 |
Тут думаю многие догадались. Второй магазин повесил рекламу-вывеску «Вход здесь».
|
|
|
|
Кто такие трабл-шутеры?
Термин впервые появился в 1905 году. Словари так определяют людей этой профессии:
1. человек, который пытается найти решение проблемы или конец разногласиям;
2. эксперт в решении дипломатических и политических споров, которые зашли в тупик;
3. специалист по решению трудностей в любой сфере деятельности и в любой стране.
Трабл-шутеры – люди, которые, если перевести буквально, «отстреливают» проблемы, то есть ликвидируют их. Причем речь идет о глобальных вопросах крупных частных и/или государственных компаний, которые так и не смогли решить штатные и приглашенные специалисты.
По той информации, которую нам удалось найти, количество трабл-шутеров на сегодня не больше 100 человек на весь мир
Уникальность профессии
Чем они отличаются от кризис-менеджеров или бизнес-консультантов? Бизнес- и кризис-консультанты в основном используют известные, хоть и углубленные, методы и подходы к решениям проблем. Шутеры же не занимаются созданием антикризисных планов и перенаправлением финансовых потоков, скрупулезным анализом причин и последствий кризиса, реструктуризацией администрации компании. Они могут даже не иметь соответствующего образования в финансовой или управленческой сфере. Для непосвященных, наверняка, это тоже кажется почти волшебством.
Основные отличия в работе трабл-шутеров таковы:
1. умение смотреть на вещи под совершенно иным углом;
2. нахождение единого рационального решения;
3. ответственность за результат, ведь на кону гонорар и репутация;
4. минимум времени и средств на реализацию решения.
Однажды я принял решение о том, чтобы передвинуть оборудование на складе и высвободил для компании более 20 миллионов гривен. В этой компании надо мной до сих пор иногда подшучивают: «Что может Дьяков? Да только мебель передвигать!».
|
|
|
Это третья по размеру в Украине аптечная компания, у которой 170 торговых точек. Медикаменты поставляли в аптеки два раза в неделю. Из-за большого объема продаж приходилось держать значительный товарный запас на этих торговых точках. Огромный штат сотрудников начинал работать в полдевятого утра и работал до восьми вечера. Люди страшно уставали, перерабатывали. Все переработки приходилось оплачивать. Компания несла значительные издержки.
Я люблю «щупать» процессы своими руками. Решая проблему с переработкой, я две недели наблюдал за работой на складе. Просто стоял на одном месте и смотрел за тем, как все работает. Можете представить, сколько было остроумных замечаний в мою сторону. В конце концов принял решение: переставить мебель на складе. Такое решение исключило возможность перемещать товар с места на место дважды. В результате рабочий день на складе заканчивался не в восемь вечера, а в четыре дня. Сейчас товар поступает на торговые точки ежедневно, затраты на оплату труда снизились на 40%, уменьшился товарный запас на складе и на торговых точках, в оборот вернулась выручка за 8-10 дней, а это, как я говорил, больше 20 миллионов гривен.
Так, в начале XX века компании Sears Roebuck и Montgomery Ward & Co выпускали каталоги для продажи товаров по почте (в других вариациях этой истории просто говорится о безымянных компаниях, которые издавали каталоги вроде «желтых страниц»).
Чтобы убрать конкурента, Sears наняла трабл-шутера, который предложил выпускать каталог с тем же объемом информации, но меньшего формата. Sears выиграла эту гонку, оставив Montgomery с их «громоздкой книгой» далеко позади в продажах. Это банальная психология – мы кладем сверху стопки книги меньшего размера, а книги побольше под них, из-за чего они используются реже и зачастую больше не покупаются.
|
|
|
Еще одна история звучит так. Компания хотела повысить производительность на заводе, не выплачивая премии сотрудникам за переработку. По совету трабл-шутера возле каждого из рабочих станков на полу написали мелом, сколько деталей было изготовлено на нем за день. Эта цифра менялась ежедневно в конце смены каждого рабочего. В итоге без дополнительных затрат, кроме гонорара специалисту, компания улучшила показатели производства – ведь никто из рабочих не хотел демонстрировать тот факт, что он работает хуже других.
Компания Nike создала производство спортивных кроссовок в бедной африканской стране. На работу за небольшую плату стали нанимать местное население. Главный просчет заключался в том, что каждый из работников стал красть конечную продукцию. В скором времени все жители окрестных поселков стали ходить в современных кроссовках, каждая пара из которых равнялась их годовой зарплате.
Решение установить пропускной пункт тоже не решило проблемы – охранник был местным и просто за проход "собирал дань" кроссовками. Не решили проблему ни видеокамеры, ни увольнения. Единственный выход был – полностью свернуть производство. Но это огромные деньги, а компания итак уже сильно потратилась и на оборудование, и на системы охраны, не говоря уже о зарплате, которая платилась не только работникам, но и новым, европейским, охранникам.
Приглашенный трабл-шутер выслушал ситуацию и, как гласят легенды, сразу же ее решил. Он предложил компании Nike создать еще одну фабрику в соседней стране. Чтобы тут производились кроссовки исключительно для левой ноги, а на другом предприятии для правой. Естественно, первое время кражи продолжались, но потом полностью прекратились. В такие кроссовки только одноногих одевать.
По легенде дело было в Америке. На одной улице было три одинаковых магазина. У всех магазинов примерно одинаковый ассортимент, дизайн витрин и торговая площадь. Естественное, магазины борются за каждого клиента. А что важно для магазина? Разумеется, внешняя реклама — вывеска. Первый магазин решил привлечь посетителей ценами и написал «Всегда низкие цены». Третий магазин решил привлечь посетителей ассортиментом товаров и написал «Всегда большой выбор товаров».
|
|
|
Тут думаю многие догадались. Второй магазин повесил рекламу-вывеску «Вход здесь».
Страховая компания наращивала портфель б/у автомобилей, требовалось всё больше оценщиков, чьи услуги дорожали из-за бума кредитования. Попросили «решить проблему». Малой командой создали систему уравнений, моделям автомобилей рассчитали коэффициенты влияющих параметров, создали веб-сервис принимающий СМС. Отрекламировали короткий номер 3344, на который предложили направлять параметры транспорта для мгновенной оценки. Услуга заслужила популярность конкурентов и барыг авторынков, которые атаковали сервис запросами.
Страховая компания избавилась от оценщиков и получила легальную возможность делать предложение абонентам, посылавшим сообщения на указанный номер.
|
|
|
