Различия между миссией и целями организации

Таблица 2.1

Основные Принципы Внутрифирменного Планирования

№ п/п	Параметры планирования	Содержание
	Необходимость	1. В обязательном порядки использование планов в любом из направлений своей деятельности, что является эффективным и рациональным поведением предпринимателей. 2. Прежде чем что-то делать, надо определиться какого результата хочешь достичь и есть ли у тебя для этого возможности.
	Непрерывность	Процедура планирования на предприятии (в организации) должен выполняться постоянно путем: 1) поочерёдной разработки бизнес - планов по факту результатов действия планов прошедших периодов; 2) скользящего планирования - по исходу части планового периода создаётся обновленный бизнес -план, в рамках которого происходит расширение горизонта планирования, а на конечный период план может уточняться, корректироваться в связи с появлением ранее не известных форс-мажорных обстоятельств и не предугаданным изменением внешней среды или возможностей и ориентации организации.
3.	Эластичность и гибкость	Приспособление первоначальных планов к изменению ситуации и условиям на рынке осуществляется путем: · введением плановых резервов по основным, ведущим показателям; · применение эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных; · использование текущих (оперативных) планов для учета возникающих изменений среды; · использование других, альтернативных планов.
	Точность и детализация	1. Любой план, даже самый не оправданный, должен быть создан с предельно высокой степенью точности для достижения поставленных целей. 2. По степени перехода от текущих (оперативных) краткосрочных к среднесрочным и долгосрочным стратегическим планам (год и более) точность и детальность разработки плана может уменьшаться впредь до определения основных целей деятельности и основных направлений развития фирмы.

Продолжение таблицы 2.1

	Единство и полнота (системность)	Системность достигается тремя основными способами: 1. Наличием единой цели (извлечение выгоды) и взаимодействием всех подразделений организационной системы управления организации по вертикальному и горизонтальному уровню планирования; 2. Все конъюгированные не дополненные планы структурных подразделений организации и направлений её деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.); 3. Внедрение в план всех факторов влияющих на дальнейшее принятия управленческих решений.
	Экономичность	1. Затраты на планирование деятельности должны соизмеряться с выгодами от его реализации. 2. Внесение планирования вклад в эффективность и рациональность принимаемых решений.
	Оптимальность	1.На всех этапах планирования должен приниматься наиболее эффективный вариант принятия решения. 2.Выражается в росте прибыли и других различных основных показателей деятельности организации и уменьшении затрат, при прогнозируемых рисках.
	Связь уровней управления	Добивается тремя способами: а) разбивание планов на составляющие “сверху - вниз”; б) укрупнением планов “снизу - вверх”; в) частичным делегированием полномочий.
	Участие	1.Интенсивное участие рабочего персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения. 2.Планирование в своих интересах по всем аспектам эффективнее, чем для других.
	Холизм (сочетание координации и интеграции)	Чем больше структурных подразделений и уровней управления в организации, тем эффективнее и рациональнее планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом уровне организационной структуры управления организации независимо не может быть эффективным без взаимоувязки планов на каждом структурном уровне.

Основополагающие принципы планирования плотно связаны между собой, и, в конечном итоге, направляют предпринимателей на тщательное всестороннее изучение плановых показателей и достижение наиболее благоприятных социально-экономических результатов предпринимательской деятельности.

 

 

2.2. Классификация и этапы разработки бизнес – плана

 

В соответствие от целенаправленности бизнес – планов, их различают по следующим признакам: по бизнес - линиям (работы, услуги, технические решения), по всей организации в целом. Существующая организация может создавать бизнес - планы финансово-хозяйственного оздоровления или развития. Бизнес - планы развития организации могут составляться как для всей организации, так и для отдельного структурного подразделения (рис.2.2.1).

По бизнес линиям

По предприятиям

1.Продукция 2.Работы 3.Услуги 4 Технические решения

Новое

Действующее может быть

Финансового оздоровления

Бизнес - Планы

Для всего предприятия

Бизнес - план в зависимости

От назначения

От целей и задач планирования

Стратегический - бизнес -план выработка направлений развития фирмы, политики, их достижения целей и плана

 

Бизнес - план проведения сделки: при текущем производстве выявлять основную деятельность для проведения совокупности сделок

 

Бизнес-план для получения, развития кредита: Убедить потенциальных инвесторов в наличие необходимого потенциала для реализации проекта

 

 

При создании предприятия или филиала:основная задача – обратить внимание на наиболее ключевые аспекты при решении вопросов реорганизации и капитализации строительства.

Для конкретного подразделения

 

 

Рисунок 2.2.1 Классификация бизнес – планов

 

 

Таблица 2.2

Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей в бизнес-плане

№ п/п	Наименование фазы	Основное содержание
	Поиск новых идей, факторов их возникновения	Причины, мотивы, внутреннее и внешнее состояние отросли рынка, научно-технический прогресс, неудовлетворенный спрос, недовольные потребители и т. п.
	Анализ возможной и фактической ценности идеи	Нахождение наличия требуемых условий, таких как научно-технических, экономических и социальных перспектив реализации идеи (потребность в стартовом капитале, минимальная норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели рентабельности, ликвидности и т.д.)
	Оценка риска	Разнообразие и разновидность рисков, поиск источников их появления и меры по их недопущению. А также уменьшение вероятности банкротства и финансовых потерь.
	Разработка бизнес -плана проекта	План мероприятий по достижению цели: выбор технологии и техники производства, обеспечение необходимыми ресурсами, управление организационным процессом и т. д.

Создание бизнес - плана, идеи формирования новой или углублённое изменения уже существующей, функционирующей фирмы проходит через ряд немало важных этапов, которые можно рассматривать в разной степени укрупненности и детализированности (рисунок 2.2.2).

 

Определение миссии Формулирование цели Выбор стратегии

(философии фирмы) и задач проекта (страт. возможности)

Установление общей структуры Сбор необходимой информации,

бизнес - плана разработка нормативов

Составление бизнес - плана

(процесс планирования)

Рисунок 2.2.2 Этапы формирования бизнес – плана

На первом этапеподготовки для создания бизнес - плана ставиться перед собой миссия, т.е. краткое содержание хозяйственной единицы, ее предназначение, направление деятельности, основные цели.

Одно из важнейших условий успешного и эффективного развития создаваемой организации является обоснованность и аргументированность его миссии – типа характера планируемого бизнеса (что производить) и социально - экономическое назначения.

Второй этап - постановка целей и задач для разработки бизнес-плана. Цель - это желаемое предстоящее состояние организации, причина или мотив поведения и действий его сотрудников организации.

Во всей совокупности системы бизнеса цель осуществляет пять функций:

· функция инициативы – сверка (сравнение) существующего и будущего (желаемого) состояния организации, причин действий;

· паллиатив (критерия) принятия управленческих решений – оценки информации и определение альтернатив, приоритетов из общего числа совокупности в бизнесе;

· инструмента управления – требования руководства к реализации действий по определению направления бизнеса;

· координация – ручательство за бесконфликтные взаимоотношения лиц, принимающих управленческие решения, взаимодействие работ специализированных структурных подразделений;

· контроля - сравнение оперативного (текущего) состояния основных экономических показателей хозяйственной деятельности с целевым их значением .

В отличие от миссии, цели отражают наиболее чёткие направления хозяйственной деятельности организации (Таблица 2.2.2).

 

Таблица 2.2.2

Различия между миссией и целями организации

№ п/п	Показатели	Миссия	Цели
	Временной критерий	Ориентирована на предстоящее будущее, но не имеет временных определений и границ, не зависит от нынешнего состояния организации.	Всегда содержит сроки и границы их достижения.
	Направленность информации	Направлена на внешнюю среду организации - на потребителей, на общество, регион, на их интересы, желания, ценности, ожидания и жизненные приоритеты.	Чаще всего содержат внутрифирменную ориентацию, направленность и нацелены на повышение рентабельности и использования резервов, ресурсов.
	Особенности формулировки	Воплощается в основных терминах, и отображают состояние организации, его марку, стиль и т. п.	Чаще всего содержат чёткое отображение результатов хозяйственной деятельности организации.
	Измеримость	Зачастую распространены качественные характеристики и приблизительный радиус выражения.	Чаще всего количественно измеримы и могут быть конкретными и плюральными.

Каждая организация, как сложная и многофункциональная социально-экономическая система, содержит многоцелевой характер. В течение всего функционирования организации наряду со стратегическими (на отдалённую перспективу) целями чаще всего параллельно решают большую часть тактических и оперативных (текущих). С экономическими целями узко связаны технические, организационные и социальные задачи организации. Систематизация и структуризация целей может быть сделанная по следующим признакам:

· по предмету (содержанию) – организационные, экономические, производственные, политические, социальные, научно-технологические, эстетические, психологические цели;

· по размеру – максимальные (не больше заданных границ), минимальные (не меньше заданных границ);

· по горизонту планирования – долгосрочные (стратегические в среднем на пять лет), среднесрочные (тактические более одного года), краткосрочные (оперативные – текущие);

· по сфере деятельности – глобальные (в масштабах государства), региональные, местные, высшие, национальные, локальные, промежуточные, сопровождающие, низшие;

· по иерархическому уровню – организация, предприятие, структурные подразделение производства и управления;

· по взаимной согласованности – индифирентные, комплиментарные, конкурентные;

· по измеримости – количественные и качественные;

Цели должны быть четко поставленными, ясными, в корне понимаемыми и сформулированы в определениях. Связи с этим при создании и определение целей следует учитывать целую группу требований, предъявляемых к их сути и форме (рисунок 2.2.3).

Цели предприятия

Должны быть:

Устанавливаются с учётом:

Реальными и достижимыми; Не противозаконными; Понятными для исполнителей; Измеримыми; Детализированными; Объединять усилия всех работников и подразделений.

Объёма и срока работы; Имеющихся возможностей; Возможностей корректировки; Желаемых результатов; Сопоставимости на всех уровнях управления; Роста компетентности работников.

 

 

Рисунок 2.2.3 Требования к формулированию целей предприятия

Процесс создания и определения целей проходит ряд этапов:

· поиск требуемых целей;

· анализ возможности их выполнения;

· выбор;

· планирование этапов и методов выполнения;

· осуществление на деле;

· уточнение и рассмотрение;

Разработка и реализация целей происходит при чётких ограничениях, которые могут быть заданны самой организацией или условиями внешней среды. Ограничениями внешней среды могут быть нормы законодательства, инфляция, жёсткая конкуренция, темпы изменения конъюнктуры рынка и уровня благосостояния населения, социально - экономическое состояния должников и другие . Внутренними ограничениями могут быть принципы организации, степень издержек, производственные мощности, рентабельность организации, состояние маркетинга и организационно-управленческого потенциала, различные диспропорции и т. п.

Далее, на третьем этапе, происходит исходя из целей определение стратегии. Подходящая для организации обстановка появляется в том случае, когда подходящие возможности внешней среды схоже с сильными сторонами организации. Напротив, неблагоприятные факторы со стороны внешней среды, положенные ее слабые стороны организации, образуют предпосылки кризисной обстановки и невозможности ведения бизнеса. Учитывая разнообразное сочетания внешних и внутренних факторов ведения предпринимательской деятельности, требуется создавать основные стратегические направления деятельности организации и, следовательно, ориентировать в соответствие с ними содержание бизнес - плана и деятельность организации. При капитальных изменениях в деятельности организации, в случае появления кризисной обстановки и угрозы банкротства, руководство обязано мгновенно реагировать, и прежде всего, путем корректировки или изменения стратегии и тактики организации .

Существует ряд методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке, один из них (рисунок 2.2.4).

	Существующие рынки	Новые рынки
Существующие товары	1.Стратегия – “улучшай то, что уже делаешь”.	2.Стратегия развития рынка.
Новые товары	3.Стратегия разработки новых товаров.	4.Стратегия диверсификации.

Рисунок 2.2.4 Матрица возможностей по товарам (рынкам).

Выбранные с помощью матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы.

Квадрат 1 – отображает направленность стратегии организации на существующие товары, пользующихся спросом и рынки. Эта стратегия определяется теми структурными подразделениями организации, рынок продукции которых не останавливается в развитие или еще не насыщен продукцией и конкуренцией. Организация целенаправленна, идёт к расширению сбыта выпускаемой продукции использую перечень методов, таких как установление конкурентоспособных цен на продукцию, расширение рекламы или интенсификация продвижения продукции.

Квадрат 2 – отображает целенаправленность стратегии на развитие рынка, т. е. на образование рынков для производимой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится к расширению своего рынка за счет: выхода на новые рынки, в том числе на зарубежные; внедрения новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворяется или удовлетворяется, но частично; новых предложений существующей продукции и интенсификации рекламы.

Квадрат 3 – означает направленность стратегии организации на создание принципиально новых продуктов для существующих и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда структурное подразделение хозяйственной деятельности имеет ряд успешных моделей нового продукта, завоевавших большой спрос у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новую или усовершенствует старую продукцию улучшенного качества и реализует их клиентам желающих попробовать новое.

Квадрат 4 – стратегия диверсификации. Эта стратегия используется с целью не допустить чрезмерной зависимости организации от одного структурного подразделения хозяйственной деятельности или одного набора вида продукции, а также в том случае, если организация желает выйти из свертывающихся рынков, находящиеся в состоянии застоя. Хотя реализация стратегии содержит создание новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет 100% гарантии, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться повышенным спросом потребителей.

На четвертом этапе, после постановки миссии, целей, стратегии организации, определяется структура в целом самого бизнес-плана. На размер и структуру бизнес-плана оказывают влияние: масштаб организации и поставленные задачи перед структурными подразделениями. Для малых организаций обычно создают бизнес-план упрощенной структуры, состоящий из двух основных частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей обоснованность реализации и подробные расчеты. Такая его структура связанна с тем, что резюме бизнес-плана зачастую адресуется внешнему потребителю продукции, к которому бизнесмен обращается с предложением стать партёром или с просьбой о займе. С учетом зарубежного и отечественного опыта может быть предложено следующее приблизительное содержание бизнес-плана:

Титульный лист.

1. Меморандум о конфиденциальности.

2. Резюме.

3. Описание отрасли.

4. Характеристика предприятия.

5. Выбор деятельности (товара, услуги).

6. Маркетинговый план.

7. Производственный план.

8. Организационный план.

9. Финансовый план.

10. Анализ рисков.

11.Приложение.

Естественно, применительно к данному проекту (случаю) структуру бизнес-плана требуется укрупнять-уточнять разделы бизнес-плана, но в любом случае надо четко, и конкретизировано структурировать план - весь исходный материал разбить на главы и небольшие по объему под главы, точно выделить основные положения, иллюстрировать наглядными схемами и таблицами.

Пятый этап бизнес - планирования заключается в сборе исходной информации, требуемой для формирования каждого раздела бизнес-плана. Это немало важная и трудоемкая часть разработки бизнес-плана для определения дальнейшей работы. Источниками информации могут быть специальные отраслевые справочники, нормативные акты, законодательство, информация о других проектах, специализированные организации, сведения статистических органов, информация, полученная от собственных исследований, знания высокоспециализированных специалистов, консультантов.

Следующий, шестой этап планирования – это конечное создание отдельных разделов и внешнее оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

 

2.3 Формы представления бизнес – планов

 

В реальной жизни бизнес-план, требующий инвестиций, не сводится к совокупности документов, а выражается в более широкой форме — как поэтапная последовательность выполнения работ, связанных с обоснованием поряд­ка и объёмов капитальных инвестиций, их фактическими вложениями, введением в эксплуатацию оборудования, текущей оценкой целесообразности существования, про­должения выполнения проекта и оценкой итогов проекта, по его завершении. В этом случае бизнес - проекту свойствен­на определенная поэтапность, т. е. он развивается в виде прогнозируемых этапах (стадий), а совокупность документов, определяющих его це­лесообразность и эффективность, выражается лишь одним из факторов, хотя и ключевым, проекта в целом.

Предназначение инвестиции— это основной признак при классификации бизнес - проектов, в следствие с которым можно отобразить семь основных причин инвестирования, а соответственно, и групп проектов:

(1) инвестиции в повышение эффективности производства;

(2) инвестиции в расширение действующего производства;

(3) инве­стиции в создание производственных мощностей;

(4) инвестиции, связанные с выходом на новые рынки сбыта;

(5) инвестиции в исследования и разработку новых технологий;

(6) инвестиции преимущественно социального предна­значения;

(7) инвестиции, осуществляемые в соответствии с требова­ниями.

Инвестиционные проекты можно разделять на разные группы в соответствие с разными направлениями и с разными критериями. С позиции основного управленческого персонала организации инвестиционные проекты могут быть классифицированы по различным критериям (рисунок 2.3.1).

 

Признаки классификации инвестиционных проектов

Предназначения инвестиций

Повышение эффективности

Расширение производства

Создание нового производства

Выход на новые рынки

Разработка новых технологий

Решение социальных задач

Использование требований законодательства

Величина требуемых инвестиций

Крупные

Традиционные

Мелкие

Тип предполагаемого эффекта

Сокращение затрат

Получение доходов

Снижение риска производства и сбыта

Новое знание

Политико-экономический эффект

Социальный эффект

Тип отношений

Тип денежного потока

Отношение к риску

 

Рисунок 2.3.1 Признаки классификации инвестиционных проектов

Инвестиции в увеличение эффективности производительности труда.Логика приведённых проектов полностью очевидна. Деятельность каждой организации связана, в первую очередь, с получение прибыли, которая может быть получена в случае превышения доходов над затратами. Первый фактор — это дохо­ды — с позиции организации ими управляют только частично, так как главную роль играет конкуренция. Второй фактор — затра­ты, это уже более управляемый фактор, так как следствием выбора наиболее ресурсосберегающих технологий, наиболее экономичного оборудования, эффективной организации труда, повышения квалификации сотрудников организации и т. п., можно минимизировать издержки производства, а следо­вательно, повысить эффективность производства в целом.

Инвестиции в расширение действующего производства. В данном ситуации речь идет об увеличение производственных мощ­ностей виде увеличения емкости рынков сбыта. Организация обеспечивает себя дополнительным ана­логичным по техническим характеристикам оборудование, пополняется штат, увеличиваются объёмы закупок сырья и материалов у постоянных поставщиков.

Инвестиции в создание производственных мощностей при освоении новых направлений бизнеса. Одним из главных требований эффективной организации предпринимательской деятельности является его диверсификация, её смысл заключается в следующем: в развитии в рамках организации производства различного вида продукции, перевооружение самого производства. Для этого служат две основные причины: во-первых, выравнивание прибыли по годам (спад в одном секторе рынка может сопровождаться модемом в другом) и, во-вторых, осваиваются новые направления рынка, обещающие прирост прибыль в будущем .

Инвестиции, связанные с выходом на новые рынки сбыта продукции.Типовые проекты почти всегда предполагают развитие и увеличение производства (если нет перенасыщенности, производимой продукции), вместе с тем они содержат и определенную специфику. Суть ее заключается в том, что при увеличение рынков сбыта продукции сильные конструктивные изменения в производимую продукцию не вносятся, но могут быть незначительные изменения и доработки, обоснованные, к примеру, национальными, климатическими и другими особен­ностями нового рынка. Кроме того, требуется раз­витие средств доставки, рекламы, обслуживания и т.д.

Инвестиции в исследования и разработку новых технологий.По­добные проекты в современном динамично развивающемся мире иг­рают исключительно важную роль. Крупные компании тратят весьма солидные суммы на исследования и разработки, отчетливо понимая, что результат реализации подобных проектов не является предска­зуемым.

Инвестиции социально-экономического предназначения. Цель подобных инвестиций — обеспечение определённого социального пре­имущества организации и хотя бы получение поверхностного экономического эффекта не. Примеры подобных проектов — строительство рекреа­ционных центров, фоков, спортивных комплексов и др. Подоб­ные проекты содержат поверхностные затратные и связи с этим подобное выполняется либо государственными или муниципальными органами, либо крупными предприятиями.

Инвестиции, осуществляемые в соответствии с требованиями за­кона.Инвестиции в пределах ранее рассмотренных групп с полной вероятностью носят инициативный характер, т. е. инвестор какой либо деятельности, руководствуясь собственными интересами, принимает решение о целесообразности создания и реализации того или иного бизнес-проекта. Тем не менее, могут быть и другие ситуации, когда инвестор вынужден вносить некоторые доработки в некий проект. В частности, любое государство в той или иной степени оза­бочено состоянием здоровья нации, духовным и интеллектуальным развитием граждан. В связи с этим периодической проверки подверга­ются требования к ведению бизнеса в отношении сохранения окружающей среды (природы), увеличение безопасности использования потребителем производимой продук­цией, степени использования трудовых ресурсов и др. Особенно важны ограничения и требования экологического характера, в связи с тем, что организациям приходится выплачивать значимые затраты на удовлетворе­ние подобных требований.

Инвестиционные проекты сильно разнятся по размеру требуемых инвестиций, продолжи­тельности периода освоения капиталовложений, сроку «эксплуата­ции» проекта. На практике это находит отражение в разделение проектов на крупные, традиционные и мелкие, при этом, зачастую в ка­честве признака отнесения бизнес-проекта к той или иной группе берется объем вложений в них. Однозначно, эта и некоторые похожие ей классификации проектов не являются однозначно определенными, т. е. в общем смысле они, предельно условны. В частности, градация проектов по объему необходимых инвестиций почти всегда зависит от размеров самой организации, так как очевидно, что в престижной финансово-промышленной груп­пе организаций и в маленьком заводе по производству любой продукции используемые кри­терии отнесения изучаемого проекта к большому или малому существенно разнятся.

Существуют и другие причины, описывающие необходимость рассматриваемой классификации; это, в частности, поиск необходимых источников финансирования, различие в оценке риска и по­следствий от них в случае непредсказуемого развития событий на рынке сбыта продукции. Так, если небольшой бизнес-проект может быть спонсирован за счет собственных источников финансирования, то для реализации крупного бизнес-проекта требуется привлечение заёмного капитала, что связано с появлением дополнительных рисков, а именно с возвратом по­лученных кредитов и займов, оценкой средневзвешенной стоимости источников и другие .

Тип предполагаемого эффекта. Цели и задачи, которые ставятся при оценке бизнес-проектов, могут быть разнообразными, а результаты, которые могут быть получены в ходе их реализации, носят характер не обязательного извлечения прибыли. Проекты могут быть сами по себе убыточными (не прибыльными) в социально-экономическом смысле, но приносящие косвенную прибыль за счет получения стабильности в обеспечении организации сырьем и полуфабрикатами, выхода на другие новые рынки сбыта продукции, получения некоторого со­циального эффекта, минимизация затрат по другим бизнес- проектам и произ­водствам продукции и др. В данной ситуации традиционные показатели эффекта, а также рамки оценки целесообразности принятия проекта и соответствующего решения, основанные на стандартах алгоритмах, могут уступать место нестандартным критериям.

Несложно обособить шесть видов эффекта:

(1) увеличение объ­емов производства;

(2) минимизация издержек, сопутствующее полу­чению дополнительной прибыли;

(3) уменьшение риска производства и сбыта;

(4) новое знание (технология);

(5) политико-экономический эффект

(6) социальный эффект.

Увеличение объемов производства. Проекты этого типа направлены на расширение традиционного производства организации. Здесь эф­фект — в увеличении доли рынка продукции, которая контролируется данной организацией, и в увеличение получаемой прибыли при сохране­нии текущего уровня рентабельности продукции.

Минимизация затрат. Проекты данного типа направлены на уменьшение затрат по какому-либо существующему производству (тех­нологической линии, производственному участку, цеху), либо по всей организации в целом. Поскольку прибыль — это разница между доходами и затра­тами, то при других равных условиях уменьшения затрат ведёт к увеличению получаемой прибыли и рентабельности (естественно, речь идет об обос­нованном снижении затрат).

Уменьшение риска сбыта и производства. Проекты этой группы имеют цель уменьшения рискованности коммерческой и производственной деятельности организации. В качестве примеров можно привести бизнес-проекты, направленные на перевооружение производства организации более надежным и новым оборудова­нием, внедрением новых технологий снабжения сырьем и материалами с меньшим риском, внедрением технологии контроля за состоянием организации и тенденциями изменения сбыта продукции на рынке.

Новое знание (технология). Проекты инновационного характера, направленные на внедрения новых технологий, что связанна с дополнительными затратными, вместе с тем подразумевается, что в результате внедрении новых технологий в практику будет получен и экономический эффект .

Социальный эффект. Проекты, направлены для получения социального эффекта, не являются какой либо редкостью; однозначно, им отдаётся приоритет, в первую очередь при осуществление государственных и муниципальных программ, тем не менее, и организациях (крупных компаниях) подоб­ные проекты, достаточно часто используются. Можно сказать о проектах, связанных с повышением квалификации сотрудников организации, строительством дополнительных зданий или выделение отдельных помещений для релаксации и физического развития персонала.

Тип отношений. Одним из важных в анализе инвестиционной привлекательности бизнес-про­ектов является выявление различных отношений взаимозависимости. Два анализируемых инвестиционных проекта называются независимыми, если управленческое решение о использование одного из них не отражается на управленческом решении о использование другого. Если два или более анализируемых инвестиционных проектов не могут быть выполнены одновременно (в одни и те же сроки), т. е. принятие одного из них автоматически обозначает, что остальные проекты не должны быть приняты, то такие проекты носят характер альтернатив, или называются взаимоисключающими. Подразделение проектов на независимые и альтернативные имеет приоритетное значение при создание инвестиционного портфеля в условиях ограничений объёмов капиталовложений.

Проекты связаны между собой отношениями комплементарности,если принятие нового инвестиционного проекта ведёт к росту доходов по одному или ряду других инвестиционным проектам. К примеру, строительству сервисного центра сопутствуют не только доходы и их рост от продажи своих услуг, но и ростом числа потребителей данных услуг, привлеченных возможностью отремонтиро­вать купленное изделие у других производителей на взаимовыгодных условиях. Отно­шения комплементарности выражаются в рассмотре­ние приоритетных инвестиционных проектов в комплексе, а не изолирование их от него. Это имеет не мало важное зна­чение, когда принятие инвестиционного проекта по выбранному главному критерию не является естественным — в этом случае необходимо пользоваться до­полнительными критериями, в том числе и наличием, и степенью комплементарности.

Тип денежного потока.С различными инвестиционными проектам связанны объёмы денеж­ных потоков как череда инвестиций и поступлений. Поток называется ординарным,если он содержит первоначальные инвестиции, сделанных единовременно или в течение нескольких определённых периодов, и последующих потоков денежных средств; если притоки денежных средств чередуются со своими оттоками в любой последовательности, поток называется неординарным. Выделение ординарных и неординарных потоков чрезвычайно необходимо при выборе того или иного критерия оценки .

Отношение к риску. Инвестиционные проекты делятся по степени риска: наименее рисковые проекты, исполняемые по государ­ственному заказу; наиболее рисковые проекты, связанные с созданием новыми производствами и научно техническим прогрессом.

Таким образом на основание данной классификации инвестиционных проектов, распишем что из себя представляет наш бизнес – план.

Бизнес - план ЗАО «ГК «Крона 2»

Предназначения инвестиций

Расширение гостиничного бизнеса

Величина требуемых инвестиций

Традиционный

Тип предполагаемого эффекта

Получение доходов

Тип отношений

Комплементарность

Тип денежного потока

Ординарность

Отношение к риску

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: