 |
Управление ожиданиями стейкхолдеров проекта.
|
|
|
|
Управление ожиданиями заинтересованных лиц (стейкхолдеров) является, в соответствии с требованиями PMI, важным критерием успешности проекта. Это процесс общения и работы с заинтересованными лицами проекта для удовлетворения их потребностей и решения проблем по мере их возникновения. Процесс включает в себя следующие виды коммуникаций:
• активное ведение переговоров, для того чтобы увеличить вероятность принятия проекта и добиться поддержки проектных целей;
• обсуждение и решение возникающих вопросов, пока они еще не переросли в проблемы, оценку рисков, связанных с возможными проблемами;
• решение выявленных проблем.
Разрабатывая план коммуникаций проекта, необходимо ответить на ряд вопросов, касающихся стейкхолдеров.
1. Кому необходима информация?
2. Почему им необходима эта информация?
3. Какая именно информация необходима, насколько подробной она должна быть и с какой частотой она должна предоставляться?
4. Каковы цели руководителя проекта в общении с руководителем фирмы и заказчиками? Каким путем эти цели могут быть достигнуты?
Контроль реализации проекта.
Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ но реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин.
Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:
|
|
|
– контроль времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);
– бюджета (уровень расходования финансовых средств);
– ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);
– качества (уровень качества работ).
Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.
Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ.
На этапе построения системы контроля необходимо определить:
– состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;
– состав показателей и формы представления первичной информации;
– сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;
– лиц, ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;
– состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;
– комплекс используемых программно-аналитических средств.
В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии:
– контроль в моменты окончания работ (метод "0–100");
– контроль и моменты 50%-ной готовности работ (метод "50-50");
– контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);
– регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);
– экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Для контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов используют те же методы, что и при их составлении. Это сетевые графики, 5-кривые (кривые хода работ), матричные расписания и т.д.
Управление изменениями.
Управление качеством проекта.
|
|
|
