 |
Повышение качества трудовой жизни
|
|
|
|
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
- Работа должна быть интересной.
- Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
- Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
- Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
- Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
- Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
- Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Для обеспечения качества трудовой жизни планируется проводить ежемесячный контроль за всеми вышеперечисленными пунктами, проводить собрания работников с целью выявления технологических, трудовых и психологических проблем в коллективе.
Одной из наиважнейших задач в коллективе ООО «Айгуль» является групповое обучение и совершенствование навыков общения в коллективе. К глобальным задачам, которые можно решить с помощью учебно-тренинговой деятельности, можно отнести:
- повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы;
- подготовку сотрудников к будущим изменениям (внедрению новой техники и технологии);
- повышение общего уровня компетенции сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для их профессионального роста;
- повышение навыков общения, улучшение корпоративной культуры.
Для этого в рамках дипломного проекта было проведено внедрение учебно-психологического тренинга «Общение в коллективе».
3.2 Разработка подходов повышению эффективности управления персоналом в организации
|
|
|
Стратегии управления кадровым резервом
Управление кадровым резервом – это неотъемлемая часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии.
Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва.
На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.
Цели создания и управления кадровым резервом в ООО «Айгуль»:
§ обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;
§ формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.
При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. Наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами.
Стратегический резерв – кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.
|
|
|
Оперативный резерв – кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.
Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:
Для стратегического резерва:
- наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;
- наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.
Для оперативного резерва:
- проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития;
- создание резерва замещения на максимальное количество должностей.
Для ООО «Айгуль» в настоящий момент времени можно использовать стратегию наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников, которая применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компания должна выбрать два пути управления:
1. Выявить талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека.
2. Определить, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и переместить их на лучшую для них должность.
Если фирма выберет такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.
Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.
В настоящее время большинство российских предпринимателей считают этот подход нереальным в российских условиях из-за больших трудозатрат руководителей и специалистов по управлению персоналом, значительных инвестиций в развитие без гарантированной отдачи, необходимости индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенности их самореализации. Однако такой подход может быть крайне эффективен при взаимодействии с учебными заведениями различных ступеней и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально требуется компании сегодня, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.
|
|
|
Для достижения стратегических целей компании наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом, поэтому в дополнение к имеющейся стратегии управления талантами для ООО «Айгуль» рекомендуется использовать стратегию создания резерва замещения на максимальное количество должностей. Эта стратегия достаточно удобна для коммерческого торгового предприятия из-за большого количества должностей. Основной принцип данной стратегии – формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. В таком случае подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые позиции, после чего сотрудников развивают для роста наверх или по горизонтали. Эта стратегия используется для оперативного резерва. В этом случае речь идет не о развитии, а скорее об обучении резервиста под конкретную должность.
Политика приема на работу
Первым направлением повышения эффективности кадровой политики является планирование и отбор кадров.
Для решения проблемы по подбору персонала нужно сначала усовершенствовать процедуру планирования персонала.
Планирование персонала в ООО «Айгуль» должно осуществляться в три этапа:
1) Прогноз потребности в персонале через сбор информации о качественной и количественной потребности с учетом фактора времени;
2) Планирование наличия персонала, то есть выявление фактического наличия персонала с учетом их качественных и количественных характеристик;
|
|
|
3) Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия персонала через выяснение недостатка или избытка персонала предприятия во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению персоналом, высвобождению персонала, повышению квалификации персонала.
При определении потребности в персонале руководству необходимо исходить из принципа, согласно которому качество и численность персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечивать долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач предприятия, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции предприятия на внутреннем рынке.
Поскольку по результатам анализа формирования и использования кадрового потенциала предприятия можно сделать вывод о высокой текучести кадров, ООО «Айгуль» испытывает нехватку кадров, поэтому задачи планирования и подбора (в том числе формирование резерва) необходимо прежде всего направить на совершенствование процедуры подбора кадров, как внешнего, так и внутреннего.
Подбор кадров предполагает оценку свойств, поступающих на работу, с точки зрения успешного выполнения данного вида деятельности. Для этого используются различные методы интервьюирования, психологические тесты, анализ рекомендаций и биографических данных. На основе сопоставления полученных и обработанных данных с требованиями профессии делается заключение о степени профессиональной пригодности того или иного кандидата. При том учитывается возможность компенсации некоторых недостаточно развитых качеств за счет более высокого развития других качеств.
На вновь поступивших на работу руководителей и специалистов собирается информация, которая заносится в кадровый банк данных. Так же были совершенствованы подходы к кадровому делопроизводству. Личное дело должно нести информацию о личности, его целях, ценностных ориентациях, отражать соответствие профессионального роста и эволюции личности с учетом образования, практических знаний, способности адаптироваться к новым условиям. Для этого разработана форма личной анкеты, которая заполняется при приеме на работу, переводе, планировании карьеры и несет довольно большой объем информации о работнике (Приложение 9).
Для эффективности подбора персонала ООО «Айгуль» необходимо наладить сотрудничество с кадровыми агентствами г. Нерюнгри («Отдел кадров», «Служба занятости» и др.).
Ротация, планирование карьеры
|
|
|
Основным направлением совершенствования эффективности использования кадрового потенциала является устранение текучести кадров. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические и иные трудности. Излишняя текучесть персонала, в соответствии с данными западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Текучесть мешает создать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Наиболее общие причины текучести кадров:
§ неудовлетворенность оплатой труда;
§ неудовлетворенность характером и содержанием труда;
§ плохие взаимоотношения с коллегами по работе;
§ неудовлетворенность организацией труда и производства;
§ отсутствие продвижения и профессионального роста;
§ желание сменить профессию.
Комплексное воздействие факторов, вызывающих текучесть, требует такого же комплексного воздействия на нее. Одним из способов, снимающих остроту проблемы текучести среди компетентных работников, является использование возможностей внутреннего перемещения в рамках организации (кадровая ротация). Существуют варианты изменения работы, которые способствовали бы увеличению творческого элемента в работе и препятствовали бы уходу сотрудника:
1) горизонтальное перемещение между существующими должностями (например, продавец – кассир – мерчендайзер – кладовщик – экспедитор);
2) конструирование позиций так, чтобы новая работа требовала новых знаний и навыков;
3) передвижение технических экспертов на позиции, предусматривающие руководство другими техническими работниками;
4) использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях организации.
Таким образом, не позволяя сотруднику уйти и не повышая его, можно уменьшить напряжение и увеличить отдачу работника.
Одним из способов мотивации молодых руководителей и сотрудников является планирование карьеры. Для совершенствования социально-психологических методов работы предприятий необходимо постоянно отслеживать индивидуальные качества и достижения работников предприятий, не ограничиваться информацией, имеющейся на момент поступления на работу, следить за успехами и планировать профессиональную карьеру каждого способного специалиста. Для работника данная работа полезна тем, что он может видеть связь между своими действиями и конечным результатом. Для предприятия такого рода исследования важны тем, что когда возникает потребность приглашения специалиста на появившуюся вакансию, этот поиск из субъективного и спонтанного переходит в системно организованный и мотивированный.
Необходимо также повышать уровень знаний руководителей, особенно молодых в области психологии управления и делового общения.
Наличие психолога и управление стрессами
Еще одной кадровой проблемой организации является отсутствие штатного психолога, необходимого в крупной организации (более 400 сотрудников). Работа психолога должна способствовать улучшению эффективности использования кадрового потенциала и определять основные направления формирования структуры кадров.
Стратегия кадровой работы крупной фирмы должна развивать деятельность психологических и кадровых служб в нескольких направлениях:
1. Задача психологов – помощь в понимании людьми своей силы или слабости, нужд, интересов, социального и рабочего окружения.
2. Психологи должны помочь руководству организации построить грамотную политику развития сотрудников и обучить руководителей проводить ее, это должно способствовать развитию доверия служащих и увеличить стремление к достижениям и инновациям.
3. Обеспечение условий для сохранения персонала и устранения текучести кадров должно начинаться одновременно с анализом и корректировкой организационной структурой всей фирмы.
Главной причиной работы психолога на предприятии является то, что важнейшей задачей для современной организации в условиях рыночной экономики является предоставление работникам общедоступной социально-психологической помощи, профилактика стрессов и уменьшение социальной напряженности на работе.
Актуальность проблемы стресса для населения России в последние годы все более возрастает, что связано с процессами общественно-экономических изменений, экономическим кризисом. При этом значительная часть населения оказывается подверженной социально-стрессовым расстройствам, люди теряют социальную приспособляемость, приобретают неуверенность в завтрашнем дне, испытывают сомнения в жизненном смысле вследствие девальвации привычных ценностей, что неизбежно приводит к снижению трудоспособности и производительности на производстве.
Отсюда вывод и для работников, и для работодателей: для достижения успеха человек должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда он выведен из себя, не следует ждать позитивных результатов.
Очевидно, что в сегодняшнем мире многие нуждаются в управлении стрессами. Для решения этой проблемы нет единственно верного средства, однако необходимо разработать управленческие стратегии, направленные на устранение стрессов и срывов на работе (таблица 3.1).
Управленческие стратегии, направленные на устранение стресса
Таблица 3.1
| Тип стрессора | Стратегия устранения |
| Время | Эффективное (рациональное) управление временем |
| Передача полномочий | Сотрудничество и создание команды |
| Противостояние | Развитие эмоциональной компетенции |
| Ситуация | Реорганизация труда |
| Ожидание | Постановка цели и определение успеха, стратегия постоянных мелких улучшений на каждом рабочем месте |
В целях корпоративной защиты от стрессов необходимо внедрить данные стратегии, а также наладить обратную связь между руководством и сотрудниками, предоставлять сотрудникам прозрачную, открытую информацию об организации, сделать максимально возможным участие сотрудников в управлении, выработать более четкие требования к сотрудникам и оценке их деятельности, проведение групповых тренингов.
Корпоративная (организационная) культура
Крупная фирма является корпорацией, а это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности фирмы они разделяют, их отношение к ценностям и нормам.
Организационная культура предприятия влияет и во многом определяет результаты его производственной деятельности, поскольку она является важным системообразующим фактором производства. Организационная культура предприятия как система элементов лежит в основе организации управления всеми факторами производства (материалы, трудовые ресурсы, капитал и информация). Соответственно сильная организационная культура обусловливает функционирование предприятия как сложной и открытой системы.
В основе любой предпринимательской культуры должна лежать организационная культура, которая характеризует комплекс взаимодействующих факторов, включающих в себя опыт прошлого и настоящего, социальную систему предприятия, структурные характеристики, взгляды, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы.
Существуют следующие методы поддержания корпоративной культуры:
1. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы – наилучший способ показать наличие корпоративной культуры, ценностей и норм. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, формируется соответствующее отношение коллектива к руководителям.
2. Благодаря повторяющимся действиям руководителей, направленным на определение объектов и предметов внимания, коллективных приоритетов, оценки, контроля, работники постепенно привыкают к тому, что является важным и что ожидается от них.
3. Моделирование, обучение, тренировка – различные обучающие семинары, видеотренинги.
4. Критерии определения вознаграждений и статусов, принятия на работу, продвижения, увольнения – культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, которые привязаны к определенному поведению. Очень важно помнить, что система поощрений должна быть общей и единой для всех.
Улучшение параметров работы
Улучшение параметров работы – одно из мотивирующих мероприятий. Работа должна удовлетворять основным параметрам – разнообразие умений и навыков, целостность, важность, автономия, обратная связь. Это мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.
Основные методы улучшения параметров работы сводятся к следующему:
1) Повышение разнообразия умений и навыков – ротация кадров, карьерное планирование, помощь сотрудника в качестве наставника и консультанта-эксперта, материальное поощрение, соревновательные мероприятия. Также нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника, это стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.
2) Повышение целостности работы – может быть достигнуто за счет добавления каких-либо связанных с ней задач (подготовительных или заключительных операций, контроля). Работник испытывает большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Объединение нескольких операций в одну улучшит многие показатели работы – от временных до стимуляционных.
3) Повышение важности работы – при формулировке абсолютного любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы.
4) Увеличение автономии – передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. К таким вопросам как правило относятся темп и время выполнения работы, инструменты, материалы, оборудование.
5) Усиление обратной связи – постановка конкретных и четких целей, введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. Внешняя обратная связь заключается в том, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Экономическая мотивация
Существует несколько основных положений о премиях, которые являются универсальными для любой фирмы:
- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная и групповая работа;
- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;
- дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Возможные способы экономического стимулирования для торговых групп:
- индивидуальные комиссионные с объемов продаж;
- индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;
- групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год;
- групповая система долевого участия в прибыли;
- продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой.
3.3 Внедрение проекта «Проведение учебно-психологического тренинга «Общение при производственной деятельности» и его практические результаты
Общие сведения
Учебный социально-психологический тренинг «Общение при производственной деятельности» разработан в лаборатории социально-психологических исследований учебно-тренажерного центра г. Нерюнгри.
Настоящий тренинг разработан кандидатом психологических наук доцентом Г.М. Парсадановым и социологом Л.М. Тихоновой.
Данный тренинг предусматривает обучение навыкам общения при производственной деятельности руководителей, специалистов и рабочих предприятия.
Основные цели тренинга заключаются в следующем:
а) обучение приемам, способам эффективного общения при производственной деятельности;
б) активация учебного процесса в системе непрерывного образования, а также при проведении семинаров, совещаний и т.п.
в) формирование социально-психологической позиции участника тренинга;
г) улучшение социально-психологического климата в трудовом коллективе;
д) повышение психологической и организационной культуры работников и коллектива.
В ходе тренинга от участников требуется готовность и умение открыто предъявить собеседнику свою позицию, собственное мнение. Одно из средств на этом пути – отказ от безлично универсальных суждений типа «обычно считается», «говорят», «полагают». Часто подобные безличные формы сознательно или неосознанно служат именно сокрытию личной позиции. Замена приведенных выше типов суждений личными формами типа «я считаю», «я полагаю», «я сомневаюсь» способствует построению доверительных отношений с партнером, в качестве которого может выступать один человек, одновременно несколько собеседников или целая аудитория.
Организация тренинга
Тренинг рассчитан на поэтапное проведение в течение 2-4 часов.
Особое внимание необходимо обратить на подготовку проведения тренинга, которая заключается в следующем:
- оформление помещения;
- обеспечение раздаточными материалами и техническими средствами (анкеты, ручки, экран и проектор);
- формирование групп.
Помещение для тренинга должно быть светлым, просторным, по возможности изолированным от внешнего шума и других помех (телефонные звонки и т.п.). Существенным моментом является размещение обучаемых таким образом, чтобы все участники видели и слышали друг друга (например по кругу), давая тем самым возможность воспринимать широкий спектр невербальных (т.е. несловесных) проявлений (реакций). При этом необходимо для участников тренинга предусмотреть возможность делать записи (наличие столов и т.п.).
Для организации тренинга использовалось арендованное помещение – актовый зал. В центре зала находился стол для ведущего тренинга и экран с проектором для наглядной демонстрации материала. Столы участников тренинга были расположены вокруг ведущего, таким образом, чтобы участники сидели парами. Ведущий тренинга – специалист по социологии и психологии, кандидат психологических наук Варвина О.А. Финансирование тренинга проводилось средствами предприятия ООО «Айгуль». Общая сумма финансирования составила около 14 000 руб.
В тренинге участвовали 24 человека. Состав приведен в таблице 3.2.
Качественный состав участников тренинга
Таблица 3.2
| Ф.И.О участника | Должность | Возраст, полных лет | Стаж работы в ООО «Айгуль», лет | Образование |
| Павлова И.А. | Заведующая отделом продаж | 41 | 6 | Высшее |
| Трофимова Е.И. | Заведующая складом | 36 | 3 | Высшее |
| Петров О.Е. | Менеджер по продажам | 37 | 5 | Высшее |
| Бекетова О.Н. | Специалист по кадрам | 46 | 6 | Высшее |
| Рогозина М.А. | Менеджер по персоналу | 31 | 1 | Высшее |
| Бойко Л.А. | Бухгалтер | 42 | 2 | Высшее |
| Савельева Т.И. | Бухгалтер | 47 | 3 | Высшее |
| Павлов Н.К. | Торговый агент | 29 | 1 | Средне-специальное |
| Зяблова А.Ю. | Торговый агент | 24 | 2 | Высшее |
| Самойлова Е.А. | Юрисконсульт | 31 | 3 | Высшее |
| Вяземова Т.Ю. | Старший продавец | 40 | 6 | Средне-специальное |
| Итыгина Т.И. | Старший продавец | 36 | 7 | Средне-специальное |
| Бурко С.Е. | Продавец-кассир | 22 | 1 | Средне-профессиональное |
| Светлова Е.Е. | Продавец-кассир | 28 | 3 | Средне-профессиональное |
| Амосова А.И. | Продавец-кассир | 30 | 3 | Средне-специальное |
| Бариченко Т.М. | Продавец-кассир | 41 | 2 | Средне-профессиональное |
| Силакова С.Л. | Продавец-кассир | 26 | 1 | Средне-профессиональное |
| Ветрова Т.Ю. | Продавец-кассир | 27 | 1 | Средне-профессиональное |
| Теплов В.В. | Грузчик | 24 | 2 | Средне-профессиональное |
| Корытнюк А.М. | Грузчик | 25 | 1 | Средне-специальное |
| Федько Т.Е. | Уборщица | 49 | 4 | Среднее |
| Кротова С.Н. | Уборщица | 35 | 2 | Средне-профессиональное |
| Сомченко Е.А. | Работник склада | 32 | 3 | Средне-профессиональное |
| Хворова К.Г. | Работник склада | 28 | 1 | Среднее |
| Среднее значение | 33,6 | 2,9 |
При первой встрече проводится знакомство участников друг с другом, так как установление доверительного психологического контакта – важнейшая предпосылка успешной работы и поэтому требует специального внимания и усилий от ведущего.
Был использован следующий способ знакомства, рекомендованный авторами тренинга. Суть его заключается в разделении групп на пары, в которых участники за отведенное время (5 минут) представляются и рассказывают друг другу все, что считают нужным и возможным. Затем каждый кратко на основе полученных сведений представляет своего партнера группе.
Это задание заключает в себе и напряженную работу – предполагает базовые для дискуссии умения выслушать и услышать, понять, а затем выразить, передать полученное. Использование приема показано и для групп, знакомых между собой людей, и для впервые встретившихся.
Для более эффективного проведения тренинга использовалась видеоаппаратура. За счет применения этого средства участники могли «посмотреть на себя со стороны», выделить сильные и слабые стороны своего поведения, а также оценить эффект воздействия, оказываемого на аудиторию.
От правильности отбора участников тренинговой группы во многом зависит успешность ее работы.
Общие принципы отбора участников в группу:
§ принцип добровольности (обучаемый сознательно идет на участие в тренинге, несмотря на личные положительные и негативные переживания, эмоции, происходящие в процессе обучения);
§ принцип информированного участия (участник имеет право знать все, что с ним может произойти, о тех процессах, которые будут происходить в группе);
§ принцип должностной и профессиональной совместимости (т.е. группа руководителей, группа специалистов, группа рабочих близких профессий и т.д.).
§ В группы тренинга не рекомендуется включать:
§ лиц, которые только что прошли лечение у психиатра или находящихся под наблюдением врача;
§ лиц, которые сами чувствуют свою неподготовленность к участию в тренинге.
Не рекомендуется также включать в группу лиц, которые опоздали, а также супругов, близких родственников или друзей; лиц, находящихся в жесткой финансовой или служебной зависимости; лиц, испытывающих устойчивую неприязнь друг к другу и т.п. Лучше всего, если взаимоотношения участников будут нейтральными.
По формальному статусу весьма продуктивной является группа, которая состоит из представителей различных подразделений и служб предприятия, например, экономистов, плановиков, технологов и конструкторов, кадровиков и специалистов по научной организации труда, а также производственников и снабженцев. I
Для наиболее успешной работы в группе руководителю тренинга необходимо провести предварительное тестирование обучаемых с целью получения оценки личностных качеств участников.
При проведении предварительного тестирования применялись средства вычислительной техники (персональный компьютер). Тесты проводились по следующим методикам:
§ Опросник структуры темперамента, разработанный в учебно-тренажерном центре (напряженность взаимодействия со средой, легкость переключения с одних программ поведения на другие, быстрота исполнения программ поведения, чувствительность к возможному несовпадению результата действий с предполагаемой его оценкой). При проведении теста были получены такие средние результаты (по 5-бальной шкале):
Рисунок 3.1
Где:
1 – напряженность взаимодействия со средой (ниже среднего для всего коллектива);
2 – легкость переключения с одних программ на другие (средняя для рабочих профессий, высокая – для руководителей);
3 – быстрота исполнения программ поведения (ниже среднего для рабочих профессий, высокая – для руководителей);
4 – чувствительность к возможному несовпадению результата действий с предполагаемой оценкой (средняя для руководителей, ниже среднего – для рабочих).
§ Нейротизм (эмоциональная устойчивость), экстраверсия – интроверсия (тест Г.Айзенка). Были получены средние для коллектива результаты:
§ Личностный опросник по уровню интеллекта. Средний уровень IQ для работников группы – 112 (средний).
§ Опросник уровня субъективного контроля (над значимыми ситуациями, над отрицательными событиями, над производственными отношениями). Были получены следующие результаты:
Рисунок 3.2
Где:
- Ио – шкала общей интернальности;
- Ид – шкала интернальности в области достижений;
- Ин – шкала интернальности в области неудач;
- Ис – шкала интернальности в области семейных отношений;
- Ип – шкала интернальности в области производственных отношений;
- Им – шкала интернальности в области межличностных отношений.
§ Индивидуальный уровень развития волевой регуляции (мера овладения собственным поведением в различных ситуациях, способность сознательно управлять собственными действиями, состояниями). Были получены текстовые характеристики испытуемых, показавшие средний результат волевой регуляции (по 7-бальной шкале от -3 до +3 – средний результат 0,55 баллов).
Работа в группе носила дискуссионный характер. При этом выполнялись заявленные перед тренингом правила:
а) Не говори больше, чем нужно!
б) Не говори меньше, чем нужно!
в) Не говори неправды!
г) Не отклоняйся от темы!
д) Выражайся ясно!
Среди типичных трудностей в проведении дискуссии отмечены такие, как нежелание включаться, переключение обсуждения с проблемы на личности, излишняя горячность, отдельные участники – в основном руководящих профессий – говорили слишком много, выступая в роли монополизаторов дискуссии.
Помимо общих целей, тренинг для специалистов направлен на обучение его участников специальным приемам, которые позволяют при общении формировать аттракцию (от латинского слова привлекать притягивать), что является важным моментом при производственном общении. Умение владеть приемами расположения к себе людей необходимо везде, в особенности для профессии которые требуют постоянного контакта типа «человек-человек».
Специалист вступает в производственное общение для того чтобы:
а) отдать распоряжения указания, что-либо порекомендовать, посоветовать получить или передать необходимую для работы информацию материалы и т.д.;
б) получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненных о выполнении задания, от коллеги - о выполнении просьбы;
в) дать оценку выполнения задания подчиненным коллегам сотрудникам.
От того, как складываются взаимоотношения между начальником и подчиненным, коллегами, зависит успешность и эффективность производственной деятельности.
Механизм формирования аттракции является достаточно простым, но требует своего постоянного употребления при общении для повышения эффективности последнего. В этих ц<
|
|
|
