Основные параметры проектирования организационной структуры

Параметры индивидуальной деятельности

• уровень специализации деятельности
• уровень формализации поведения
• параметры обучения
• параметры восприятия организационной культуры

Структурные параметры

• параметры группировки ресурсов по подразделениям
• размеры подразделений

Параметры поперечных связей

• параметры системы планирования и контроля
• параметры механизмов связи

Параметры системы принятия решений

• уровень вертикальной децентрализации
• уровень горизонтальной децентрализации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента – его целями, функциями, методами свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней должны уделять огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам. До последнего времени на практике использовались методы построения организационных структур, характеризующиеся недостаточным разнообразием, излишней односторонностью, неоправданным использованием типовых решений. В специальной литературе описываются опытный, экспертный, нормативный и параметрический методы организационного проектирования. Использование опытного метода означает изучение решений аналогичных задач в других организациях. Экспертный метод базируется на опыте специалистов, хорошо знающих существо решаемых задач. Нормативный метод предполагает использование при организационном проектировании норм и нормативов, основанных на статистических данных. Сущность параметрического метода заключается в установлении взаимосвязанных параметров, характеризующих управляемый объект и управляемую систему. Функционально-технологический подход к формированию организационной структуры основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Этот подход обеспечивает возможность достаточно полно учесть особенности конкретного предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Вместе с тем, он характеризуется высокой трудоемкостью, использованием стабильной номенклатуры сложившихся функций управления, подчинением структуры схеме документооборота. Системно-целевой подход заключается в построении структуры целей, определении на ее основе функций управления и их организационным оформлением. Преимущества этого подхода заключаются в возможности учитывать особенности объекта управления и условия его деятельности, изменять и расширять состав функций, проектировать разнообразные организационно-правовые формы предприятий. Трудности в использовании подхода связаны с проблемой перехода от совокупности целей и функций к составу и подчиненности структурных звеньев, обеспечивающих их реализацию. Анализ проблемы проектирования структур, подходов и методов, предлагаемых разными авторами для ее решения, позволяет сделать вывод о том, что задача проектирования (совершенствования) оргструктуры не может быть полностью формализована, это – качественно-количественная проблема, для решения которой следует сочетать методы формализованного представления систем и методы активизации интуиции и опыта специалистов, что обусловлено сложностью задачи, необходимостью учета большого числа разнородных факторов, в числе которых много трудноформализуемых. Для полноты учета этих факторов целесообразно сочетать методы структуризации целей и методы организационного моделирования, которые дополняют друг друга, обеспечивая возможность анализа качественных и количественных характеристик. На основе анализа существующих подходов к проектированию (совершенствованию) оргструктуры и методик, сочетающих подходы, и использующих различные методы, разработана обобщающая методика проектирования организационной структуры. Если организационная структура сформирована, то какие принципы организации способствуют ее нормальной работе? Начинать, утверждает К.Киллен, надо с главного принципа – подбора кадров. Каждое рабочее место должно быть обеспечено работником, заинтересованном в работе и обладающим необходимой квалификацией или способностями ее приобрести. Критерием эффективности организации является ее выживание в сложных и постоянно изменяющихся условиях внешней среды. Главная цель и обязанность компании по отношению ко всем заинтересованным лицам – выжить. Какова связь между правильным подбором кадров и этой главной целью? Просто в том, что наем на работу каждого нового человека должен укреплять, а не ослаблять организацию. Каждая должность в организации связана выполнением определенного круга обязанностей, что полностью соответствует принципу специализации труда. В управлении производством осуществляется разделение труда по вертикали и горизонтали, функциональное разделение труда, технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда. Важность правильного разделения труда объясняется следующим:

1. Специализация упрощает обучение работников и повышение их квалификации.

2. Специализация содействует подготовке специалистов.

3. Специализация упрощает контроль.

Обязанности каждого работника должны быть четко отграничены от обязанностей других, и каждый работник должен знать и понимать свои обязанности. Осознанная цель или задача является мощным стимулом. Еще Тейлор писал: «Нет сомнения, что средний человек добьется максимума, если поставит себе (или ему поставят) конкретную задачу, а именно: выполнить определенный объем работы в указанный срок». Каждый сотрудник организации должен иметь только одного непосредственного начальника. Если двойной подчиненности нельзя избежать, то следует сделать все, чтобы четко определить функциональные полномочия. Делегирование полномочий – это наделение правами и обязанностями какого-либо лица в сфере компетенции соответствующего управляющего. Из принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий, следует выделить следующие. Принцип диапазона контроля. Существует оптимальное число работников, подчиненных одному управляющему. Только здравый смысл и логика помогают определить их приемлемое число. Главными факторами, определяющими диапазон эффективного контроля, служат следующие: способности начальника; способности работников; тип работы; территориальное размещение; мотивация работников; важность работы. Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее передавшего. Делегирование – это процесс разделения ответственности с подчиненным. Освободить управляющего от ответственности может только его начальник. Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Чтобы обязанности были выполнены, они должны быть неразрывно связаны с правами. Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень организации, способный успешно его выполнить. Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. Идея в том, что работник должен докладывать своему начальнику только об отклонениях от намеченного хода дел.

Эти принципы важны для всех уровней управления. Но прежде, чем использовать свои права с целью расширения их сферы, необходимо:

· полностью оценить свои права;

· изучить выгоды и риск, связанные с передачей части своих полномочий;

· узнать все, что можно, о способностях и характере каждого из ваших подчиненных;

· использовать передачу части полномочий как метод стимулирования подчиненных;

· практиковать передачу части полномочий при каждой возможности;

· установить надежные методы учета и контроля.

 

Вопрос 58:

Многомерные системы - это системы, имеющие несколько управляемых величин, а также несколько задающих и возмущающих воздействий. Многомерная система предполагает наличие многомерного объекта управления (рис.4.6), который характеризуется существованием нескольких входов (точек приложения управляющих и возмущающих воздействий) и нескольких выходов, определяемых управляемыми величинами. Рис.4.6. Многомерный объект управления Многомерный объект описывается системой уравнений, которую удобно представлять в матричной форме. В этом случае координатами системы управления являются вектор задающего воздействия G(t), вектор управляемой величины Y(t), вектор управления U(t) и вектор возмущения F(t). При этом G(t) = [ g1(t), g2(t),..., gm(t) ]T; Y(t) = [ y1(t), y2(t),..., yr(t) ]T; U(t) = [ u1(t), u2(t),..., uk(t) ]T; F(t) = [ f1(t), f2(t),..., f l (t) ]T. Функциональная схема многомерной системы имеет вид, приведенный на рис.4.7. Рис. 4.7. Функциональная схема многомерной системы Структурная схема изображена на рис.4.8. Рис. 4.8. Структурная схема многомерной системы Здесь WR(s), W0(s), Wf(s) - матрицы передаточных функций регулятора и объекта управления системы. Матричное дифференциальное уравнение линейной многомерной системы, разрешенное относительно управляемой величины имеет вид: D(p)Y(t) = R(p)G(t) - N(p)F(t), (4.9) где - квадратная матрица коэффициентов системы (размерность r´r, где r - число управляемых величин), характеризующая свободное поведение системы; - прямоугольная матрица коэффициентов системы (размерность r´m, где m - число задающих воздействий), связывающая задающее воздействие с управляемой величиной; - прямоугольная матрица коэффициентов системы (размерность r´ l, где l - число возмущающих воздействий), связывающая возмущающее воздействие с управляемой величиной. Подвергнув уравнение (4.9) преобразованию по Лапласу, получим матричное операторное уравнение, решение которого определяет изображение управляемой величины Y(s) = Ф(s)G(s) - Фf(s)F(s), (4.10) где - матрица передаточных функций замкнутой системы; - матрица передаточных функций замкнутой системы по возмущающему воздействию. Здесь Фij(s) - передаточная функция замкнутой системы, связывающая i-ый выход с j-тым входом системы. Аналогичным образом составляется матричное дифференциальное уравнение, разрешенное относительно ошибки, и определяется изображение рассогласования.

Вопрос 59:

Бюрократия – тип организации, для которой характерны специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.

Характеристики рациональной бюрократии, согласно М. Веберу, следующие:

· четкое разделение труда, что увеличивает квалификацию специалистов в каждой должности;

· иерархичность уровней управления, при котором вышестоящие уровни управления контролируют нижестоящие, а нижестоящие им подчиняются;

· наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

· дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности, т. е. игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации;

· осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократические системы управления характеризуются бюрократической организационной структурой, которая предполагает высокую степень разделения труда, развитую иерархию управления, цепь команд, наличие многочисленных правил и норм поведения персонала и подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам.

М. Вебер выделял следующие преимущества бюрократической формы организации:

· технические преимущества (совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации);

· универсальность (такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых разнообразных организаций – как промышленных предприятий, так и правительственных учреждений, воинских подразделений и профессиональных объединений).

Основным недостатком бюрократических структур управления является отсутствие необходимой гибкости для быстрого реагирования на изменяющуюся внешнюю среду. Это вызвано преувеличением значимости стандартизованных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений, взаимодействие с клиентами и поставщиками. Бюрократические организации предполагают наличие структур управления следующих типов: линейные; функциональные; линейно-функциональные; дивизиональные и другие структуры управления иерархического типа.

Рассмотрим континентальную и англо-американскую традиции развития бюрократии: Принципиальное различие двух западных традиций состоит в том, что на Европейском континенте демократизация политической системы произошла намного позже, чем возникла бюрократия и в целом традиция достаточно разветвленного и обладающего немалыми полномочиями государственного аппарата исполнительной власти сохранилась и была довольно безболезненно инкорпорирована в политические системы демократии. В Америке же процесс был обратным: государственным идеалом американской революции было самоуправление свободных людей на свободной земле и сильное недоверие к любой исполнительной власти, ассоциировавшейся с колониальной администрацией Британской Короны (отмечу парадокс, что как раз британская администрация была наименее централистской по сравнению с администрациями других европейских стран). Поэтому бюрократия, возникшая в Америке позже демократии и на её базе, "по определению" вызывала у граждан подозрения и должна была приспосабливаться к условиям и политическим ориентациям изначально эгалитарного общества. Конечно, XX век многое изменил в статусе американской бюрократии, приблизив ее к европейским стандартам. И все же самоуправленческая, федералистская традиция настороженности и неприязни к "чиновникам из Вашингтона", стремящимся ограничить право людей самим решать свои дела, сохранилась. Более того, в последние десятилетия, с развитием идеологии, о которой мы говорили в связи с "реалистической" трактовкой бюрократии, эта тенденция даже усилилась.

 

Вопрос 60:

Основоположником данной теории (1970-е гг.) является Игорь Ансофф. Он предложил ряд новых идей, которые касались подходов к пониманию и развитию организационных структур управления организациями. Он рассматривают промышленную организацию как некоторую систему, которая осуществляет определенные взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой. На основе данного положения исторически сложились два подхода к формированию организационных структур. Первый подход – структурный, характерен для периода развития промышленности до Второй мировой войны. В данном подходе основной упор делался на внутреннее строение организаций, разделение функций и рационализацию системы управления. Он являлся статическим и не учитывал динамики изменения организационных структур управления в результате воздействия внешних факторов. Второй подход – динамический подход, он получил наиболее широкое распространение после Второй мировой войны. Внимание в данном подходе концентрируется на анализе связей организации со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. При данном подходе анализ управленческих проблем проводится в два этапа. На первом этапе фирма рассматривается в условиях стабильного внешнего окружения (статический аспект). В ходе второго этапа изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Проблемы организации, которые возникают в связи с этим, Ансофф определяет как стратегические. Содержание теории организационного потенциала. И. Ансофф убежден, что основная задача высшего руководства современной организации состоит в решении стратегических проблем в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. По мнению И. Ансоффа, поведение современных организаций можно структурировать по трем основным направлениям: достижение высокой экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика организации в области нововведений. На основании того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Применение нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо рационального, разумного сочетания разных видов структур в пределах одной организации. И. Ансофф проанализировал эволюцию организационных структур. В итоге он выделяет основные тенденции в их развитии. Главной тенденцией можно считать осознание управляющими организации того факта, что любая организация представляет собой сложную совокупность большого количества взаимосвязанных элементов. Набор данных элементов является организационным потенциалом. Некоторое изменение одного из перечисленных элементов совсем не означает изменения организации. Видоизменение организационного потенциала необходимо начинать с людей, с управляющих. Сущность организационного потенциала. Организационный потенциал имеет в своей основе культуру организации, под которой понимают совокупность ценностей, систем и процедур организации. Организационная культура как часть организационного потенциала подвергается наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии организации. В данной теории показываются случаи, когда незначительное изменение стратегии может потребовать значительной перестройки культуры организации и когда изменение стратегии практически не приводит к изменению культуры организации.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: