 |
Пример заполнения матрицы ответственности
|
|
|
|
По применению любых технологий/проверке графиков/таблиц/ матриц ЗОЯ ВАЛЕРЬЕВНА АПЕВАЛОВА готова консультировать студентов индивидуально – в любое время, по телефону и почте.
ПРОЕКТ В ГЛАВЕ 3 СОДЕРЖИТ
ОПИСАНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ПРОЕКТА
(обязательно для всех проектов)
1.1. Описание идеи проекта (изложенную своими словами, понятную студенту, которую он сможет транслировать во время защиты)
1.2. Описание цели проекта (она должна быть конкретна, измерима, понятна и достижима). Должна соответствовать теме ВКР.
В идеале проект должен подразумевать создание продукта: материального или идеального, представлять собой комплекс технологий.
Результат достижения цели должен измеряться количественно (что-либо из перечисленного: время, количество клиентов, динамика увеличения прибыли, рентабельности, количество услуг, количество товаров, увеличение продаж, снижение издержек и т.п.)
Применяемые технологии (например):
- Дерево целей,
- WBS продуктовая (см.приложение)
1.3. Описание задач проекта: возможно по мероприятиям, возможно по этапам, возможно
Применяемые технологии (например):
- WBS по жизненному циклу проекта (приложение);
- алгоритм хода выполнения проекта (приложение);
- перечисление задач по уровням решаемых проблем
1.4. Видение проекта: описание тактического и стратегического будущего проекта (в том случае, ели проект предполагает дальнейшее развитие, а не является краткосрочным единовременными проектом)
Инструмент «заполнение устава проекта» (см.шаблоны документов ниже) поможет описать вкратце общее содержание проекта
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
(актуальна для большинства проектов, обязательна для проектов, реализуемых на базе уже существующих организаций)
|
|
|
2.1. Описание структуры управления проектом в организации:
Применяемые технологии (например):
- WBS орструктуры управления проектом (приложение);
- оргструктура организации с описанием отделов и должностей, включенных в работу над проектом
2.2. Описание стейкхолдеров проекта:
Применяемые технологии (например):
- описание групп стейкхолдеров и их интересов в проекта
- матрица ответственности (приложение)
- матрица влияния на проект(приложение)
2.3. Описание расходов на систему управления:
- бюджет проекта (приложение)
ПЛАН ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
(обязателен для всех проектов)
Предполагает описание этапов и задач проекта, распределенных во времени. Основные используемые технологии:
- сетевой график с обозначением критического пути (приложение) – актуален для проектов, которые предполагают описание сокращения времени выполнения / в которых важно описание параллельных и взаимосвязанных процессов / которые предполагают описание алгоритма проектов Студенты знают, как его рисовать! Сложного ничего нет
- диаграмма Ганта (самая популярная, приложение), может быть объединен с диаграммой ответственности
- обычный план (по принципу: сначала-потом), если ход выполнения – чисто последовательный и не подразумевает параллельных операций
- график контрольных событий проекта (приложение)
4) ОПИСАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА (обязательно для всех видов проектов, как минимум расходы, доходы и прибыльность проекта)
Применяемые технологии (например):
- смета расходов по проекту (если мероприятий несколько, то лучше для каждого мероприятия – отдельно, так проще будет объяснять, что откуда и для чего)
- бюджет проекта (если важно показать, как расходы распределены во времени по каждой из задач + можно сразу описать доходную часть проекта)
|
|
|
- доходы от реализации проекта (если мероприятий несколько, то лучше для каждого мероприятия – отдельно, так проще будет объяснять, что откуда и для чего)
- прибыль проекта (складывается из разницы доходов и расходов). Если проект предполагает описание в Project Expert (ВСЕ студенты владеют этой программой – после лекций Антошкова – все сдавали работу, написанную в Project Expert), то прибыль и рентабельность инвестиций должны просчитаться автоматически
- рентабельность проекта (в зависимости от специфики проекта: ROM, ROFA, ROL, ROE, REP, ROIC, ROCE и др.)
- срок окупаемости проекта / точка безубыточности проекта (можно посчитать «на пальцах» (я помогу при наличии у студента данных) или в Project Expert – даже демовесия позволяет)
Здесь же возможно описание:
- динамики продаж,
- притока клиентов,
- ожидаемой средней цены чека,
- стоимость услуг,
- новые поставки материалов;
- описание экономии на издержках;
- экономия на расходах организации по отношению к аналогичному периоду прошлого года вследствие внедрения проекта и мн.др.
Если студент и научный руководитель затрудняется, я помогу найти критерии эффективности и показать возможные пути расчета.
Шаблоны документов
Устав проекта
| Определение проекта | |
| Название проекта: | |
| Организаторы: | |
| Дата представления: | |
| Подготовил: |
| Содержание и обоснование проекта | |
| Цель проекта | |
| Задачи проекта | |
| Обоснование инициации проекта (внутренние и/или внешние предпосылки) | |
| Стратегические цели компании, на которые работает проект | |
| Описание продукта проекта и его структуры (укрупненно) | См. Приложение №1 «Концепция продукта» |
| Стейкхолдеры (ключевые участники проекта и лица, заинтересованные в его результатах) | |
| Стейкхолдеры: | Их основные интересы: |
| Факторы успеха | |
| Допущения (предположения проекта) | |
| Ограничения | По срокам: По бюджету: По ресурсам: Технологические: Географические: Другие: |
| Критерии оценки успешности проекта |
Приложение №1 «Концепция продукта» к Уставу проекта
1.Определения, обозначения и аббревиатуры
|
|
|
| Термин | Комментарий |
2.Причины создания продукта
3.Цели создания Продукта
4.Описание бизнес-процессов (ситуации)
4.1. Краткое описание бизнес-процесса (ситуации) «как есть»
4.2. Описание бизнес-процесса (ситуации) «как должно быть»
- Требования к продукту проекта
Функциональные требования
| Требование | Критичность[1] |
Допущения, ограничения и исключения Продукта
Ограничения
Исключения
Допущения
Анализ заинтересованных сторон (стейкхолдеров) проекта
| Стейкхолдеры Проекта | Интересы стейкхолдера в проекте | Требования проекта к стейкхолдеру |
| 1. Внутренние стейкхолдеры | ||
| 1.1 Команда управления проектом | ||
| 1.1.1 | ||
| 1.1.2 | ||
| 1.1.3 | ||
| 1.1.4 | ||
| 1.1.5 | ||
| 1.2 Команда проекта | ||
| 1.2.1 | ||
| 1.2.2 | ||
| 1.2.3 | ||
| 1.2.4 | ||
| 1.2.5 | ||
| 2. Внешние стейкхолдеры: окружение проекта | ||
| 2.1. | ||
| 2.2. | ||
| 2.3. | ||
| 2.4. | ||
| 2.5. |
Матрица стейкхолдеров проекта
| Влияние на проект | Сильное | |||
| Среднее | ||||
| Слабое | ||||
| Оппонент | Нейтралитет | Энтузиаст | ||
| Отношение к проекту |
План управления стейкхолдерами
| Стейкхол-дер проекта | Меро-приятия* | Сроки | Длитель-ность меро-приятия | Бюджет мероприятия (оценочно) | Ответственный |
*мероприятия из Матрицы стейкходеров – конкретные действия, которые войдут далее в диаграмму Ганта
Разработка WBS
Принципы построения WBS:
-
По жизненному циклу
- По элементам оргструктуры
- По элементам продукта проекта
 |
Главное правило при построении WBS на одном уровне должен использоваться один принцип декомпозиции.
Уровень всего проекта – 0.
Частая ошибка – путают WBS и сетевую модель.
Матрица ответственности
Роли могут быть различные, но обязательно должен быть один ответственный, один утверждающий.
|
|
|
И - исполнитель
О - ответственный
У – утверждает
С – согласует
Д – предоставляют исходные данные
 Роли
Работы
| Высшее руководство | Куратор проекта | Функциональный Заказчик | Руководитель проекта | Команда управления проектом | Проектный офис | Сотрудники департаментов и служб | Организации-подрядчики |
| Инициация проекта | ||||||||
| Планирование проекта | ||||||||
| Организация и контроль реализации проекта | ||||||||
| Анализ и регулирование проекта | ||||||||
| Завершение проекта | ||||||||
Пример заполнения матрицы ответственности
| Роли
Работы
| Высшее руководство | Куратор проекта | Функциональный Заказчик | Руководитель проекта | Команда управления проектом | Проектный офис | Сотрудники департаментов и служб | Организации-подрядчики |
| Инициация проекта | ||||||||
| Концепция проекта | У | С | С | О | И | С | Д | Д |
| Бизнес-план | ||||||||
| Устав проекта | ||||||||
| Планирование проекта | ||||||||
| Предоставление исходных данных для планирования проекта | ||||||||
| Подготовка решений и документов по планированию проекта | ||||||||
| Разработка Плана проекта | ||||||||
| Организация и контроль реализации проекта | ||||||||
| Контроль выполнения Плана проекта | ||||||||
| Контроль достижения целевых показателей проекта | ||||||||
| Сбор, проверка и консолидация отчетности по проекту | ||||||||
| Анализ и регулирование проекта | ||||||||
| Рассмотрение изменений по проекту | ||||||||
| Подготовка решений по предлагаемым изменениям | ||||||||
| Прогнозирование хода реализации проекта | ||||||||
| Закрытие проекта | ||||||||
| Сдача-приемка работ | ||||||||
| Итоговый отчет по проекту |
Диаграмма Гантта (расписание проекта)
|
|
|
Смета проекта
Бюджет проекта
Идентификация рисков. Оценка рисков. Разработка Плана управления рисками
План управления рисками
Определение шкалы оценки воздействия риска на основные цели проекта (расписание, стоимость, качество)
| Балл (значение по шкале) | Воздействие | ||||
| Очень слабое | Слабое | Среднее | Значительное | Весьма значительное | |
| Воздействие риска на расписание | |||||
| Воздействие риска на стоимость | |||||
| Воздействие риска на качество |
ПРИМЕР
| Балл (значение по шкале) | Воздействие | ||||
| Очень слабое | Слабое | Среднее | Значительное | Весьма значительное | |
| 1 (или 0.05) | 2 (или 0.1) | 3 (или 0.2) | 4 (или 0.4) | 5 (или 0.8) | |
| Воздействие риска на расписание | Небольшая задержка расписания | Общая задержка проекта <5% | Общая задержка проекта 5-14% | Общая задержка проекта 15-25% | Общая задержка проекта >25% |
| Воздействие риска на стоимость | Небольшой перерасход бюджета | Перерасход бюджета <5% | Перерасход бюджета 5-9% | Перерасход бюджета 10-14% | Перерасход бюджета <15% |
| Воздействие риска на качество | Едва заметное понижение качества | Затронуты самые трудоемкие приложения | Для понижения качества требуется одобрения заказчика | Понижение качества неприемлемо для заказчика | Конечный продукт проекта практически бесполезен |
Нечисловая шкала вероятности (например, 5-бальная):
1 (или 0.1) - весьма маловероятно
2 (или 0.3) - маловероятно
3 (или 0.5) - вероятно
4 (или 0.7) – весьма вероятно
5 (или 0.9) – почти наверняка
|
|
|
