Основные достоинства и проблемы применения методики

SWOT - анализ: теория и проблемы применения

 

Основные концепции и подходы к SWOT – анализу

Любая стратегия должна базироваться на всестороннем изучении рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Поэтому, отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, позволяющий менеджерам сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Одним из наиболее известных качественных инструментов стратегического анализа является SWOT – анализ. В начале 1950-х гг. два профессора Гарвардской школы бизнеса Дж. А. Смит и Р. Кристенсен проводили научные исследования с целью выяснить взаимосвязь между стратегией и особенностями внешней среды компании [Panagiotou, 2003]. В 1960-х гг. активно обсуждались вопросы сильных и слабых сторон организации во взаимосвязи с возможностями и угрозами для компании в окружающей среде [Panagiotou, 2003]. В 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам политики бизнеса профессор К. Эндрюс впервые озвучил аббревиатуру «SWOT» [SWOT анализ и стратегическое планирование, 2005]. В 1965 г. вышел в свет учебник Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса: Текст и кейсы»[1]. К Эндрюс, автор аналитического текста к этому учебнику, рассматривает стратегию в контексте отличительных компетенций организации и понятия неопределенности внешней среды, к которой фирма должна адоптироваться. С точки зрения К. Эндрюса, оценка внутренних сильных и слабых сторон организации приводит к идентификации ее отличительных компетенций, а оценка угроз и возможностей внешней среды позволяет определить потенциальные факторы успеха [Катькало, 2002a]. Основанный на данной логике метод SWOT – анализа позволял топ-менеджерам фирмы сводить воедино в матрице SWOT анализ факторов внутренней и внешней среды фирмы и выработать затем стратегию для конкретной ситуации [Катькало, 2002].

Первоначально метод SWOT – анализа обозначался аббревиатурой «LCAG» (аббревиатура, составленная из первых букв фамилий авторов учебника 1965 г.) [Катькало, 2002] и использовался для структурирования знаний о текущем положении компании и о тенденциях ее развития в будущем. Вскоре была предложена схема, которая основана на определенной последовательности шагов выбора стратегии. Данная схема в несколько модифицированном виде представлена на рис. 1.

На схеме (см. рис. 1) видно, что формулирование стратегии связано с рассмотрением четырех ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных компаний. Сильные и слабые стороны компании зависят от структуры ее ресурсов и отличительных компетенций (корпоративные ресурсы, управленческие компетенции, репутация компании и т.д.) Индивидуальные ценности ключевых исполнителей организации – это мотивация топ-менеджеров и других работников, на которых лежит задача реализации выбранной стратегии. Сильные и слабые стороны в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние (по отношению к компании) ограничения, накладываемые на возможности альтернативного выбора успешно реализуемой стратегии. Внешние ограничения компании определяются ее отраслью и более широким окружением. Возможности и угрозы, существующие в отрасли, характеризуют конкурентную среду, свойственные ей риски и потенциальные выгоды. Социальная ответственность и социальные ожидания отражают влияния на компанию таких факторов, как государственная политика, социальные отношения, общественные нравы.

 

 

 

Рис. 1: Процесс формулирования стратегии на основе анализа внутренней и внешней среды организации [2]

Отметим, что схему, представленную на рис. 1, можно использовать как отправную точку при проведении SWOT – анализа.

Методика SWOT – анализа

Вкратце модель SWOT – анализа предполагает разделение области исследования на внешнюю и внутреннюю среду организации. Для каждой среды рассматриваются и анализируются благоприятные (сильные стороны возможности) и неблагоприятные (слабые стороны, угрозы) аспекты [Семь нот менеджмента, 1998]. Исследователь аналитически группирует проблемы в обособленные элементы матрицы SWOT и анализирует их в ситуационном контексте. Сильные и слабые стороны компании отражают специфику внутренней среду организации, а возможности и угрозы – особенности внешней среды компании. Следовательно, SWOT – это интегрированный инструмент стратегического анализа компании, поскольку он объединяет в себе исследование факторов как внутренней, так и внешне среды компании. Внутренние аспекты организационного развития рассматриваются во взаимосвязи с внешними аспектами динамики окружающей среды.

Расширяя SWOT-анализ, часто предлагают выделять 4 типа стратегий, группируя элементы таблицы по следующим параметрам (см. табл.1): ST-стратегия как устранение угроз за счет сильных сторон, SO-стратегия как использование возможностей за счет сильных сторон, WT-стратегия как преодоление слабых сторон для отражения угроз, WO-стратегия как преодоление слабых сторон для использования возможностей.

Таблица 1

Расширенный SWOT-анализ

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	SO	ST
Слабые стороны	WO	WT

 

Такой расширенный SWOT-анализ вносит определенный порядок в процесс принятия стратегических решений и способствует их детализации по указанным направлениям.

Аналитическая цель, преследуемая SWOT – анализом, заключается в выявлении внутренних сильных сторон, которые позволяют компании, с одной стороны, воспользоваться возможностями (в особенностями теми, которые связаны с устойчивыми конкурентными преимуществами), существующими во внешней среде, и, с другой стороны, избежать внешний (и, возможно, внутренних) угроз, в то же время, принимая во внимание имеющиеся слабые стороны компании [Дженстер, Хасси, 2003] (см. рис.3). Компании необходимо обеспечить соответствие ее внутренних возможностей (баланс ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке). SWOT – анализ – это оценка реального стратегического положения компании, показывающая насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям. Сильные стороны фирмы превращают некоторые возможности в более привлекательные, увеличивая вероятность их реализации. Предпринимая определенные стратегические шаги работая над слабыми сторонами, компания может превратить угрозы в благоприятные возможности. Именно в данном принципе соответствия баланса элементов внутренней и внешней оценки компании и проявляется рациональность разработанной на основе SWOT – анализа стратегии.

В зависимости от целей анализа, матрицу SWOT можно применять на разных уровнях исследования.

Вне зависимости от выбранного уровня, метод SWOT предполагает детальное и кропотливое изучение явления, терпеливый сбор фактологической информации и ее последующий внимательный поэтапный анализ.

Для проведения SWOT – анализа выбранной компании важно разбираться с ключевыми элементами матрицы SWOT. Представим их краткую характеристику.

Сильные стороны компании – позитивные внутренние возможности, виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов [Томпсон, Стрикленд, 2005]. Сильные стороны – это отличительные способности, которые являются источником относительного конкурентного преимущества на рынке. Сильные стороны компании могут иметь различную природу: они могут корениться в специфических навыках организации [Томпсон, Стрикленд, 2005] или формироваться благодаря объединению различных ресурсов компании.

Слабые стороны компании – это риски (исходящие как из внешнего, так и из внутреннего окружения), которым подвержена компания [Дженстер, Хасси, 2003]; внутренняя неспособность компании справиться с поставленными задачами или ситуация, которая может препятствовать достижению желаемых целей. Слабые стороны компании могут выражаться в отсутствии/недостаточности существенных для конкуренции ресурсов (материальных, нематериальных, организационных), в недостатке навыков/опыта, в наличии видов деятельности, в которых компания уступает конкурентам или условий, ставящих ее в неблагоприятное положение [Томпсон, Стрикленд, 2005; Pearce, Robinson, 1985].

Характеристика сильных и слабых сторон компании должна проводиться одновременно с идентификацией ключевых факторов успеха в отрасли. После выявления сильных и слабых сторон необходимо проанализировать оба списка с точки зрения влияния выделенных факторов на стратегию развития компании. Разные сильные стороны могут иметь разную роль в достижении успеха. Некоторые слабые стороны могут оказаться для компании роковыми, а часть из них может быть легко компенсирована существующими сторонами. В процессе выявления сильных и слабых сторон можно проанализировать ресурсный потенциал компании: какие ресурсы имеются в распоряжении и какие необходимо восполнить/компенсировать для устранения слабых сторон [Томпсон, Стрикленд, 2005].

Возможности – внешние факторы или ситуации, которые способствуют реализации целей организации. Важно помнить о том, что возможности отрасли и возможности компании не всегда совпадают. Не каждая компания занимает положение, которое позволяло бы ей использовать все благоприятные возможности, имеющиеся в ее отрасли [Томпсон, Стрикленд, 2005]. Для понимания того, насколько представляющиеся возможности реалистичны для данной компании, организация должна ответить на ряд вопросов. [Портер, 2005; Higgins, Vincze, 1989]:

• не противоречит ли возможность корпоративной миссии и стратегии?
• предполагает ли данная возможность необходимость познания абсолютно новой для компании сферы деятельности?
• соответствует ли данная возможность финансовым ресурсам организации?

Ответы на данные вопросы помогут понять, насколько возможности объективны, реалистичны и соответствуют ли они ресурсам компании. Отметим также, что возможности во многом зависят от специфики отрасли, в которой действует компания. В целом, возможности – это такие условия во внешней среде, которые могут помочь компании достигнуть стратегической конкурентоспособности.

Гольдштейн отмечает [Гольдштейн, 2003], что необходимо четко различать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? [Гольдштейн, 2003]

Угрозы – внешние факторы, которые могут принести или уже привели к неудаче фирмы в достижении ее целей. Угрозы – это условия во внешней среде, которые могут препятствовать усилиям компании достигнуть стратегической конкурентоспособности.

В целом, сильные стороны компании следует рассматривать как конкурентные «активы», слабые стороны – как конкурентные «пассивы» [Томпсон, Стрикленд, 2005]. Возможности и угрозы указывают на необходимость изменений в стратегии. Сильные и слабые стороны находятся внутри организации, и поэтому данный анализ может оказаться достаточно легким. Другие две составляющие SWOT – анализа связаны с внешними по отношению к организации факторами, и анализировать их, как правило труднее [Маурик, 2002].

Далее, необходимо перейти к оценкам как отдельных факторов, так и их взаимосвязи и выбору наиболее существенных частных факторов.

Во-первых, найти K_j – коэффициент влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

· никак не влияет на деятельность фирмы – оценка 0;

· слабое влияние 0,1 – 0,3;

· среднее влияние 0,4 – 0,6;

· сильное влияние 0,7 – 0,9;

· деятельность организации может быть прекращена – оценка 1.

Во-вторых, определить влияние возможностей и угроз на сильные сторон в деятельности фирмы (S) и слабых сторон в деятельности фирмы (W). Сформировать вектор интенсивности этих факторов А_i.

В-третьих, в квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в клетках (a_ij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности. Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце А_j), т. е. производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.

Оценки экспертов в клетках a_ij затем транспонируются в оценки . По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы - ; угроз по формуле ; сильных сторон – , слабых сторон – . Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.

Подчеркнем, что информация, полученная на основе SWOT – анализа, становится наиболее ценной, когда исследователь рассматривает конкретную фирму с учетом ее организационных особенностей, ее уникального набора ресурсов и компетенций, определенного временного и ситуационного контекста.

Основные достоинства и проблемы применения методики

Несмотря на свою простоту и на то, что он скорее подходит для неформального принятия решений (а может быть, благодаря этим своим характеристикам), SWOT-анализ является полноценным инструментом стратегического анализа, более того, наиболее популярным и применяемым на практике вот уже на протяжении почти сорока лет. Несмотря на критику,[3] этот инструмент демонстрирует завидную жизнеспособность и широко используется не только в стратегическом управлении, но и, например, в маркетинге.

Сутью SWOT-анализа является сопоставление таких существенных факторов внешней и внутренней среды организации, как формирующиеся во внешней среде возможности и угрозы и, соответственно, сильные и слабые стороны организации. Ключевая идея такого сопоставления проста – необходимо заполнить четыре квадранта таблицы перечнями указанных факторов, а далее сопоставление и поиск решения происходят в рамках неформального мыслительного процесса у лиц, принимающих решение.

Очевидно, что такой способ формулирования стратегии организации обладает рядом несомненных достоинств. Он является адаптивным и динамичным ровно в той степени, в которой мышление лиц, принимающих решения, является таковым. Перечень возможностей и угроз, сильных и слабых сторон нетрудно регулярно обновлять сообразно с реалиями текущего момента и изменениями ситуации. Вместе с тем, этот метод задействует субъективные характеристики лиц, принимающих решения, что может одновременно рассматриваться и как его недостаток, и как достоинство.

Следовательно, если те, кто использует SWOT-анализ, мыслят адаптивно, то и конечные итоги анализа (и затем формируемая на их основе стратегия) также будут адаптивными. В условиях постоянных изменений такие свойства аналитического инструмента трудно переоценить.

На основе SWOT-анализа возможно использование механизмов приблизительной оценки стратегических альтернатив, например, с помощью введения весовых коэффициентов возможностей и угроз, сильных и слабых сторон. Несмотря на очевидный субъективизм подобных весовых коэффициентов, полезность такой оценки для принятия окончательного решения может быть значительной.

Существенным операционным недостатком SWOT-анализа является неопределенность его базовых элементов[4] (см. рис.2). Строго говоря, сильные и слабые стороны организации являются таковыми лишь в зависимости от конкретных возможностей и угроз, характеристик конкурентов, а также стратегии организации. Аналогично, возможности и угрозы также сильно зависят от сильных и слабых сторон, характеристик конкурентов и стратегии организации.

Рис. 2. Противоречия SWOT-анализа

 

Таким образом, налицо следующие существенные противоречия методики.

Во-первых, одним из самых серьезных недостатков метода, на который указывает В.С. Катькало, является «нереалистичная посылка о возможности роуководителей организации всецело познать ее сильные и слабые стороны». [Катькало, 2003а, с. 14]. Положение усугубляет и недостаточная разработанность методики анализа и выявления как внешних, так и внутренних факторов стратегии.

Во-вторых, четкость в применении SWOT-анализа невозможна из-за основной дилеммы индукции. [5] Сильные и слабые стороны невозможно идентифицировать без знания возможностей и угроз, но и идентификация возможностей и угроз, в свою очередь, зависит от внутренних параметров фирмы. Более того, сильные и слабые стороны организации в зависимости от внешних условий могут меняться местами. Например, организация может быть ориентирована на производство максимально дешевых, простых товаров, примечательных лишь функциональными характеристиками. Периоды кризиса и падения доходов в стране можно считать скорее благоприятными для нее, в то время как экономический рост и повышение благосостояния населения представляют собой скорее угрозы. Напротив, для фирмы, производящей дифференцированные товары высокой ценовой категории, будет наблюдаться противоположная картина.

Теперь представим ситуацию благополучия в стране. В этой ситуации первая фирма может причислять свои возможности, умения и навыки, которые лежат в основе простоты и дешевизны товара, к слабым сторонам, поскольку разбогатевшие потребители уже имеют более изысканные запросы. Но если экономику страны лихорадит, а население нищает, то эти же возможности, умения и навыки будут, безусловно, сильными сторонами фирмы. [Катькало, 2003a, с. 14].

В-третьих, проведение анализа, по крайней мере теоретически, должно предшествовать формированию стратегии компании, но при этом знание последней является существенным элементом проведения анализа. Например, если компания планирует выход на международный рынок, факторы валютного рынка (внешние) и показатели корпоративного управления (внутренние) будут существенными для нее, в то время как в отсутствие таких планов основное внимание может быть сосредоточено на другом. По этой причине Джонсон и Скоулз в своем известном учебнике вообще говорят о SWOT-анализе исключительно в приложении к конкретной стратегии для оценки ее будущих перспектив [Johnson, Scholes, 1993, p.148-151].

В-четвертых, прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов это (как указывает известный теоретик и автор книги "Деловая стратегия" Бенгт Карлоф) одна из самых распространенных ошибок применения данной технологии: "К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина". Происходит подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы. Ряд авторов вообще обходятся без таких моделей (см., например, книгу К. Боумэна [Боумен, 1997], где автор рассказывает, что есть такой SWOT-анализ, однако сам непосредственно к такому анализу не обращается). [Токарев, 1999]

Возможное разрешение данных противоречий кроется, на наш взгляд, именно в простоте аналитической схемы SWOT-анализа. Благодаря этой простоте возможна организация нескольких матриц SWOT-анализа – исходя из различных представлений о стратегии компании, о внешней среде, о конкурентах.

Итак, одновременно достоинством и недостатком рассмотренной концепции являются ее неформальность и ситуационность. Это неудивительно, поскольку школа дизайна считает процесс создания успешной стратегии не столько точной наукой, сколько искусством. Достаточно сложные процессы взаимной состыковки внутренних и внешних переменных организации целиком переносятся в мыслительную деятельность стратега (или стратегов – в более позднем варианте). Таким образом, качество стратегических решений всецело зависит от того, насколько хорошо в голове у стратега «улягутся» и совместятся сильные и слабые стороны организации, а также внешние возможности и угрозы. Безусловно, в условиях современного мира было бы разумным гораздо более широкое участие и других членов организации в формировании стратегии. Подобная трансформация, впрочем, вряд ли бы привела к изменению других предпосылок школы дизайна.

Отметим, что при проведении SWOT-анализа необходимо придерживаться ряда правил.

1. Конкретность: необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. В противном случае, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют конкретные рынки или сегменты.

2. Внешнее восприятие. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимает рынок, потребители, конкуренты.

3. Информационная адекватность: при проведении SWOT-анализа необходимо основываться на объективных фактах и данных исследований, используя разностороннюю входную информацию.

4. Четкость: чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. При проведении SWOT-анализа желательно избегайть пространных и двусмысленных заявлений.

В целом, однако, основные идеи SWOT-анализа на протяжении почти сорока лет показали высокую жизнеспособность, особенно в отношении их практического применения. В его неформальности кроется ряд противоречий, которые, впрочем, не являются неразрешимыми на наш взгляд. Кроме того, благодаря этой неформальности эффективность использования SWOT-анализа очень сильно зависит от квалификации применяющих его лиц, от знания ими сильных и слабых мест данного инструмента. Возможно, что большинство критики родилось на свет как раз потому, что исследователи часто сталкивались с не слишком удачными примерами применения SWOT-анализа. Но такие примеры ни в коем случае не должны умалять его достоинства, самым главным из которых мы считаем высокую адаптивность. В первую очередь благодаря своей адаптивности SWOT-анализ, на наш взгляд, вполне отвечает потребностям сегодняшней практики бизнеса.

Несмотря на широкую область своего применения, SWOT-анализ в первую очередь является инструментом бизнес-уровня формирования стратегий[6].

 

[1] В оригинале: Business Policy: Text and Cases / Ed.by E.A. Christensen, K.R. Andrews, W.D. Guth. Homewood, 1965

[2] Приводиться по: [Andrews, 1980; Минцберг, Куинн, Гошал, 2001].

[3] См. например: [Hill T., Westbrook R., 1997]

[4] Невнимательность к таким характерным особенностям SWOT-анализа является весьма широко распространенной в отечественной литературе. Например, мало понятно, как SWOT-анализ будет проводиться до определения миссии и целей организации [Виханский, 1998, с.62-66].

[5] Система не может быть адекватно описана без выделения ее из внешней среды, причем однозначно выделена из внешней среды она может быть только после полного ее описания.

[6] Это нигде в литературе специально не оговаривается, но очевидно, что сколько-нибудь конкретный разговор о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах возможен лишь в контексте определенного бизнеса.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: