Второй поход по выявлению ошибок при бюджетировании

Основываясь на втором походе по выявлению основных ошибок при бюджетировании на предприятии, выделяют следующие недостатки в бюджетировании:

1. Основное затруднение связано с тем, что у готовой системы бюджетирования нет шаблонов. Она всегда уникальна на каждом конкретном предприятии. Да, есть успешные внедрения, которые работают и приносят ожидаемые результаты, но этот успех носит сугубо локальный характер. В руках другого управленца выработанная технология может не иметь ценности вообще. Почему так происходит?

В первую очередь нужно осознать, что бюджетирование – это управленческая технология. И если мы говорим о бюджетировании как об инструменте управления, то при его внедрении необходимо ориентироваться на следующие факторы:

Во-первых, это цели, который преследует собственник организации. Во-вторых, это возможности организации, с учетом того, что она работает не сама по себе, а во внешней конкурентной среде. В-третьих, это проблемы организации. Проблемами организации можно назвать разрывы между пожеланиями собственника бизнеса и возможностями организации.

Проблемы бюджетирования нужно рассматривать во взаимосвязи с проблемами организации, так как организация и ее система управления – это единое целое. Получается, что уникальные по своей внутренней структуре организации просто не могут породить типовую систему бюджетирования, как и невозможно применить чужую систему бюджетирования в каждой уникальной компании. В любом случае потребуется процесс адаптации, изменения позаимствованной системы под критерии и требования руководства компании.

Вообще, менеджеры в России, в отличие от Запада, более ориентированы на готовые рецепты. Часто выдвигаются требования выдачи готовых решений, а предложения по собственной разработке воспринимаются негативно. Хотя самое важное – это перенять сам принцип и разработать собственные управленческие методы, формы и детализацию бюджетов, степень ответственности подразделений и т.д.

2. Вторая немаловажная сложность, возникающая на начальных этапах внедрения бюджетирования, - это готовность руководства и сотрудников к изменениям.

Зачастую руководители буквально утопают в текущих делах. Возможно, дело в неумении руководителей организовать самих себя, распределять полномочия, а не заниматься незначительными делами. Может быть, организовать себя и свою работу не умеют подчиненные. В любом случае, система бюджетирования – мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной.

Очень сложной проблемой является пассивное участие генерального директора в бюджетировании. Если такая ситуация имеет место, то бюджетирование практически со стопроцентной вероятностью не будет использоваться в реальном управлении организацией.

3. Еще одной организационной проблемой может стать формирование проектной команды. Проектная команда должна включать а себя сотрудников самой компании, обладающих знаниями специфики бизнеса, хорошо разбирающихся во внутренних процессах компании. Руководителем проектной команды обязательно должен быть человек, обладающий знаниями и опытом внедрения бюджкетирования.

У проекта должен быть особый статус, так как для успешного внедрения заниматься им нужно не при наличии свободного времени, а постоянно. Это потребует значительного отвлечения специалистов от их текущих обязанностей. Нужно понимать, что персонал должен быть заинтересован в работе на данном проекте, поэтому для проектной команды обязательно должна быть разработана система мотивации.

Кроме того, важно, чтобы система бюджетирования была доступной и понятной для всех участников постановки. Иначе весь процесс бюджетирования будет носить чисто формальный характер: «руководство велело составить очередной бюджет – вот мы что-то и насчитали».

Чтобы избежать подобной ситуации, при разработке системы бюджетирования следует как можно более подробно описывать ее и закреплять в соответствующих положениях. В положениях должна быть обязательно прописана ответственность сотрудников за конкретные бюджеты, последовательность формирования бюджетов и правила их консолидации, аналитические разрезы планов, форматы бюджетов, шаг планирования и корректировки планов.

Пример:

В одной небольшой компании система бюджетирования строилась более года, методом проб и ошибок нарабатывался опыт планирования в компании. Однако формировавшаяся система не находила своего отражения на бумаге, а хранилась лишь в головах экономистов, которые занимались планированием. Руководитель считал формирование регламентных документов и положений занятием бессмысленным и только отнимающим у его подчиненных время. «Они и так все знают и хорошо работают», - говорил он. Проблема возникла тогда, когда носители основных знаний и наработанного опыта покинули компанию. Построенная система стала неработоспособной.

4. Распространенной ошибкой, которую допускают организации при постановке бюджетирования, является попытка решить эту задачу в рамках текущей деятельности. Такой подход приводит к тому, что задача внедрения бюджетирования решается по остаточному принципу (если будет время).

Проектный подход к решению задачи постановки бюджетирования предполагает определение конкретных результатов, которые должны быть получены на выходе проекта и каждого из его этапов, наличия четкого плана действий, определение временных рамок проекта, состава исполнителей, бюджета проекта.

Бюджетирование не должно внедряться как дань моде. Не следует также воспринимать его как мгновенное решение проблем. Это всего лишь инструмент, который становится полезным в умелых руках. Если бюджетирование реально не используется в управлении, то это означает, что все затраты (денег и времени), связанные с его поддержанием, являются не эффективными, так как результата они не дают.

Постановка бюджетирования – процесс серьезный и нередко длительный, требующий внимания и инициативы со стороны собственников и руководителей подразделений. Важно построить полную систему бюджетирования, так как иначе нельзя будет добиться того, чтобы эта система работала в полную силу.

Пример:

Часто в российских компаниях учет ведется в программах Excel, а это влечет за собой двойной/тройной ввод данных, постоянные сверки и расхождения результата, исправления задним числом и пр. В итоге управленческая отчетность кладется на стол руководителя в середине или конце следюущего месяца, когда времени на то, чтобы использовать ее для принятия управленческих решений, уже нет. Все рабочее время работников финансового отдела и бухгалтерии уходит на ведение учета и его сверку. Разумеется, на проекты по постановке системы управления финансами не остается ни времени, ни сил. Единственный выход – это выделить для проведения проекта отдельных сотрудников, освободив их от рутины, либо нанять специалистов со стороны.

5. В качестве пятой проблемы следует выделить проблему подбора программного решения для автоматизации системы бюджетирования. В случае если информация собирается в ручном или полуручном режиме, это может приводить к арифметическим ошибкам и затягиванию сроков подготовки отчетов.

Автоматизация финансовой модели означает, что практически все расчеты автоматизированы, а все фактические цифры бюджетов получаются автоматически после того, как информация из первичных документов была занесена в базу в соответствии с управленческой учетной политикой.

Что касается плановых цифр бюджетов, то автоматизация означает возможность ввода информации в бюджеты сразу несколькими пользователями, при этом каждый участник процесса бюджетирования может получить всю необходимую информацию, которая должна быть использована в соответствии с принятой методикой планирования. При заполнении плановых бюджетов в информационной системе автоматически должны использоваться все нормативы и ограничения, которые были приняты в финансовой модели бюджетирования.

Есть несколько подходов к автоматизации системы управления организацией, в том числе и бюджетирования. Первый подход: автоматизацией начинают заниматься с самого начала или даже весь проект по постановке бюджетирования основывается на выбранном программном продукте. Данный подход оказывается очень затратным и по деньгам и по времени, но результат при этом часто не достигается.

Второй подход: сначала прорабатывается методическая и организационная составляющая бюджетного управления, и только после этого переходят к автоматизации. Данный подход позволяет понять, какая система бюджетирования нужна, как она должна использоваться и что нужно для того, чтобы бюджетирование действительно функционировало.

То есть сначала необходимо понять, какие стоят перед компанией задачи, какой должна быть система бюджетирования в идеале, а уже потом под эту схему выбирать программный продукт с необходимым именно вашей компании функционалом.

Принимая решение о постановке системы бюджетирования, нужно четко понимать предназначение данной технологии, ее возможности и только после этого ставить вопрос о необходимости внедрения.

Рассмотренные ошибки – это наиболее типичные проблемы. В реальной жизни на постановку бюджетирования может влиять гораздо большее число факторов. Однако важно помнить главное: даже перенимая опыт наиболее успешных компаний, нельзя слепо копировать их систему бюджетирования, нужно разрабатывать собственную.

Подводя итоги, необходимо отметить, что, по оценкам специалистов консультационных компаний, фирмы, не формирующие годовые бюджеты, теряют в течение года до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо, составив бюджет, постоянно сравнивать его с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: