Централизованные и децентрализованные сети

Новые технологии не только снизили потребность в иерархических организационных структурах; благодаря им практически каждое организационное решение принимается нецентрализованно. Развивающиеся организации бьются над тем, централизовать или децентрализовать свои функции, действия, ответственность. Однако более корректным будет вопрос о том, какие функции или операции следует поместить в централизованные узловые пункты, которые должны координироваться центральным элементом структуры, а какие следует распределить по разным командам и узлам сети сообществ.

Централизация гарантирует нам единообразие, слаженность, регулярность, наличие ясных, четко определенных стандартов. Но благодаря передаче важных прав центру возникают такие негативные последствия, как бюрократия, иерархия, автократия, сопротивление переменам, конформизм, самоуспокоенность. И это существенно ограничивает гибкость организации, не позволяя реализоваться творческой энергии. Распределение функций по множеству центров способствует установлению многообразия, реализации творческого потенциала, готовности принимать риски, оперативности, что позволяет организации сохранить подвижность и эластичность, остаться инновационной компанией. Но это же может послужить причиной возникновения анархии, образования дублирующих функций, ухудшения качества поставок, причиной восприятия персоналом собственных функций как своего частного надела, невозможности довести до конца начатое дело.

Принятый нами органичный, эволюционный подход исключает однозначный выбор между централизацией и децентрализацией, поскольку мы стараемся избежать и обусловленного консолидацией и стабильностью структур доминирования менеджмента, и анархии на местах, вызванной чрезмерной гибкостью и многообразием. Однако, комбинируя централизацию и децентрализацию функций определенным образом, организация может дать начало процессу преобразующего синтеза, который позволил бы объединить самоуправление и наделенное всеми необходимыми полномочиями лидерство, которое должно играть роль связующего звена. Как видно из рис. 10.2, сочетание этих двух стратегий позволяет организациям производить собственную реконструкцию на непрерывной основе, быть ближе, к потребителю, клиенту, гражданам, переориентироваться на ценности, стать более продуктивной и гуманной структурой.

Минуя обсуждение того, что лучше — передать властные полномочия центру или распределить их по местам, и обратившись сразу к тому, какие именно решения, услуги и функции должны быть централизованы, а какие — делегированы, как сбалансировать каждое решение и найти к нему противовес, организация имеет возможность избежать совершенно бесплодных дебатов, решив таким образом задачу трансформирующего синтеза, который сочетает в себе плюсы каждого подхода, придавая этим подходам новое значение.

Например, нам крайне важно привести к единому знаменателю то, что нам хотелось бы узнать, позволив респондентам децентрализовать предлагаемые ответы. Если мы поступим наоборот, рассогласовав или децентрализовав вопросы, то мы не сможем построить на основе полученных ответов логически последовательной картины. Если же мы поставим условием объединение ответов, то не сможем понять все оттенки и потеряем возможность извлечь выгоду из синергии, которая может иметь место только тогда, когда сочетаются сплоченность и многообразие, общность и индивидуальность.

Не менее важно централизовать требующие высокой квалификации стандартные функции, которые не соответствуют сфере компетенции ни одного из функциональных подразделений. Авторы «Организации без границ» — Ашкенази, Ульрих, Джиг и Керр – предложили для описания этого процесса интересную модель, которую мы отобразили на рис. 10.3, чтобы проиллюстрировать, какие функции должны быть централизованы, а какие — распределены по местам, указав таким образом их местоположение в организации.