 |
Поддержка имиджа руководителя.
|
|
|
|
Общение с другими людьми.
Американский социальный психолог У.Шутц сформулировал закон: "межличностное поведение человека будет подобно поведению, усвоенному в его ранних межличностных отношениях, особенно с родителями" Когда руководитель воспринимает свою позицию в межличностной ситуации как сходную с той, которая была у него в отношениях с родителями, его поведение очень напоминает детское Обнаруживая себя в позиции субординации в отношениях с другими, руководитель ведет себя в той манере, которая проистекает из привычных реакций в отношениях с родителями; согласно теории ЗФрейда об идентификации, руководитель, общаясь с теми, кто стоит ниже его, принимает роль своих родителей Когда он воспринимает свою позицию в межличностном общении как подобную позиции его родителей в отношениях с детьми, его поведение сходно с их в отношении него, когда он был ребенком
Успех политического лидера в межличностных отношениях зависит в том числе и от совместимости его потребностей с потребностями других партнёров по общению Политические лидеры с сильной потребностью в личном контроле поведения других людей хорошо совместимы с теми, у которых развита потребность быть контролируемыми Политические лидеры с сильной потребностью в любви совместимы с теми, у кого есть потребность давать любовь людям Политические лидеры с высокой потребностью в достижении прекрасно совместимы с такими же, стремящимися к достижению людьми
В межличностных отношениях, предпочитаемых политическим лидером, выделяются две социально-психологические характеристики его личности, которые оказывают значимое влияние на его стиль отношений с другими независимыми государствами: экстраверсия и интроверсия, а также склонность к доминированию или ее отсутствие Склонность к доминированию имеет значимые корреляции с потребностью во власти (г=0,54) и потребностью в достижении (г=0,77)
|
|
|
Л.Этеридж обнаружил, что те политические лидеры, кто в ходе исследования получили высокие оценки по критерию доминирования, будут предпочитать настаивать на применении угрозы или военной силы в международных отношениях и менее вероятно будут поддерживать разоружение или арбитражные соглашения Кроме того, политические лидеры с высокой экстраверсией будут предпочитать политику сотрудничества, увеличение торгового оборота, встречи на высшем уровне, конференций, переговоров
Л.Этеридж построил типологию политических лидеров на основе двух измерений их социально--психологических характеристик: доминирования и экстраверсии Согласно первому измерению политические лидеры могут быть классифицированы как тип с высоким доминированием, стремящийся перестроить систему политических и международных отношений, и тип с низким доминированием, стремящийся сохранить статус-кво Согласно второму измерению они разделяются на экстравертов и интровертов
"Доминантные" политические лидеры предпочитали силу, а "экстравертные" рекомендовали "включать" противников в систему отношений Политические Лидеры с высоким доминированием и интроверсией стараются переделать мир, создавая блоки, которые остановят потенциально разрушительную силу, причём, исключив из этих блоков своих противников Политические лидеры с низким доминированием и интроверсией обычно пассивно придерживаются обязательств сохранять статус-кво в международных делах, не проявляют особого стремления к власти
Экстраверты с низким доминированием также не стремятся к власти в международных отношениях, однако стараются проводить на деле последовательную политику любого рода Политические лидеры с экстраверсией и высоким доминированием стараются активно переделывать систему международных отношений Они много работают, чтобы 'организовать все державы в какую-то упорядоченную систему, стремятся навести мосты между различными частями международной системы Такие политические деятели стараются осуществлять лидерство на глобальном мировом уровне
|
|
|
Между интравертами и экстравертами существуют большие различия. Интроверты более расположены к деятельности в такой системе международных отношений, которая бы функционировала благодаря не личностным механизмам, а абстрактным институтам, законам и принципам Политические деятели- экстраверты более заинтересованы в прямом вовлечении лидеров других государств в дискуссию и переговоры
На наш взгляд, ещё одной существенной социально-психологической характеристикой личности политического лидера, влияющей на его внешнеполитическое поведение, является его стиль руководства групповым принятием решений Эта характеристика представляет интерес с точки зрения анализа качества и техники принятия внешнеполитических решений кабинетом во главе с президентом
Существует три стиля руководства групповым принятием внешнеполитических решений: авторитарный, демократический и "отстранённый" Однако их нельзя путать со стилями политического лидерства, называющихся аналогично
Авторитарный стиль руководства группой при выработке политических решений отличается рядом существенных черт:
Руководитель лично обращается кподчиненным, чтобы узнать их позицию в удобном для себя порядке;
прерывает аргументацию говорящего, если считает её неверной или не схожей с его позицией;
он даёт знать каждому члену группы его место, его роль;
он делает самостоятельно выбор из предложенных альтернатив
Демократический стиль обладает иными чертами:
все члены группы высказываются в свободном порядке;
каждый аргументирует свою позицию;
руководитель лидер участвует в дискуссии наравне со всеми;
выбор делается исходя из победившей среди экспертов точки зрения
Для "отстранённого" стиля руководства групповым принятием внешнеполитических решений характерно:
|
|
|
невмешательство в порядок и содержание групповой дискуссии экспертов;
аргументация каждого эксперта заслушивается полностью;
руководитель не высказывает собственной позиции и в лучшем случае задаёт вопросы;
решение принимается им после дискуссии единолично и часто в отрыве от альтернатив, выработанных в ходе обсуждения Стиль межличностных отношений президента, выработанный за долгие годы, непосредственно проявляется в его политической деятельности Эта характеристика представляет интерес в первую очередь при анализе личности президента как партнера по переговорам
Существует ряд черт, которые свойственны тому или иному стилю:
способность вызвать доверие у партнёров;
умение налаживать отношения со "своими" и с "чужими";
способность к урегулированию межличностных конфликтов;
способность к эмпатии;
способность расположить к себе собеседников
Даже в ситуации обычных двусторонних переговоров президент с мягким, гибким стилем межличностных отношений может добиться больших результатов, поскольку и сам будет приятен партнёрам и сможет лучше понять их мотивы и задачи на переговорах Если же речь идёт о переговорах при урегулировании внутриполитических, конституционных или международных кризисов, в которых данный руководитель выступает либо третьей стороной-посредником, либо одной из враждующих сторон, то здесь от этого стиля во многом зависит исход дела Так, например, жёсткий стиль отношений порождает неуступчивость у другой стороны, нежелание пойти на компромисс Более того, на политический или международный конфликт наслаивается уже собственно межличностный
Обычно главы государств разделяются на два типа по критерию их взаимодействия в своём политическом окружении К первому типу относятся политические лидеры, опирающиеся только на единомышленников, старающиеся убрать подальше тех, кто не вызывает его доверие или мешает Другой тип представляют политические лидеры, которые стремятся иметь хорошие отношения и со "своими" и с "чужими", зная, что без опоры на других они не смогут решить ряд важнейших задач
|
|
|
Долгое время считалось, что политические лидеры первого типа являются трудными партнёрами по двусторонним переговорам, поскольку рассматривают вторую сторону заведомо как "чужих", если не как противников Однако с точки зрения психологии общения нужно сделать один важный акцент Порой именно эти руководители в силу умения, воспитания или природного обаяния описываются собеседниками как чрезвычайно приятные, милые партнёры Поэтому необходимо различать у руководителя манеру держаться в межличностных отношениях и принципы, положенные в основу этих отношений
Умение и желание принять другую сторону, увидеть и противоречия и точки соприкосновения, безусловно, способствуют руководителям второго типа в получении хороших результатов от общения с другими руководителями. И здесь очень важно знать, насколько широки возможности у такого руководителя за счёт своего обаяния и манеры общения располагать к себе собеседника, склонять к своей точке зрения Особенно, если речь идёт о посредничестве при урегулировании конфликта
Правила Советы Рецепты
Ваш стиль межличностных отношений сложился в раннем детстве Вы должны хорошо понимать его главные черты и управлять собой в общении с другими
Взаимодействуя с теми, кто стоит ниже Вас на социальной лестнице, Вы воспроизводите манеру общения с Вами Ваших родителей Вспомните, o была ли она для Вас приятной, способствовала ли она хорошему взаимопониманию Если они прибегали к наказаниям, не вызывало ли это у Вас желания отомстить или стремления к неповиновению? Возможно, Вы робели и замыкались в себе, не сумев проявить своих лучших качеств То же может произойти и с Вашими подчиненными или последователями
Взаимодействуя с более высокопоставленными фигурами, Вы воспроизводите свою манеру общения с родителями Постарайтесь не дерзить им и не заискивать Всегда можно соблюсти субординацию и иметь ровные уважительные отношения; Помните, что сохранение или повышение Вашей самооценки также важно, как и Ваших партнёров по взаимодействию
Старайтесь окружать себя людьми хорошо совместимыми с Вами если Вам нравится дарить другим тепло и любовь, Ваше окружение должно нуждаться в этом Если у Вас есть склонность всех проверять и контролировать, то можно найти людей, которым это не в тягость Главное, чтобы они не только хорошо знали свое дело, но и не страдали от Вашего стиля взаимодействия Иначе результативность совместных действий может сильно пострадать
|
|
|
Если Вы обнаружите, что Вы - интроверт и все время озабочены отражением чьей-либо агрессии, то это объясняется прежде всего подсознательной заботой о сохранении своего психологического пространства Проанализируйте, насколько серьёзна на самом деле угроза вторжения в него Возможно, после тщательного анализа Ваша точка зрения изменится и "агрессор" не будет казаться таким опасным и назойливым
Если у Вас сильная склонность к доминированию, помните, что это далеко не всем нравится Взаимодействуя с другими политическими лидерами, анализируйте, есть ли реальные основания для Вашего доминирования над ними Есть вероятность, что оно вызовет противодействие
Подозрительность нередко встречается у руководителей. Важно, чтобы она не вышла за пределы нормы и не превратилась в "паранойю" Поиск врага в каждом шкафу или в корзинке для бумаг сделает Вашу жизнь невыносимой Если Вы добрый человек и хорошо разбираетесь в людях, значит у Вас нормальное окружение, которому не нужно вредить Вам Постарайтесь продумать, кого Вы обидели в своем окружении и сделайте так, чтобы Вас простили Это снизит вероятность того, что Ваши подозрения окажутся обоснованными
Вы, вероятно, нашли, что манипулирование людьми Вам не чуждо Не делайте это грубо, не давайте людям повода почувствовать себя пешкой в Вашей игре Дайте им возможность понять, что вы вместе делаете общее дело
Руководя групповой дискуссией во время выработки альтернатив решения, дайте шанс каждому эксперту высказать свою точку зрения Не оценивайте качество их сообщений, не унижайте тех, кто сегодня не сумел блеснуть Отсутствие страха перед Вами и перед неприятными комментариями, спокойные и доброжелательные отношения помогут Вашим экспертам проявить себя с лучшей стороны
Единомышленники - не всегда безупречные эксперты Вашей позиции Обсуждая свою точку зрения с критиками, Вы "обкатываете" её в полемике, видите её слабые стороны
Выступая в качестве посредника при урегулировании конфликта между сторонами, выясните глубинные мотивы каждой, а также их взаимовосприятие Не забывайте и о своих личностных потребностях, которые Вы хотите удовлетворить, согласившись на эту роль,
Общаясь с другимруководителем, Вам важно установить развита ли у него склонность к доминированию Если да, то прямолинейные "соревновательные" отношения с ним могут затруднить достижение цели Возможно, что этот руководитель окажется псевдоэкстравертом, то есть интровертом по сути, но с манерами экстраверта Это не должно обмануть тех, кто анализирует поведение руководителя. Если этот руководитель интроверт, то нельзя допускать вторжения в его психологическое пространство Для каждого стиля межличностных отношений, сформировавшегося у партнера или оппонента, должна быть подобрана наиболее эффективная стратегия взаимодействия с учетом его личностных особенностей
Знание характера взаимодействия Вашего оппонента или партнёра с его советниками и стиля руководства групповым принятием решений будет способствовать прогнозу его решений.
Как делается выбор.
Американский политолог и историк Л. Пейпер автор известной монографии о личности президента Кеннеди, пишет: "Каждый президент имеет свой отличительный стиль, свой отличительный метод действия, который приспособлен к его особым нуждам и личности" Методы президентского принятия решения меняются не только в зависимости от личности политического лидера, но также и от обсуждаемой проблемы. Помощники президента, от которых он зависит в данный момент, события, которые занимают его мысли, - всё это, взаимодействуя с его установками, влияет на принятие особого решения
Под стилем принятия решений понимаются, таким образом, индивидуальные методы принятия решения Стиль принятия решений составляют несколько компонентов:
подход к получению новой информации,
характеристики мышления,
предпочтение определённой величины риска,
когнитивная сложность, то есть способность к анализу и синтезу,
информационные процессы,
способность противостоять двойственности
Подход к получению информации об объектах является очень важной характеристикой лидера, определяющей остальные познавательные процессы Здесь возможны различные варианты подходов к информации, но, главным образом, выделяются три
склонность воспринимать лишь ту информацию, которая совпадает с собственной точкой зрения;
склонность получать максимальную информацию о всех сторонах вопроса, отсутствие боязни противоречащей его точке зрения информации;
склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию о проблеме, но в сжатой до предела, схематической форме Не стоит говорить, что первый подход опасен и непродуктивен, способен привести политика к провалу Однако, к сожалению, он очень распространён и, что самое удивительное, наблюдается нередко у политических лидеров, державшихся у власти не один десяток лет Типичен этот подход для лидеров-тоталитаристов. Подобная склонность возникает и под воздействием стресса, например, в период острых кризисов, как защитная реакция Во время кризиса лидер получает огромное количество самой противоречивой информации, ощущает бремя принятия решения, связанного с риском, физическую усталость и дискомфорт Всё это часто приводит к деформации информационного поиска Но при изучении конкретного руководителя необходимо выявить типичный для него в нормальных, естественных условиях подход к получению информации
Второй подход является самым продуктивным Он позволяет руководителю иметь наиболее объёмный образ проблемной ситуации или же какого-либо объекта Такой образ может максимально приблизить руководителя к реальности Противоречащая его позиции информация ещё раз заставит проанализировать ситуацию, скорректировать собственную точку зрения Кроме того, такой информационный подход даёт лидеру возможность не быть полностью зависимым от своих экспертов-советников и при совместной выработке решений нередко быть с ними на равных Конечно же склонность к получению максимальной информации обо всех сторонах вопроса ещё не полностью страхует политического лидера от возможных ошибок Однако стремление "к наиболее широкой и адекватной информации помогает политическому лидеру чаще принимать решения, более отвечающие международной реальности
Третий тип информационного подхода - стремление получить объективную, но сжатую до предела информацию - является весьма распространённым, но не слишком продуктивным для лидера Подобный подход встречается у людей, привыкших к взаимодействию с пирамидой бюрократического аппарата, доверяющего людям, профильтровывающим информацию на нижних уровнях Однако ещё в 1978 г известный американский исследователь РБеттс обнаружил, что часто политический лидер из-за подобной структуры в разведывательных органах, обрабатывающей информацию перед подачей её "наверх", становится перед лицом политического кризиса
В оценке стиля принятия решения лидером очень важным критерием является когнитивная сложность, то есть уровень дифферекциации и интеграции, который характеризует информационный процесс политического лидера Она проявляется в письменных и речевых текстах
Когнитивная сложность имеет два взаимосвязанных аспекта: концептуальную сложность и интегративную сложность Концептуальная сложность представляет собой степень дифференциации, которую лидер демонстрирует при описании или обсуждении других людей, политики, идей или вещей Чем более концептуально прост лидер, тем сильнее у него тенденция классифицировать объекты и идеи с помощью двумерных измерений, хорошо-плохо, чёрное-белое, или-или; тем сильнее его нежелание видеть двойственность в окружении и реагировать скорее однообразно на объекты и идеи
Интегративная сложность означает способность соотносить различные элементы и измерения проблемы или ситуации путем созданий комбинаций, синтеза, интеграции Различные уровни дифференциации и интеграции в информационном процессе имеют результатом различные стратегии решения Таким образом, интегративная сложность является атрибутом процесса получения, интерпретации и интеграции информации.
Характеристики мышления лидера могут быть paccмотрены как собирательное понятие Здесь скорее надо говорить о конкретных свойствах мышления: гибкости, продуктивности, скорости, аналитичности
Очень важной характеристикой, входящей в стиль принятия решения лидером, является догматизм. Для догматичного руководителя чрезвычайно важны традиции, правила, принципы при восприятии новой информации и при принятии решения Как указывают РВаккиано и его коллеги, догматик - "консервативен и уважает установленные идеи" Он не захочет изменить политический курс, который он рассматривает как традиционную часть репертуара деятельности его организации.
Гибкость мышления лидера теснейше связана с его подходом к получению информации. Если он получает широкую и разностороннюю информацию, то он оперирует более адекватными объемными образами, позволяющими мыслить большим набором категорий В то же время жёсткость мышления нередко определяется большим количеством политических стереотипов, однако стереотипность мышления не может рассматриваться однозначно как препятствие к изменению курса, повороту его в иное русло Стереотипность суживает эту способность, но всё жеруководитель, оперирующий в основном в своём мышлении политическими стереотипами, может трансформировать своё поведение в мире, придать ему другую направленность Президент Рейган доказал это на практике советско-американских отношений за восемь лет пребывания во главе администрации США
Здесь очень важно подчеркнуть, что, исследуя того или иного лидера, нужно определить: являются ли политические стереотипы, употребляемые им в речи, стереотипами его мышления или же это лишь риторический приём в расчете на аудиторию? В случае Рейгана это часто совпадало В случае Кеннеди стереотипы в речах нередко не являлись стереотипами мышления
Продуктивность мышления отражает способность лидера к рождению новаторских и оправданных реальностью политических идей Не секрет что в большинстве правительств мира политическая стратегия вырабатывается определённой группой людей Однако политический лидер весьма часто стоит перед задачей быстрого решения, принципиально нового подхода к проблеме, без опоры на советников и экспертов В таких ситуациях непродуктивность мышления может привести политического лидера к серьёзным затруднениям и даже кризисам При динамическом развитии политической ситуации, особенно конфликтной, неспособность к принципиально новым подходам и идеям столь же губительна, как и опора на отжившие и уже не соответствующие моменту стереотипы
Скорость мышления руководителя очень существенная характеристика как для выживания его компании в момент экономического, так и его самого в качестве главы компании. Конечно же можно говорить лишь об относительной медлительности мышления у некоторых лидеров, поскольку тугодум просто в силу естественного отбора не может стать руководителем. компании. Правда, надо оговориться, что сильно задержавшийся в кресле главы компании руководитель зачастую уже в силу старческого возраста, склеротического процесса в головном мозге и физического недомогания теряет свои мыслительные способности, в том числе и скорость мышления Однако, считая, что у лидера скорость мышления должна быть (если это не марионетка, а реально действующее лицо) достаточно высокой, то всё же некоторые лидеры демонстрируют особо быстрое мышление Обычно это описывают как скорость мыслительной реакции в ответ на проблемную ситуацию Такой руководитель реагирует быстро выдавая оценку событию с точки зрения его причин и последствий, оставляя за собой право переоценить его в случае дополнительной информации
Аналитичность мышления лидера существенно влияет как на формирование долгосрочной стратегии, так и на принятие экстренных решений в острых политических и экономических кризисах Способность выявить все составные элементы ситуации, их взаимосвязь, структуру в целом позволяет лидеру увидеть причинно-следственные связи в явлениях Если у лидера нет склонности к анализу ситуации, но есть тенденция воспринимать её поверхностно как данное, в её абсолютном значении "хорошо" или "плохо", то ошибочность-политического поведения во многом предопределена
тиль принятия политических решений строго индивидуален для каждого политического лидера Он может быть:
гибкий стиль со склонностью к риску;
гибкий, но со склонностью к осторожности;
жёсткий со склонностью к риску;
жёсткий со склонностью к осторожности
Руководитель с гибким стилем принятия решений и со склонностью к риску будет анализировать при выборе альтернатив большое число аргументов "за" и, "против", стремясь решить в пользу той альтернативы, которая с его точки зрения больше приблизит его к цели При этом риск как разделяемая им ценность не будет служить сдерживающим фактором И более рискованная как с точки зрения возможных негативных последствий в случае неудачи, так и с точки зрения невысокой вероятности позитивного исхода, альтернатива может быть избрана в результате политического решения Таким образом, часто все плюсы от всестороннего анализа ситуации нивелируются минусами от излишней склонности к риску, и это приводит компанию во главе с лидером с таким стилем принятия решений на грань политического или экономического кризиса.
Гибкий и со склонностью к осторожности стиль принятия политических решений является, вероятно, самым предпочтительным для лидера. Зачастую неправомерно ставится знак равенства между осторожностью и робостью, нерешительностью руководителя.
Склонность к осторожности не мешает принимать смелые политические решения, те альтернативы, последствия которых в случае неудачи будут менее неприятными, а вероятность положительного исхода выше
Руководитель с жёстким стилем принятия решений и со склонностью к риску, как правило, не рассматривает аргументы, противоречащие его предварительной позиции по поводу избираемой альтернативы Даже если ситуация складывается явно не в пользу этого выбора, он, как правило, не отказывается от своего и не пересматривает решений даже под воздействием новой существенной информации Рискованное решение будет приниматься без оглядки на последствия, без учета дополнительных данных о малой вероятности успеха
Руководитель с жёстким стилем принятия решений и со склонностью к осторожности всё же менее опасен и для собственнойкомпании, и на рынке. Хотя сдвинуть его с изначальных позиций бывает крайне затруднительно даже с помощью самой впечатляющей новой информации, тем не менее, тяга к осторожности по крайней мере уменьшает вероятность опасных инициатив и акций Однако, считая альтернативу оптимальной также и с точки зрения осторожности, такой лидер подчас не сможет оценить последствия её негативного исхода при поступлении новой информации Будучи неспособным отойти от своего стереотипного видения ситуации, лидер будет думать, что эта информация неверна, тенденциозна, или вовсе не воспримет её
Правила Советы Рецепты
Проанализируйте особенности стиля вашего руководителя в принятии решений. И дайте ему следующие рекомендации:
Если Вы обнаружили у себя нежелание узнавать информацию, которая опровергает Вашу точку зрения, подумайте о том, что жизнь всегда сложнее наших гипотез' Возможно, эта информация поможет Вам найти оригинальный подход к решению проблемы Эффективное решение -это всегда экономический успех
Не полагайтесь на информацию, приходящую из единственного источника Этот источник может ошибаться или лгать Вам Различные, не связанные между собой источники информации помогут Вам увидеть стереоскопическую картину, которая будет ближе к реальности
Если Вы затрудняетесь проанализировать проблему до мелких нюансов или восстановить целостную картину по отдельным деталям, обязательно поручите сделать это экспертам.
Эффективному решению должны предшествовать анализ проблемы и интеграция всей информации о ситуации Помните, что в период, предшествующий кризису, Ваша способность к объединению различной информации может снизиться
У всех людей есть свои стереотипы мышления и восприятия Постарайтесь понять, какие стереотипы больше всего влияют на видение политики вашим руководителем. Он сумеете отказаться от некоторых из них, если перестанете рассматривать политические объекты - страны, нации, партии, лидеров и тд - через призму категории "все" Стереотипы типа "все чеченцы - бандиты, а бизнесмены - жулики" помешают Вам найти полезных партнёров среди этих людей
Склонность к риску или осторожности сформировалась у Вас ещё до начала карьеры Однако Вы можете её контролировать и управлять ею в зависимости- от ситуации Помните, что нерешительность не равна осторожности, неоправданный риск не тождественен смелости Не стыдитесь лишний раз взвесить все плюсы и минусы последствий Вашего решения Последствия могут оказаться тяжелее и опаснее, чем это кажется на первый взгляд
Стремление сохранить курс Вашей компании неизменным, то есть догматизм, сильно затруднит поиск новых решений в трудных ситуациях Постарайтесь проявить гибкость, поскольку Вы как политик будете иметь успех, если эффективно решите проблему, а не станете сосредоточиваться на сохранении традиций.
5.3. Как руководитель реагирует на «кризисный синдром». Устойчивость к стрессу и механизмы его преодоления.
Руководители постоянно испытывают действие стресса в связи с хронической необходимостью принятия решения по различным делам государственной важности В е кризисных ситуациях, для которых характерны, по определению Ч. Херманна, ограниченность времени для принятия решения, их неожиданность и, главное, угроза основным ценностям компании, стресс, испытываемый лидером, возрастает драматически"
Стресс как субъективное состояние организма имеет различные уровни: психологический, психофизиологический, физиологический и другие Нас интересует прежде всего психологический уровень, однако придется по необходимости затрагивать и остальные.
В исследованиях психологического стресса у лидеров широко распространенным является понятие "стимул" или "стрессор", то есть в случае экономического кризиса угроза основным ценностям или целям компании. Однако, важнейшим элементом является интерпретация лидером этого стрессора, во-первых, как угрозы этим ценностям и целям и, во-вторых, как угрозы чему-то важному персонально для него То есть в большой зависимости от интерпретации находится сама реакция руководителя на этот стрессор, величина которого оценивается субъективно.
Изучая индивидуальную реакцию лидера на стресс в конкретном случае, необходимо понять образ-значение данной ценности или цели, воспринимаемый лидером Какие конкретно аспекты этих ценностей или целей имеют для него личностный смысл?
Проблема интерпретации стрессора неизбежно подводит к двум другим вопросам, касающимся реакции лидера на стресс: во-первых, реакции должны иметь чисто индивидуальный характер и, во-вторых, реакция будет зависеть от степени идентификации лидером собственных целей с целями компании. И тогда в этом случае формула французского абсолютизма "Государство - это я" приобретает дополнительный смысл для лидера с таким убеждением
Индивидуальный характер реакции лидера на стресс обусловлен действием различных особенностей его организма в широком диапазоне: от уровня выделения гормонов катехо-ламинов и скорости реакции до специфических процессов восприятия и мышления, позволяющих ему воспринимать серьёзные стимулы как слабые или наоборот Реакция на стресс будет изменяться также в зависимости от выработанных руководителем в своём раннем опыте личностных защитных механизмов
Руководители обычно достаточно уязвимы при восприятии угрозы ценностям и целям компании, поскольку они часто идентифицируют их с собственными Во-первых, эти ценности и цели, для которых возникла угроза, могут быть вполне их собственными ценностями, которые руководители должны защитить, и целями, которые они хотят достичь Во-вторых, если лидер не имел бы сильную идентификацию скомпанией, не воспринимал бы себя и компанию как единое, он вряд ли бы сделал карьеру в высшем эшелоне власти. И в-третьих, успех лидеров может зависеть от эффективного достижения тех целей, которым создалась угроза на международном рынке.
Известный американский специалист в области исследования стресса у политических лидеров ТВигеле определяет "стресс как тревогу, страх и/или биофизиологические изменения, которые развиваются как внутренняя реакция индивида на внешнюю нагрузку, вызванную патогенным фактором, стрессором или жизненным кризисом, который воспринимается как составляющий сильную угрозу одной или более ценностям политика" Сталкиваясь со стрессором, политический лидер обычно с помощью советников делает когнитивную оценку того, является ли этот стимул угрожающим
В поведении лидера возникают определенные вербальные (словесные) и невербальные изменения, свидетельствующие о том, что руководитель переживает стресс Внешними индикаторами стресса являются:
выражение лица,
жесты,
движения тела,
характеристики голоса,
содержание и структура речи и другие
Изменения речи лидера могут быть во время стресса самыми разнообразными Речь может стать взволнованной с более частым употреблением междометий или оборотов типа "так сказать", "вы знаете" Учащаются повторы слов, фраз и целых предложений, а также изменения и поправки только что произнесённых фраз. Убыстряется темп речи, увеличивается скорость и сокращаются паузы
К числу невербальных индикаторов стресса относится напряжённость тела, сопровождающаяся бесцельными или спонтанными движениями, миганием, жестикуляцией, игрой с ключами, авторучкой, хрустом пальцев Присутствуют признаки стресса и на лице, лидер хмурит брови, таращит глаза так, что по периметру радужки становится видна склера Голос приобретает более высокие ноты, меняется его интенсивность
Во время стресса возникает раздражённость, сопровождающаяся возрастанием числа заявлений о дискомфорте, оценочных заявлений, улыбок через силу, а также уменьшения позитивных кивков головой Кроме того, у лидера в состоянии стресса значительно повышается бдительность; Он внимательно фиксирует других людей взглядом, смотря прямо в глаза, сохраняя при этом очень жёсткую позу
Итак, после восприятия, интерпретации и интернализации политической угрозы у лидера начинаются внутренние процессы, направленные на преодоление стресса, или, как их еще называют, процессы адаптации
Адаптация к стрессу включает продолжающуюся оценку или переоценку любых возможных реакций на стресс Адаптация может идти по пути активизации защитных личностных механизмов или по пути выработки новых форм, поведения, обычно не свойственных лидеру Часто отмечается также изменение интенсивности различных форм поведения, иногда до их полного спада
Типичным примером адаптации руководителя к стрессу с помощью личностного защитного механизма является избегание ситуации угрозы, дистанцирование себя от события или отрицание самой ситуации Когда лидер старается психологически выйти из стрессовой ситуации, убежать от неё, для него характерно увеличение физической дистанции со своими подчиненнымии, с кем он взаимодействует по поводу данной угрозы Он начинает более часто употреблять жесты, символизирующие отталкивание, а также слова, указывающие на дистанцию с объектами и людьми, имеющими отношение к данной ситуации Отрицание ситуации как таковой сопровождается словами "нет", "никогда", а также увеличением числа отказов
Другим типом адаптации к стрессу является борьба с угрожающей ситуацией с целью её устранения При этом лидер может развить целенаправленную деятельность, ориентированную на решение проблемы В этом случае увеличивается его взаимодействие со своими советниками и членами группы, принимающей решение, возрастают его требования новой информации и стремление к обратной связи В речи учащаются ссылки и упоминания проблемы
Осуществляя борьбу со стрессовой ситуацией, лидер может пойти по пути агрессивного поведения У него повышается интенсивность голоса, движений, направленных на других людей Увеличивается число враждебных заявлений Борясь с ситуацией, лидер может сделать свою позицию более жёсткой, увеличив в речи использование слов "всё", "всегда", "исключительно", а также начинает применять очень узкий набор слов и выражений, демонстрируя обычно не свойственную ему бедность словаря В борьбе со стрессором лидер может пойти по пути обмана Стараясь обмануть всех, включая свое окружение, он демонстрирует меньше улыбок, даёт короткие ответы, сильно жестикулируя руками
Третьим типом адаптации лидера к стрессу является бездействие В этом случае лидер может проявлять амбивалентное поведение, вроде намереваясь как-то решать проблему, но ничего при этом не делая Характерным для политического лидера будет употребление "квалифицирующих" слов типа "возможно", "может быть", а также одновременное употребление позитивных и негативных оценок в отношени
|
|
|
