-консультанты. Однако, в 2008 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

 

Таблица 7. Показатели движения персонала офиса продаж ОАО "МТС"*

Показатели	категории персонала
	Специа-листы	Прод.-консультанты	Вспомогательный персонал	Менеджеры	Обслуж. персонал	Всего

Год