Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Общая характеристика СПК

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ

1. Конкретная социальная группа проанализирована в соответствии с предложенным планом


2. СПК группы определен
Внешние признаки, указывающие на СПК группы перечислены верно (не менее 4)

3. Причины сложившегося СПК в группе названы (не менее двух)


4. Стиль руководства данным подразделением определен на основании не менее 5-ти внешних
признаков


5. Групповые традиции, сложившиеся в данной группе, зафиксированы
(не менее двух (1 позитивной, 1 негативной)

6. Влияние групповых традиций на СПК и ЭГД подразделения проанализировано и описано


7. Межличностные роли (не менее 5-ти) и их психологические функции названы и описаны


8. Состав (композиция, социальный паспорт, характеристики, важные с точки зрения анализа
данной группы), проанализирован и зафиксирован (не менее 5-ти позиций)


9. Структура власти (система подчинения, иерархия уровней управления) группы, в которую
входит данное подразделение, представлено в виде схемы. Место данного подразделения в системе
обозначено. Место студента-практиканта на схеме зафиксировано и выделено


10. Анализ на основе наблюдений осуществлен полно, подробно, объемно, глубоко, формально,
частично, поверхностно


11. Следует отметить достоинства данной работы


а также указать на недостатки

12. В целом работа заслуживает оценки


«» 2013 г.		И.А. Казандаев
^Дата	^{Подпись}	^{Ф.И.О. руководителя практики}

Рабочие материалы к выполнению заданий.

Межличностная роль - фиксация положения человека в системе групповых связей на основе индивидуально-психологических особенностях личности. (например: «рубаха-парень», «козел отпущения» и др.). Специфика межличностных отношений. Строятся на эмоциональной основе (аффекты, эмоции, чувства). Можно рассматривать как фактор психологического «климата» группы.

Общая характеристика СПК

СПК - отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворением условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления и др. факторами.

СПК связан с определенной эмоциональной окраской психологических связей группы, возникающих на основе их близости, симпатии, совпадении характеров, интересов и склонностей.

СПК - динамическое образование. Эта динамика проявляется как в процессе коллективообразования, так и в условиях функционирования коллектива. Межличностные отношения являются одним из основных факторов, обусловливающих СПК группы.

СПК складывается из:

Ø Особенностей восприятия человека человеком

Ø Взаимоиспытываемых чувств

Ø Оценок и мнений

Ø Готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих.

СПК оказывает влияние на:

Ø Самочувствие членов коллектива

Ø На выработку, принятие и осуществление совместных решений

Ø На достижение эффективности совместной деятельности СПК — это качественная сторона межличностных отношений.

Признаки благоприятного СПК группы

1) Преобладание деловой творческой атмосферы в течение всего дня.

2) Высокий уровень групповой сплоченности, взаимозаменяемости, взаимоподдержки.

3) Адекватные взаимоотношения между руководителем и подчиненными.

4) Высокий уровень профессионализма.

5) Равномерное распределение объема работы и нагрузок на каждого члена подразделения.

6) Своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций.

7) Справедливость и гласность в оценке деятельности членов подразделения, а также распределении вознаграждений; решение материальных и жилищных проблем.

8) Нежелание сотрудников уходить из данного подразделения.

9) Использование возможностей неформального лидерства для решения профессиональных задач.

10) Наличие адекватной, конструктивной критики и самокритики.

11) Коллегиальное обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений.

Признаки неблагоприятного СПК.

1) Частые опоздания и отсутствие на рабочем месте.

2) Обсуждение указаний руководства в кулуарах.

3) Неточное выполнение решений и приказов руководства.

4) Распространение слухов друг о друге.

5) Скрытая критика условий работы.

6) Частые конфликты между работниками и устранение остальных от их решения.

7) Частые нарушения дисциплины.

8) Высокая текучесть кадров, частые переходы в др. подразделения на равнозначные должности.

9) Отказ от работы в сверхурочное время.

10) Пустая трата рабочего времени.

Причины неблагоприятного СПК.

1) Различные ценностные ориентации. Несовпадение эстетических, моральных, идеологических и др. оценок.

2) Столкновение социальных ролей, которые играют личности в ходе совместной деятельности.

3) Столкновение ролевых функций.

4) Возникновение ложных образов из-за недостатка информации о других сотрудниках.

5) Недостаток делового и межличностного общения.

6) Низкий уровень социально-психологической компетентности сотрудников.

7) Недостаток социально-психологической компетентности руководителя.

Стили руководства

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие н возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», «козлы отпущения>. создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна дл психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: 1) в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т. п.); 2) на первых этапах создания нового коллектива; 3) в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива; 4) в армии.

Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициативе сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть (власть примера).

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель - демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности, особенности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля управления его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции (услуг). Наибольшей эффективности этот стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформальными лидерами.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.

Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в научных творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.

Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский). При этом «максимум демократии» и «минимум контроля» приводят к тому, что: 1) некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения; 2) отсутствие контроля со стороны руководства пускает на «самотек» работу подчиненных; 3) результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки; 4) люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Приведенная классификация основных стилей руководства не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных. Характеристика стилей руководства в соответствии с некоторыми формами такого взаимодействия приведена в таблице 1.

ТАБЛИЦА 1

Характеристика стилей руководства

в соответствии с формами взаимодействия руководителей и подчиненных

Формы взаимодействия	Стили руководства
Авторитарный (автократический, директивный)	Демократический (коллегиальный)	Либеральный (разрешительный)
1. Принятие управленческих решений	Единолично принимает решения	Обсуждает принимаемое решение с подчиненными	Ждет решения или указания «сверху»
2. Доведение решения до исполнителей	Использует методы распорядительного воздействия (командует, приказывает)	Предлагает исполнить решение	Просит об исполнении решения.
3. Распределение ответственности	Всю ответственность берет на себя (либо всю ответственность перекладывает на подчиненных)	Распределяет ответственность в соответствии с делегированными полномочиями	Снимает с себя ответственность
4. Отношение к инициативе	Не дает возможность проявить инициативу (либо подавляет ее)	Стимулирует, поощряет инициативу, использует ее в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
5. Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, независимых и самостоятельных	Подбирает грамотных и образованных специалистов	Подбором кадров не занимается
6. Отношение к собственным знаниям	Считает, что все знает и все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию	Постоянно пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
7. Стиль общения	Считает, что в общении нужно держать дистанцию	В общении настроен дружески	Общается с подчиненными, в основном, по их инициативе.
8. Характер отношений с подчиненными	Определяет в зависимости от настроения	Осуществляет постоянный самоконтроль, предпочитает ровную манеру отношений (привычную дня подчиненных)	Предпочитает мягкость и покладистость в отношениях
9. Отношение к дисциплине	Поддерживает формальную жесткую дисциплину	Осуществляет дифференцированный подход к требованиям дисциплины, ориентируясь на личность; сторонник разумной дисциплины	Поддерживает формальную дисциплину
10. Отношение к стимулированию подчиненных	Считает наказание основным методом воздействия (стимулирования); поощряет только по праздникам	Использует различные методы стимулирования (моральные и материальные); поощрение не всегда связано с праздниками	Представляет к материальному и моральному поощрению подчиненных

В настоящем, быстро меняющемся мире применяется ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных. В таблице 2 приведены формы управленческого поведения руководителей в зависимости от уровня развития коллектива в целом и членов коллектива

Таблица 2

Взаимосвязь форм управленческого поведения руководителей

с уровнем развития коллектива и сотрудников

Уровень развития	Форма управленческого поведения руководителя
коллектива	сотрудников
1. Низкий «Не хотят и не умеют работать»	1) Низкая квалификация 2) Недобросовестность в работе 3) Нежелание и неумение работать	1. «Авторитарное указывание» 1.1. Четкое указание, что и как делать, инструктаж. 1.2. Постоянный контроль за работой. 1.3. Стимулирование метолом «кнута и пряника» (за ошибки — наказание, за хорошую работу — поощрение)
2. Средний «Хотят, но еще не умеют работать»	1) Недостаточность опыта. 2) Желание, но неумение работать. 3) Обладание определенными базовыми знаниями, старательность, добросовестность	2. «Популяризация» 2.1. Указание, инструктаж в популярной форме (совет, рекомендации, наставничество, возможность проявить самостоятельность). Приказы — в случае необходимости. 2.2. Регулярный контроль работы. 2.3. Уважительное, доброжелательное отношение. 2.4. Интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеристики, выявляются общие интересы). 2.5. Вознаграждение позитивного труда.
3. Хороший «Хотят и умеют работать»	1) Обладание базовыми навыками и квалификацией. 2) Желание и умение работать. 3) Возможность брать на себя больше ответственности	3. «Участие в управлении» 3.1. Консультации со специалистами по отдельным проблемам; совет с ними. 3.2. Поощрение инициативы подчиненных; высказывание ими своих знаний и предложении. 3.3. Предоставление большей ответственности. 3.4. Ограничение прямых указаний и контроля. 3.5. Создание системы самоконтроля сотрудников. 3.6. Постановка целей без уточнения способов их достижения. 3.7. Широкое общение. 3.8. Вознаграждение активности, инициативы, хорошей работы
4. Высокий «Хотят и умеют работать творчески»	1) Обладание высочайшим уровнем квалификации. 2) Желание и умение работать творчески. 3) Возможность брать на себя инициативу и ответственность	4. «Передача полномочий» 4.1. Постановка проблем, пояснение целей и достижение согласия сотрудников по отношению к этим целям. 4.2. Предоставление необходимых прав, полномочий каждому сотруднику для самостоятельного решения проблемы. 4.3. Невмешательство в дела. 4.4. Развитие самоуправления и самоконтроля у сотрудников. 4.5. Оказание помощи, поддержки (в случае просьбы сотрудника). 4.6. Серьезная реакция на просьбы 4.7.Вознаграждение творческого решения проблем

Кроме ситуативного стиля управления, популярным и эффективным является новаторско - аналитический стиль (особенно в преуспевающих японских фирмах), способный обеспечить организационное выживание в условиях острой рыночной конкуренции. Ему присущи:

1) генерирование большого числа идей;

2) способность логически анализировать реалистичность и перспективность этих идей;

3) энергичность, новаторство, чуткость к новым идеям и информации;

4) терпимость к неудачам;

5) умение работать с людьми.

По мнению большинства зарубежных специалистов в области менеджмента эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль управления, для которого свойственны следующие черты:

Ø регулярные совещания руководителя с подчиненными;

Ø открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

Ø вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

Ø делегирование (передача) руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;

Ø участие рядовых работников, как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

Ø создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»);

Ø предоставление работнику возможности автономно (отдельно от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях, фирмах новаторского типа, в наукоемких производствах при условиях, если:

Ø руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе;

Ø подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений, потребность в творчестве, независимости и личностном росте, интерес к работе;

Ø цели и задачи, стоящие перед сотрудниками организации, предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, напряженных усилий и творческого подхода.

Непоследовательный (непрогнозируемый, алогичный) стиль руководства: руководитель владеет всеми тремя способами управления организацией (людьми и производством), но переход от одной манеры управления к другой зависит не от уровня развития сотрудников, не от обстоятельств ситуации, а от настроения руководителя. Предугадать, спрогнозировать данный фактор практически невозможно. Сотрудники не могут выбрать линию поведения во взаимодействии с таким руководителем. Данный стиль является причиной частых конфликтов, и как следствие низкой производительности рабочей группы.