Корпоративное управление

Одним из факторов, ограничивающих возможность перенесения японского стиля управления, является то, что корпоративное управление в Японии довольно отличается от принятого в других странах, например в США. Gerlach писал, что между Японией и США существует огромная разница в таких ключевых вопросах капиталистического устройства, как корпоративная собственность и контроль. В Японии главными акционерами являются другие корпорации (хотя до второй мировой войны такая картина не наблюдалась), а в США основными владельцами выступают инвестиционные фонды. Отличительные особенности корпоративного управления в условиях японского капитализма тесно связаны как с конкуренцией между фирмами, так и с взаимоотношениями между руководством и основными работниками.
Dore выдвигает точку зрения, что производство в Японии не регулируется с помощью централизованного объединения корпораций или с помощью рынка, где спросом пользуется лучшая продукция. Здесь производство основывается на таком виде сотрудничества, которое предполагает связи или взаимные обязательства. Подобные взаимоотношения отличаются стабильностью, хотя и предполагают некоторую гибкость. В таких отношениях значительно уменьшается риск ситуации, когда один партнер обходит другого в бизнесе. Это означает, что стоимость транзакций в Японии ниже, чем в странах Запада. Dore пишет, что "японцы никогда не воспринимали до конца Адама Смита с его идеей чистого рынка. Они всегда настаивали на том, что и мясник, и булочник, и пивовар должны преследовать не только собственные интересы, но и быть при этом благожелательными и великодушными... Именно это чувство долга, выходящее за рамки формального контракта и довлеющее над ним, обеспечивает ту необходимую отдачу, которая способствует тому, что система контрактов, основанная на связях, остается жизнеспособной".
Dore также пишет, что Запад полагается на эффективность рыночного механизма, опирающегося на свободное размещение капитала. В Японии же основное внимание уделяется такой динамической эффективности, как постоянное совершенствование процесса производства или инвестиции в компании, занимающиеся поставкой запасных частей и сборкой продукции, причем эти инвестиции выделяются с учетом деловых и родственных связей этих компаний. Поэтому, когда западные компании делают попытку обратиться к японскому стилю управления, то во многом они терпят неудачу, так как их система не может воспринимать, адаптировать эти методы в той степени, как это получается у японцев. Например, динамическая эффективность исходит из предпосылки чувства справедливости во всех социальных и экономических вопросах. На Западе, где считается нормальным, когда отдельные участники рынка могут увеличивать свои краткосрочные прибыли за счет других участников, такая атмосфера, о которой только что говорилось, не может быть создана. Очевидно, что это и не позволяет западным компаниям достичь такого же успеха, какой наблюдается у японских фирм. Поэтому западным предпринимателям нужно 7 раз подумать, прежде чем пытаться перенять методы, которые базируются на совершенно разных системах и характерах.
Можно взглянуть на корпоративное управление с точки зрения того, на каких факторах основывается контрактная система. Например, в Японии взаимоотношения между поставщиком автомобильных запчастей и сборочной фирмой имеют скрытый и неформальный характер. Kester пишет, что причина подобных взаимоотношений лежит в области кадровой политики (пожизненный найм и долгосрочная карьера), которая "неизбежно приводит к созданию широкой сети длительных личных связей между отдельными менеджерами как внутри компании, так и вне ее. В этом и заключается действенная сила контрактной системы, основанной на связях скрытого характера" (Kester).
На Западе этого нет. Общество стремится к индивидуализму, и поэтому, хотя и можно перенять некоторые отдельные методы, но при отсутствии такой же поддержки в виде "семейственности", они вряд ли будут эффективно работать. Так, например, на Западе между деловыми партнерами существует меньше доверия и всегда присутствует соблазн обмануть. Для того, чтобы японский стиль управления работал, нужно, чтобы все заинтересованные стороны объединили свои усилия. Тот факт, что во многих западных компаниях подобная атмосфера отсутствует, может ограничить перспективу переноса некоторых методов управления в западную практику.
В Японии акционерный капитал выступает в роли того финансового цементирующего средства, которое способствует объединению различных групп на условиях долгосрочных связей. Таким образом, если различные части западного общества не объединятся вместе таким же образом, как и в Японии, то конечный результат будет другим. В отличие от стран Запада, "японский капитализм носит подлинно систематический характер, где все элементы корпоративного управления тесно взаимосвязаны: внутрипроизводственная конкуренция, внутренние рынки рабочей силы, постоянная занятость, долгосрочные связи с поставщиками" (Berggren & Nomura). Очевидно, что это ограничивает возможность перенесения японского стиля управления на другую почву. Однако японские компании стремятся принести с собой большую часть своей сети, например поставщиков, что может служить объяснением, почему японские компании, работающие за границей, с большим успехом применяют эти методы, чем многие западные компании, старающиеся перенять японский стиль управления.
Можно далеко зайти в обсуждении того, стоит ли распространять японский стиль управления за рубеж. Поэтому нам нужны лишь свидетельства того, что на самом деле происходит, когда японский стиль управления начинает применяться в западных экономиках. Этот вопрос представлен в двух формах - филиалы непосредственно японских фирм и те западные компании, которые переняли японские методы.