 |
Основные принципы управления стоимостью проекта
|
|
|
|
ЛЕКЦИЯ 7
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
Основные принципы управления стоимостью проекта. Бюджетирование проекта. Методы контроля стоимости проекта.
Основные принципы управления стоимостью проекта
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте лекции управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.
Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы:
Ø оценку стоимости проекта;
Ø бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
Ø контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
На рисунке 7.1 представлена иерархия показателей стоимости, соответствующая иерархии управления на фазах жизненного цикла проекта. При расчетах стоимости на определенном уровне необходимо сформировать порядок ее получения из стоимостных оценок (показателей) более низкого уровня, т. е. определить правила агрегирования показателей и применения функций, которые обеспечат достоверную связь стоимостных оценок (показателей) нижнего уровня с оценками верхнего уровня.
|
|
|
Первый уровень (элементные показатели ресурсов и стоимости) соответствует научно-исследовательским работам, стоимостным расчетам при разработке детальной проектной документации, расчетам при составлении конкретных калькуляций, а также при взаиморасчетах за выполненные работы.
На втором уровне начинается агрегирование, создание укрупненных сметных нормативов, основных показателей, используемых при разработке сметной документации на стадии рабочей и проектной документации при составлении актов выполненных работ для взаиморасчетов, при подготовке оферты[1] подрядчика для участия в торгах.
Рис. 7.1. Дерево стоимости инвестиционного проекта и уровни агрегирования стоимостных расчетов
Третий уровень укрупнения показателей используется при внутрифирменном планировании, на стадии проведения подрядных торгов, при разработке инвесторской сметы, при региональном планировании объемов инвестиций, а также при предварительных расчетах стоимости комплексов, этапов, укрупненных показателей для определения сроков и авансирования работ.
Четвертый уровень представлен на дереве агрегирования и стоимости расчетов рядом укрупненных, удельных показателей, прейскурантами на строительство зданий и сооружений, показателями стоимости конструктивных элементов. Показатели четвертого уровня используются на предпроектных и проектных стадиях, при разработке концептуальной и инвесторской сметы, региональном планировании объемов инвестиций.
На пятом уровне происходит окончательное формирование договорной стоимости инвестиционного проекта, что соответствует стадии концепции проекта. При осуществлении проекта верхнему пятому уровню дерева стоимости должны соответствовать суммарные затраты и определенная прибыль всех участников инвестиционного цикла; рассчитывается фактическая стоимость. фактическая себестоимость, рентабельность, а также ряд других показателей (фактический расход материалов, фактические трудозатраты, сроки, производительность и т. п.), необходимых на завершающей фазе для анализа, контроля, создания банка аналогов управления стоимостью проекта.
|
|
|
Так соблюдая процедуры укрупнения затрат, считая заданными затраты участников проекта и двигаясь вверх по стоимостным уровням, определяют вариант минимальной стоимости из нескольких вариантов на конкретном уровне агрегирования.
Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат. Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.
Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на протяжении проекта. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвестиционной фазе проекта. Возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.
|
|
|
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе; оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устройства и производственные мощности; рабочий труд; расходные товары; материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; перевозки т. д.
Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта, но в общем случае типичны:
1 - определение потребностей работы в ресурсах;
2 - разработка сетевой модели;
3 - разработка структуры разбиения работ (СРР);
4 - оценка затрат в разрезе структуры разбиения работ;
5 - обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих;
6 - выработку основного направления действий;
7 - оценка затрат для каждого элемента СРР;
8 - согласование базовых затрат с высшим уровнем управления;
9 - обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале;
10 - разработка схемы линейной ответственности;
11 - разработка детальных графиков;
12 - формирование суммарного отчета по затратам;
13 - включение результатов оценки затрат в документы проекта.
Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта.
Различают три вида затрат:
Ø обязательства;
Ø бюджетные затраты;
Ø фактические затраты.
Обязательства возникают при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.
|
|
|
Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.
Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта либо в момент выплаты денежных средств.
Реальное соотношение видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя:
Ø соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;
Ø политику оплаты счетов в организации;
Ø период поставки основного оборудования;
Ø график выполнения работ по субконтрактам;
Ø влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования.
Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие:
Ø стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;
Ø затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;
Ø затраты на строительство: производственные и административные помещения;
Ø текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;
Ø снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.
Бюджетирование проекта
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.
|
|
|
Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
Бюджет может составляться в виде:
Ø календарных планов-графиков затрат;
Ø матрицы распределения расходов;
Ø столбчатых диаграмм затрат;
Ø столбчатых диаграмм кумулятивных затрат (нарастающим итогом);
Ø линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат;
Ø круговых диаграмм структуры расходов и пр.
Форма представления бюджетов зависит от:
Ø потребителя документа;
Ø цели создания документа;
Ø сложившихся стандартов;
Ø интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:
Ø предварительными (оценочными);
Ø утвержденными (официальными);
Ø текущими (корректируемыми);
Ø фактическими.
|
|
|
