 |
Команды в современных организациях
|
|
|
|
рабочая группа команда мотивация
Команды в последнее время стали рассматриваться как важнейший групповой феномен в организациях. Впервые командный подход применил известный специалист в области управления качеством Джозеф Джуран в Японии в 1950-е гг., а затем в США в 1980-е гг. В наши дни команды становятся все более популярными. Происходит перенос акцента с поведения менеджеров и подчиненных им работников на деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, сосредоточенных на комплексных проблемах и заданиях.
Природа команд. Несмотря на то что командой часто называют любые группы, особенно когда надо заставить людей работать сообща, специалисты проводят различие между командами и традиционными рабочими группами. Теоретики менеджмента отмечают специфические различия между рабочими группами и командами, которые представлены в табл. 1.
Таблица 1. Различия между рабочими группами и командами
| Рабочая группа | Команда |
| Имеет сильного, ярко выраженного лидера | Лидерство поделено между членами |
| Характеризуется наличием только личной ответственности | Есть как личная, так и взаимная ответственность |
| Предназначение совпадает с предназначением организации | Имеет свое собственное предназначение |
| Производит продукты индивидуальной деятельности | Производит продукты коллективной деятельности |
| Проводит эффективные собрания | Поощряются свободные встречи для активного решения проблем |
| Продуктивность рабочей группы можно оценить лишь косвенно | Деятельность команды оценивается непосредственно по произведенному коллективному продукту |
| Обсуждает, решает и делегирует | Принимает решение и сообща выполняет его |
|
|
|
Концепция команды состоит в том, что команда выходит за рамки традиционной формальной рабочей группы, благодаря коллективному синергетическому эффекту, который состоит в том, что целое — результат коллективной деятельности больше, чем простая сумма слагаемых — сумма результатов деятельности членов команды.
Команда может быть создана для любых целей. Часто выделяют четыре категории команд:
1) совещательная — совет, «круглый стол»;
2) производственная — бригады, команды летного состава;
3) проектная — исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа;
4) группа действий — спортивная команда, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение.
Существует два типа команд, заслуживающие самого пристального внимания, — кружки качества и самоуправляющиеся команды.
Кружки качества были созданы в Японии после второй мировой войны. Считают, что они внесли существенный вклад в производство качественных японских товаров. В 1970-е и 1980-е гг. американские фирмы стали внедрять кружки качества. С конца 1980-х гг. популярность кружков качества в США стала снижаться и в 1990 гг. уступила по популярности самоуправляющимся командам.
Кружки качества, как правило, состоят из добровольцев из числа рабочих, которые дают менеджменту советы относительно повышения качества и производительности.
Самоуправляющиеся команды, которые иначе называют автономными рабочими командами, формально создаются менеджментом и могут состоять из работников всех уровней в организациях любых типов. Команды в организациях могут принимать решения и выполнять реальную работу. В этих командах нет назначенного руководителя; они сами выполняют функции управления — планирование, составление рабочего графика, контроль, прием на работу персонала.
|
|
|
Эффективность команд. В настоящее время эта проблема является предметом исследований. Результаты исследований чаще всего свидетельствуют в пользу команд. Анализ группы экспериментов американскими учеными показал, что команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, прогулы и положение дел на предприятии в целом.. Проведенные американскими учеными исследования выявили множество личных и организационных факторов, вызывающих неэффективную деятельность команд на практике. К личным проблемам относятся следующие:
Члены команды консервативны и не желают расставаться со старым опытом, забыть о былой власти и положении.
Не все члены команд обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Функционирование команды из-за отсутствия дифференциации ответственности неэффективно.
Работники как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида.
Выявленные на уровне организации проблемы оплаты труда и системы вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивидуальную деятельность, снижают стимул хорошей работы команды.
Для повышения эффективности работы команд нужно преодолеть те проблемы, с которыми многие из них сталкиваются. Примером подхода к подготовке эффективно действующих команд может служить методика компании «Дженерал электрик», она основывается на десятиступенчатой модели, охарактеризованной в табл. 2.
Таблица 2. Руководство по проведению обучения для повышения эффективности команд
| Этап обучения | Краткое содержание |
| 1. Установить доверие | Прежде всего обучающие должны показать свои знания и добиться доверия |
| 2. Разрешить обсуждение | Перед началом обучения члены команды должны прояснить все, что им непонятно и вызывает беспокойство |
| 3. Обеспечить ориентацию | Обучающие должны дать специальные словесные указания и возбудить отчетливые ожидания, представить модели поведения |
| 4. Обратить внимание на процесс | На ранней стадии помочь команде осознать свои проблемы |
| 5. Поставить перед группой цепи | Члены команды, достигая согласия, устанавливают своп цели и определяют действия для их достижения |
| 6. Способствовать организации деятельности группы | Члены команды узнают о функциях группы и таких методиках, как создание номинальных групп и парное сравнение |
| 7. Установить внутригрупповые процедуры | Занятие проходит в форме заседания, которое может включать отчеты, объявления, обсуждение проблем, предложение решений, действие, заключение новых соглашений |
| 8. Установить межгрупповые процессы | Хотя команда и самоуправляемая, в ней необходимо избрать лидера, который будет взаимодействовать с руководством, менеджерами, другими командами |
| 9. Изменить роль обучающих | По мере того как команда становится более опытной и сильной, обучающие снижают свою активность |
| 10. Прекратить деятельность тренеров | С этого момента команда работает самостоятельно и становится самоуправляемой |
|
|
|
Специалисты по командам сходятся во мнении, что помимо проведения поэтапного тренинга команд, направленного на формирование эффективных самоуправляемых сообществ, необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности и проводить соответствующие оценки.
В любой момент эффективность работы членов команды может понизиться, если они не будут непрерывно работать как единая команда, прислушиваться к мнению друг друга и общаться, управлять конфликтами, признавать особый оклад каждого члена команды в общее дело, честно обеспечивать обратную связь и демонстрировать другие признаки эффективной команды.
Эксперты указывают пять областей, в которых деятельность команды должна подвергаться пристальному наблюдению и оценке:
1) миссия команды;
2) достижение целей;
3) наделение полномочиями;
4) открытые, честные коммуникации;
5) положительные роли и нормы.
При условии контроля за этими ключевыми функциями самоуправляемые команды могут быть эффективными и вносить свой вклад в достижение целей организации.
|
|
|
