 |
Темы курсовых работ по дисциплине «Информационные технологии управления»
|
|
|
|
С использованием пакета «Microsoft Project» разработать проект:
1. Ремонт квартиры своими силами.
2. Внедрение системы управления качеством на предприятии.
3. Создание малого производственного предприятия.
4. Освоение дачного участка.
5. Снос здания, находящегося в аварийном состоянии.
6. Постройка производственного здания (цеха).
7. Создание предприятия в сфере IT-услуг.
8. Создание малого инновационного предприятия.
9. Создание предприятия в сфере торговли.
10. Создание предприятия в сфере туристических услуг.
11. Открытие производственного участка на предприятии.
12. Постройка дачного дома.
13. Покупка или продажа квартиры.
14. Покупка или продажа автомобиля.
15. Покупка или продажа дачного участка.
16. Открытие собственного дела.
17. Создание фермерского хозяйства.
18. Организация проведения конференции.
19. Проведение маркетинговой компании.
20. Ликвидация последствий стихийного бедствия.
V. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВЫХ РАБОТ ПО ДИСЦИПЛИПЕ
«ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ»
Под проектом понимают совокупность операций (заданий, работ), которые нужно выполнить для достижения поставленной цели в ограниченное время, при ограниченных материальных, людских и финансовых ресурсах:
-строительство нового предприятия или жилого дома;
-ликвидация последствий стихийного бедствия;
-разработка нового продукта и технологии для его производства;
-проведение маркетинговой кампании;
-организация конференции;
-проведение аудита большой компании и другие.
Сложные проекты могут содержать тысячи операций, требующих различных затрат времени и ресурсов. Одни операции должны следовать в строгой очередности, другие могут выполняться независимо и параллельно. Отсрочка начала работ или задержка их завершения для некоторых операций может и не привести к удлинению проекта в целом, в то время как для других операций такие задержки критически влияют на срок выполнения проекта. Поэтому планирование, мониторинг и управление сложным проектом, правильное распреде-ление ресурсов, выявление и концентрация внимания менеджера на «критических» опера-цииях, определяющих срок завершения проекта в целом, очень затруднительны без специи-альных методик и инструментов количественного анализа, рассмотрению которых и посвя-щены настоящие методические материалы.
|
|
|
Два наиболее широко распространенных в настоящее время методов – СРМ (английская аббревиатура Critical Path Method, т.е. метод критического пути) и РЕRТ (Program Evaluation and Review Technique, т.е. метод анализа и обзора проекта)– были развиты в 50х годах двумя независимыми группами аналитиков.
Метод CPM был разработан Дж. Келли и М. Уолкером в связи с планированием и координацией проектов реконструкции химических заводов корпорации «Дюпон». Этот метод предполагает планирование, анализ и управление проектом в условиях полной определенности, когда длительность всех операций, необходимых для выполнения проекта, хорошо определена.
Метод PERT был создан в результате совместных усилий корпорации «Локхид», проектного бюро военно-морского ведомства США в связи с необходимостью ускорить выполнение грандиозного проекта установки ядерных ракет на подводных лодках«Поларис». Проект включал значительный объем научно-исследовательских и проектных работ, длительность которых невозможно было определить точно. Вследствие этого разработчики метода PERT учли вероятностный разброс длительностей отдельных
стадий проекта и особое внимание уделили оценкам вероятности завершения проекта к определенному сроку.
|
|
|
Необходимо отметить, что оба вышеупомянутых метода дополняют друг друга и в настоящее время используются совместно.
Для иллюстрации основных этапов планирования и анализа проекта рассмотрим упрощенный пример проекта сноса старого здания в центре большого города и построения на его месте многоэтажного гаража.
Проект содержит следующие крупные мероприятия по сносу дома:
технические:
-установить взрывные заряды,
-взорвать здание,
-разобрать развалины и вывезти строительный мусор;
организационные:
-эвакуировать окружение,
-подготовить колонну грузовиков;
крупные строительные мероприятия по возведению многоэтажного гаража:
-вырыть котлован,
-подвести коммуникации,
-залить бетон в фундамент,
-возвести металлический каркас,
-установить электропроводку,
-установить пол и возвести стены,
-установить лифты,
-провести отделочные работы.
Каждое из перечисленных мероприятий может рассматриваться как независимая стадия проекта (или работа), требующая собственных материальных, финансовых и людских ресурсов. Для каждой стадии должна быть оценена длительность проведения работ, исходя из имеющихся ресурсов. В настоящем разделе мы будем считать, что эти длительности не подвержены случайным вариациям (условие «полной определенности»), но могут быть уменьшены путем вложения дополнительных финансовых средств.
Первый вопрос, возникающий при беглом взгляде на таблицу с описанием: сколько времени требуется для выполнения всего проекта? Искушение ответить на этот вопрос, просто просуммировав длительности отдельных стадий, очевидно, дает сильно завышенную
Длительность проекта (121 день). Поскольку разные стадии требуют использования различных трудовых ресурсов, понятно, что некоторые из них могут выполняться независимо друг от друга и параллельно. Вместе с тем, некоторые стадии не могут быть начаты до того, как завершены будут другие стадии.
Таблица1.
Стадии проекта «Снеси-построй»
| Стадия | Описание работы (задачи) | Длительность |
| А | Установить взрывные заряды | 5 дней |
| В | Эвакуировать окружение | 4 дня |
| С | Подготовить колонну грузовиков | 3 дня |
| D | Взорвать здание | 1 день |
| Е | Разобрать и вывезти обломки и мусор | 7 дней |
| F | Вырыть котлован | 12 дней |
| G | Подвести коммуникации | 15 дней |
| H | Залить бетон в фундамент | 10 дней |
| I | Возвести металлический каркас | 8 дней |
| J | Установить электропроводку | 15 дней |
| К | Установить пол и возвести стены | 20 дней |
| L | Установить лифты | 7 дней |
| М | Провести отделочные работы | 14 дней |
|
|
|
Например, невозможно взорвать здание, не установив взрывные заряды и не проведя эвакуацию окружения. В то же время, подготовка колонны грузовиков (стадия С) может проводиться параллельно стадиям А, В и D, но должна быть закончена до начала стадии Е (разбор развалин и вывоз мусора).
Таким образом, с самого начала планирования и анализа проекта необходимо четко представить себе взаимосвязи между отдельными стадиями и установить соотношения «предшественник – последователь» для всех стадий проекта.
Допустим, что менеджер проекта, основываясь на знании современных строительных технологий и на здравом смысле, установил такие соотношения «предшественник – последователь» для стадий проекта.
Далее, наиболее простыми инструментом, позволяющим получить некое наглядное представление о проекте и определить его длительность, является диаграмма Ганта. Такие диаграммы Гант впервые применил в начале века для минимизации времени выполнения последовательности машинных операций.
Для построения диаграммы будем изображать стадии прямоугольниками, длины которых пропорциональны длительности стадий. Причем будем откладывать прямоуголь-ники, руководствуясь принципом: начать каждую стадию так рано, как только возможно.
Например, стадии А, В и С не имеют предшественников. Значит, их можно начать одновременно в момент t = 0. Зато стадию D можно начать не раньше чем закончится самая продолжительная из ее предшественниц – стадия А, т.е. в момент t =5. Стадии F и G также
можно начать одновременно после окончания их предшественницы – стадии Е и т.д. Продолжая процесс построения до исчерпания всех стадий, найдем длительность проекта равной 70 дням.
Диаграмму Ганта проекта очень легко построить. Она дает не только время выполнения проекта, но и одно из возможных его расписаний, когда каждая стадия начинается так рано, как только возможно.
|
|
|
Вместе с тем, внимательно рассмотрев диаграмму Ганта, можно заметить, что не все стадии одинаково влияют на время выполнения проекта и соответственно не все стадии следует стремиться начинать (и заканчивать) так рано, как только возможно. Например,
ясно, что начало стадии L можно безболезненно отодвинуть на срок до 13 дней. Это не повлечет удлинения проекта в целом. В то же время стадию К невозможно отодвинуть (или задержать ее окончание) без того, чтобы не удлинить проект, поскольку задержка с выпол-нением стадии К неизбежно вызовет задержку начала работ на стадии М, что неизбежно повлечет удлинение проекта. Такие стадии называют критическими, поскольку они сильно влияют на длительность проекта.
Литература
1. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2002: Учебный курс. – СПб.: Питер, 2003 (прилагается CD-диск с пробной версией Microsoft Project 2002).
2. Гультяев А.К. Microsoft Office Project 2003 Professional. Управление проектами: практическое пособие. – СПб.: КОРОНА, 2004.
3. Информационные технологии управления: Учебно-практическое пособие / Под ред. Ю. М. Черкасова. — М.: ИНФРА-М, 2001.
4. Корнеев И. К., Година Т. А. Информационные технологии в управлении: Учеб. пособие для вузов / ГУУ. — М.: Финстатинформ, 1999.
5. Корнеев И. К., Машурцев В. А. Информационные технологии в управлении.- М.: ИНФРА-М, 2001.
6. Саак А.Э., Пахомов Е.В., Тюшняков В.И. Информационные технологии управления. Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2006.
VI.ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1.
|
|
|
