 |
Разработка и согласование бюджета маркетинга
|
|
|
|
Планирование может осуществляться различными способами. Принятая процедура должна быть простой, но охватывать всю фирму, прежде всего тех, кому будет поручено выполнять соответствующий план. Чаще всего она состоит из двух этапов:
— руководители подразделений, управляющие товарами и марками определяют свои потребности в финансировании для реализации поставленных целей; эти данные обобщаются менеджером по маркетингу и представляются исполнительной дирекции и совету директоров;
— исполнительная дирекция и совет директоров анализируют бюджет, оценивают совместимость конкретных целей и средств с широкими целями фирмы, дают свои замечания и рекомендации.
В процессе обсуждения участвуют также менеджеры по основным функциям, которых в той или иной степени затрагивает стратегический план: маркетингу, финансам, производству, исследованиям и разработкам, персоналу.
— В этом одна из причин, по которым план стратегического маркетинга должен представлять собой письменный документ: он имеет значение контракта, определяющего обязанности каждого руководителя по введению в действие средств, необходимых для реализации поставленной цели. Чтобы стать эффективным, план маркетинга должен:
— быть достаточно стандартизованным, что облегчит его редактирование, обсуждение и апробацию;
— предусматривать запасные варианты и необходимые корректирующие воздействия в ситуациях, когда принятые гипотезы не подтвердились;
— включать систематический пересмотр в заданные моменты времени с осуществлением необходимой коррекции;
— рассматриваться как инструмент управления, жестко фиксирующий базовые цели и избранную политику, но гибко адаптируемый в отношении количественных показателей на базе краткосрочных прогнозов (Thuillier, 1987, р. 25).
|
|
|
Горизонт планирования обычно является «скользящим» и не превышает трех лет. Некоторые фирмы принимают пятилетний горизонт планирования, который в реальной турбулентной обстановке представляется весьма отдаленным.
Стратегический план маркетинга должен периодически пересматриваться, чтобы адаптировать бюджет с учетом новейших данных. Обычно удовлетворительное слежение за выполнением плана достигается при ежемесячном сопоставлении целей и достигнутых результатов. Оценка плана в целом может проводиться ежеквартально.
Анализ расхождений
Проводя анализ целей, бывает полезно оценить расхождение между ожидаемыми показа гелями при реализации гипотезы «естественного» роста (Thuillier, 1987, р. 130) и желаемыми показателями, соответствующими гипотезе оптимального роста. Обе эти гипотезы иллюстрируются рис. 14.1.
— «Естественные» показатели соответствуют результатам, которые будут получены при сохранении тенденций товаров и рынков, при отсутствии серьезных попыток повышения эффективности.
— Желаемые показатели соответствует реализации приоритетных целей фирмы и конкретных задач, стоящих перед ней.
Рис. 14.1. Анализ расхождений между ожидаемыми и желательными показателями.
Как видно из рис. 14.1, расхождение между сравниваемыми уровнями может быть разделено на операционное и стратегическое.
— Операционное расхождение отражает имеющийся потенциал улучшения существующих товаров и рынков, который может быть реализован при осуществлении стратегии рационализации, снижающей издержки и/или повышающей эффективность маркетинга, но не изменяющей структуры фирменного портфеля.
— Стратегическое расхождение может быть ликвидировано только с помощью новых товаров, новых рынков, экспорта, диверсификации, интеграции и т.д.
|
|
|
Обнаружив расхождения, следует разработать стратегии их ликвидации и оценить ожидаемый вклад каждой из них в достижение желаемых показателей.
АНАЛИЗ РИСКА И ПЛАНИРОВАНИЕ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ
Полезность стратегического планирования является предметом постоянных дискуссии. Еще недавно отделы планирования имели высокий престиж. Сегодня ответственные за стратегическое планирование склонны скорее преуменьшать свою роль. Последствия крупных непредвиденных потрясений типа двух нефтяных кризисов 70-х годов, войны в Персидском заливе, экономических революции в Центральной Европе и России обнаружили слабости и ограничения жесткого планирования. В условиях стабильности оно действует прекрасно, но перед лицом неопределенности, турбулентности, неожиданных изменении на рынках руководители фирмы с подозрением смотрят на прогнозы выручки и прибыли, представляемые бизнес-единицами.
14.4.1. Проверка стратегического плана на устойчивость
Необходимость разработки стратегии в трудных и неопределенных условиях не должна служить причиной отказа от структурного планирования. Планирование - необходимое условие существования фирмы. Чтобы повысить его эффективность, целесообразно прибегнуть к проверке предлагаемого плана на устойчивость (Gilbreath, 1987).
Перед тем как быть принятым, опытный образец должен пройти серию лабораторных испытаний, включая испытание «на тряску». Предлагается аналогично поступать и со стратегическим планом: его нужно как следует «потрясти», прежде чем допустить к той жестокой проверке, которой его неизбежно подвергнут рынок и конкуренты. Дэи (Day, 1986, р. 63-68) предлагает включить в эту проверку семь следующих вопросов.
— Целесообразность. Представляет ли план или проект реальное и устойчивое конкурентное преимущество?
— Обоснованность. Являются ли гипотезы, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?
— Осуществимость. Обладаем ли мы необходимыми ресурсами и целеустремленностью?
— Согласованность. Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характеристикам среды?
— Уязвимость. Каков уровень риска и какие факторы определяют успех или поражение?
|
|
|
— Гибкость. Насколько мы связаны в наших решениях? Можем ли мы отсрочить выбор, сократить наши обязательства, провести преобразования, диверсификацию, деинвестирование?
— Рентабельность. Какова реальная финансовая привлекательность проекта? Совместима ли ожидаемая рентабельность с приоритетными целями фирмы?
В табл. 14.3 перечислены основные факторы уязвимости и стабильности фирмы.
Таблица 14.3. Факторы уязвимости и стабильности.
Источник: Gilbreath R.D. (1987).
| Факторы уязвимости | Факторы стабильности |
| Явления моды Узкое применение Технологическая зависимость Единственная сбытовая сеть Высокая степень капитализации, связанность инвестиций Имидж ограниченности Базирование на неконтролируемые факторы | Базовые ценности Разнообразие применений Многочисленные технологии Несколько сбытовых сетей Аренда, лизинг, совместное владение собственностью Имидж универсальности Базирование на стабильные факторы |
Особенно важным представляется критерий обоснованности принятых гипотез. Любой план опирается на те или иные гипотезы. Их следует представить в явном виде, проводя различие между гипотезами, относящимися: (а) к экономической и социальной среде, (б) к сектору, в котором действует фирма, (в) к самой фирме, ее ресурсам, производственным возможностям и т.д.
Принимая во внимание скорость изменения среды, проверку на устойчивость целесообразно проводить периодически, чтобы облегчить пересмотр плана. Полезно привлечь к проведению проверки лиц, не участвующих в проекте, и избежать тем самым опасности «близорукости» со стороны исполнителей, стоящих слишком близко к плану, чтобы объективно оценить его обоснованность.
Анализ уязвимости
Уязвимость стратегического плана зависит от двух факторов: масштаба риска и степени контроля этого риска со стороны фирмы. Масштаб риска есть функция: (а) чувствительности плановых показателей к отступлению значений ключевых факторов от предсказанных значений и (б) вероятности того, что такое отступление произойдет.
|
|
|
На рис. 14.2 оба этих критерия использованы для формирования матрицы, в которую можно поместить различные ключевые факторы стратегического плана. Каждый квадрант соответствует определенному уровню уязвимости, требующему специфичных действий по отслеживанию.
— В квадранте, для которого риск и степень его контроля высоки, находятся стратегические факторы, контролируемые фирмой, которая должна располагать системой постоянного слежения и выработки корректирующих воздействий.
Там, где риск высок при низкой степени или отсутствии контроля, располагается зона уязвимости. Здесь требуется разработка антикризисных планов.
Рис. 14.2. Анализ уязвимости стратегического плаяа.
Источник: Day 0.8. (1986).
— Когда риск незначителен, а контролируемость высока, имеем зону операционных проблем, для которых не требуется особых процедур управления.
— Наконец, для факторов, расположенных в зоне низкого риска и низкой степени контроля, достаточно сформулировать различные гипотезы и выбрать наиболее правдоподобную (Day, 1986, р. 67).
Таким образом, наибольшее внимание должно быть уделено зоне уязвимости, поскольку отсюда исходят опасности, которые труднее всего предвидеть; их внезапное появление означает «кризис» для фирмы. Именно для таких ситуаций фирме следует разработать резервные стратегии, которые могут быть оперативно введены в действие.
Планирование чрезвычайных ситуаций
Даже при самом тщательном планировании во внешней среде фирмы возникают неожиданные проблемы или изменения, которые провоцируют «кризисы» или, по выражению Ансоффа (Ansoff, 1984), «стратегические сюрпризы».
Кризис характеризуется следующими четырьмя элементами:
— событие возникает внезапно, непредвиденно;
— оно ставит проблемы, в отношении которых у фирмы нет никакого предыдущего опыта;
— неспособность к быстрой реакции ведет к финансовым потерям или упущенной возможности;
— необходима экстренная реакция, которая не может быть выработана достаточно быстро в рамках обычных систем и процедур (Ansoff, 1984, р. 24).
В качестве примеров кризиса можно назвать дело «Фирма «Нестле» убивает младенцев», инцидент с препаратом «Таиленол» (Tylenol), аварии на АЭС «Три Майлз Айленд» (Three Miles Island) и в Чернобыле, на фирме «Юньон Карбайд» (Union Carbide) в Бхопале, взрыв самолета «Боинг-747» фирмы «ПанАм» (РапАт) и многие другие.
Заметим, что, для того чтобы потребовать немедленного внимания и корректирующих воздействий, кризис на фирме вовсе не должен приобретать масштаба перечисленных катастроф. Любое резкое изменение, создающее угрозу для ее развития, требует введения в действие плана восстановления или переориентации (Phelps, 1986). Цель системы экстренного планирования - обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия.
|
|
|
Для создания системы управления в чрезвычайных ситуациях необходимо:
— по результатам анализа уязвимости выявить чувствительные места и зоны опасности;
— построить систему слежения и выработки сигналов тревоги, в максимальной степени использующую предварительные индикаторы;
— разработать план реакции или переориентации, который опирается на заранее выработанную резервную стратегию и может быть оперативно введен в действие;
— адаптировать описанную процедуру к главным рискам.
Чтобы противостоять кризису, фирма нуждается в плане выхода из него, поскольку обычные формы реакции в данной ситуации оказываются неадекватными; возникает дефицит ресурсов в части экспертизы и коммуникации.
Согласно Ансоффу (Ansoff, 1984), план выхода из кризиса должен предусматривать следующие элементы:
— систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы, фильтрует информацию и оперативно общается со всей организацией;
— распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами: (а) группой поддержания морального климата на фирме;
(б) группой текущего управления («как ни в чем не бывало»);
(в) группой выработки реакции на чрезвычайное событие;
— создание специальной целевой группы, которой поручается борьба с кризисом;
— заблаговременную (докризисную) подготовку этой группы и сети оперативной коммуникации.
Такой подход не предотвратит появления неожиданных событий, но позволит снизить опасность крупных рисков, источники которых обычно трудно обнаружить.
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. В чем вы видите различия между планом маркетинга и стратегией маркетинга?
2. Выберите фирму, с деятельностью и приоритетными целями которой хорошо знакомы, и попробуйте сформулировать миссию этой фирмы.
3. Как нужно понимать выражение «стратегическая согласованность»? Приведите три примера несогласованности между стратегическими целями и действиями, совершаемыми на уровне операционного маркетинга.
4. Как, по вашему мнению, обеспечить эффективное взаимодействие между различными структурами организации при разработке плана стратегического маркетинга? Каковы сравнительные преимущества походов «сверху вниз» и «снизу вверх»?
5. Обратившись к табл. 14.3, назовите три фактора уязвимости и три фактора стабильности, которые позволяют оценить устойчивость стратегического плана.
|
|
|
