Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Принципи формування служби маркетингу підприємства.

Тема 11. Організація та контроль маркетингової діяльності на підприємстві

1.Принципи формування служби маркетингу підприємства.

2.Алгоритм формування маркетингової організаційної структури підприємства.

3.Функціональна, товарна та матрична модель побудови відділу маркетингу.

4.Модель орієнтована на ринки. Практика організації маркетингу в країнах ЄС.

5.Контроль маркетингової діяльності підприємства та його поширення. Контроль річних планів збуту, ефективності маркетингових заходів, прибутковості.

Принципи формування служби маркетингу підприємства.

Система планування маркетингу - це стратегія, політика і тактика діяльності будь-якого підприємства, що діє в системі ринкової економіки.

Планування в системі маркетингу - це безперервний процес, який має глобальну мету - приведення можливостей підприємства у відповідність до вимог ринкового середовища.

Кінцеві цілі планування маркетингу:

· координація зусиль великої кількості осіб, діяльність яких пов'язана із системою маркетингу;

· визначення очікуваного розвитку подій;

· готовність до реакції на зміни у маркетинговому середовищі;

· зведення до мінімуму нераціональних маркетингових дій при виникненні неочікуваних ситуацій;

· забезпечення чіткої взаємодії між маркетологами;

· зведення до мінімуму конфліктів, які викликані невірним розумінням цілей маркетингової діяльності.

Основні завдання процесу планування маркетингу:

· визначення цілей і основних принципів та критеріїв оцінювання процесу планування.

· формування структури часткових планів і характеру їх взаємозв'язку.

· визначення складу і обсягів даних, необхідних для планування.

· визначення загальної організації та рамок планування.

Види планів маркетингу та їх структура

За тривалістю планового періоду розрізняють плани:

· короткострокові (до 1 року).

· середньострокові (2-5 років).

· довгострокові (більше 5 років).

За охопленням асортиментних груп розробляють:

· плани для кожного основного товару.

· інтегрований план.

· загальний план з розділом, присвяченим маркетингу.

За методами розробки розрізняють:

· плани, розроблені знизу доверху.

· плани, розроблені зверху донизу.

Відповідно до варіантів розробки розрізняють:

· базові плани, які використовують за відсутності великих змін у внутрішніх та зовнішніх умовах діяльності підприємства.

· підвищені плани, що використовують за сприятливих умов діяльності підприємства.

· запасні плани, які застосовують при погіршенні зовнішньої та внутрішньої кон'юнктури.

План маркетингу складається з таких основних розділів:

· опис цілей фірми (коротко- і довгострокових).

· дані про результати маркетингових досліджень ринку.

· опис стратегії маркетингу за системою "4 - Р".

· інструменти реалізації маркетингових заходів.

· опис процедур контролю за виконанням плану маркетингу.

· кошторис витрат на маркетинг

· послідовність розробки плану маркетингу

Розробка плану маркетингу на підприємстві здійснюється за такими етапами:

· Визначення завдань підприємства. Завдання полягають у довгостроковій орієнтації на будь-який вид діяльності та відповідне місце на ринку.

· Встановлення цілей маркетингу. Кожний підрозділ служби маркетингу підприємства повинен встановлювати свої цілі, що втілюються в кількісних і якісних показниках.

· Проведення ситуаційного аналізу, в результаті якого з'ясовують можливості та проблеми, з якими підприємство може стикнутися при виконанні визначених завдань.

· Формування плану маркетингу, що визначає, як необхідно застосовувати структуру системи "4 - Р", щоби залучити і задовольнити цільові ринки та досягнути цілей маркетингу.

· Контроль за виконанням плану передбачає порівняння планових показників з реальними результатами протягом певного періоду часу. Для цього використовуються бюджети, часові графіки, дані збуту й аналізу витрат.

Стратегічне планування - це управлінський процес утворення і підтримки стратегічної відповідності між метою Фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу.

Етапами стратегічного планування е:

· програма фірми;

· завдання і мета фірми;

· портфельний аналіз напрямків діяльності фірми;

· стратегія зростання фірми.

Фірма (підприємство) існує для втілення визначених досягнень. Конкретна ціль чи програма фірми відома заздалегідь. Проте з часом, з появою нових товарів і ринків, програма фірми може змінюватись, втрачати визначеність, чи взагалі перестати відповідати умовам середовища. Тоді керівництво фірми повинно відшукати нову ціль, окреслити нову програму. Внаслідок цього виникають такі питання:

1. Чим є наше підприємство?

2. Хто наші клієнти?

3. Що є головним для наших клієнтів?

4. Яким повинно бути наше підприємство?

Ці прості на перший погляд, питання насправді є найскладнішими. Фірми, що процвітають, весь час розв'язують їх і дають на них усвідомлені, докладні відповіді, які більшість фірм розробляють у письмовому вигляді, як офіційні програмні заяви. Ретельно відпрацьовані програмні заяви додають співробітникам Фірми впевненості і підвищують їх відповідальність при виконанні загальної справи, чітко змальовують цілі. підкреслюють їх значимість.

Товари і технології, врешті, старіють, тоді як потреби і вимоги клієнтів залишаються незмінними. Врешті-решт фірма "Фабер Кастель" збанкрутилась, не врахувавши появу на ринку електронних калькуляторів. Адже клієнтів цікавило не якісне виробництво логарифмічних лінійок, а задоволення людських потреб у виконанні швидких і ефективних розрахунків.

ПРОГРАМНА ЗАЯВА з позиції ринкової орієнтації визначає підприємство, виходячи з його діяльності по обслуговуванню конкретних груп споживачів і задоволенню конкретних потреб і вимог. При опрацюванні програмної заяви ринкової орієнтації керівництву слід прагнути досягти рівноваги, щоб вона не вийшла занадто вузькою або дуже широкою. Кожний етап більш широкого подання зумовлює відкриття нових можливостей, але може підштовхнути фірму до невиправданого ризику, що відволікає від реальності.

Програма фірми має бути розгорнута в докладний перелік допоміжних цілей і завдань для кожного ешелону керівництва. Кожен керуючий повинен мати конкретне завдання, за яке він несе відповідальність. Така система називається УПРАВЛІННЯ ЗАСОБОМ РОЗВ'ЯЗАННЯ ЗАВДАНЬ. Збільшення обсягів збуту за рахунок збільшення частки на існуючому ринку і виходу на інші - це і є поточним завданням фірми в сфері маркетингу, для розв'язання якого необхідно розробити відповідну стратегію маркетингу.

Для збільшення частки наявних ринків (вітчизняних) фірма забезпечить більшу розповсюдженість свого товару і звернеться до інтенсивного стимулювання. Для виходу на нові закордонні ринки вона знизить ціни і зосередить свої зусилля по відношенню до великих фірм. Такий вигляд має її маркетингова стратегія в широкому розумінні.

Кожну маркетингову стратегію необхідно розкласти на складові. Наприклад, підсилення стимулювання збуту товарів вимагає зростання чисельності продавців і інтенсифікації реклами. І для першого, і для другого окремо треба розробити деталізовані стратегії.

Стратегічний план фірми визначає:

· якими виробництвами вона буде займатися;

· перелік завдань цих виробництв.

Для кожного з цих виробництв детально розроблюється власний план діяльності. Якщо виробництво включає кілька асортиментних груп, кілька товарів, марок і ринків, то на кожну з цих позицій повинен бути розроблений також окремий план. Таким чином, поняття плану маркетингу включає в себе сукупність таких планів:

· план виробництва,

· план випуску товарів,

· план випуску марочного виробу,

· план ринкової діяльності.

Кожний з наведених вище планів поділяється на розділи. Так, якщо розглянути план випуску марочного (звичайного) виробу, то він складається з розділів, стисла характеристика яких подається нижче.

І. Зведення контрольних показників - головні поточні цілі діяльності і рекомендації керівництву щодо їх виконання згідно з направленістю плану.

II. Поточна маркетингова ситуація. В першому (основному) розділі плану подається опис характеру цільового ринку і положення фірми на цьому ринку. Дається опис самого ринку з точки зору його розмірів, основних сегментів, потреб замовника і специфічних чинників середовища.

III. Небезпека і спроможності - перспективи можливої поведінки товару на ринку в рамках ситуації, що склалася. Включає якомога докладніший перелік можливих в процесі діяльності фірми на ринку небезпек.

НЕБЕЗПЕКА – ускладнення, які виникають у зв’язку з несприятливою тенденцією чи подією, що за відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль може призвести до погіршення положення товару на ринку.

МАРКЕТИНГОВА СПРОМОЖНІСТЬ - переважний напрямок маркетингових зусиль на якому конкретна фірма в змозі досягти конкурентного лідерства. Необхідно реально оцінювати ймовірність виникнення будь-якої небезпеки, можливостей і наслідків її прояву для діяльності фірми.

IV. Завдання і проблеми. Врахувавши, пов'язані з товаром, небезпеку і спроможності, необхідно поставити завдання і окреслити коло питань, що виникають при цьому. Завдання повинні бути сформульовані у вигляді цілей. яких фірма хоче досягти, на період дії плану.

V. Стратегія маркетингу - займається вивченням широкого маркетингового підходу до розв'язання поставлених завдань. Це має бути раціональна, логічна побудова, керуючись якою, організаційна одиниця розраховує розв'язати свої маркетингові завдання. Вона включає конкретні стратегії: по цільових ринках, комплексу маркетингу і рівню витрат на маркетинг.

1. Цільові ринки. Стратегія маркетингу повинна точно визначити сегменти ринку, де Фірма хоче зосередити своє головне зусилля. Сегменти відрізняються за показниками, за якими віддається перевага тому чи іншому з них. реакціями v відповідь і за рівнями прибутковості. Фірма зробить виважений крок, коли сконцентрує зусилля і енергію на сегментах, які вона взмозі обслужити найкращим, з точки зору конкурентноздатності, чином. Для кожного з дібраних цільових сегментів треба розробити окрему стратегію маркетингу.

2. Комплекс маркетингу. Тут узагальнено конкретні стратегії по відношенню до таких елементів, як:

· нові товари;

· організація продажу на місцях;

· реклама;

· стимулювання збуту;

· ціна товару;

· розподіл товару.

Для кожної стратегії необхідно підготувати обґрунтування, з точки зору можливої небезпеки, можливостей, що відкриваються, і ключових проблем, що наводились в попередніх розділах плану.

3. Рівень витрат на маркетинг. В той же час необхідно точно вказати розміри бюджету маркетингу, що знадобиться для реалізації всіх викладених вище стратегій. Основним критерієм ефективності наданого бюджету е рівень рентабельності (а не тільки збільшення збуту будь-якого продукту).

VI. Програма дій. Стратегії маркетингу необхідно перетворити в конкретні програми дій, що взмозі відповісти на питання:

1. Що буде зроблено?

2. Коли це буде зроблено?

3. Хто це буде робити?

4. Скільки це буде коштувати?

Протягом року при виникненні непередбачених проблем план заходів вимагає відповідного корегування.

VII. Бюджети - це прогноз прибутків і збитків, що розроблюється на основі плану заходів. В графі "Надходження" подано прогноз щодо числа і середньої ціни - нетто товарної одиниці, шо будуть реалізовані. В графі "Видатки" - витрати на виробництво, переміщення товару і маркетинг. Різниця між даними цих граф дає суму очікуваного прибутку. Представлений бюджет затверджується вищим керівництвом, - після чого він є підставою для закупки матеріалів, розробки етапів виробництва, планування потреб у сировині і необхідності проведення маркетингових заходів.

VIII. Порядок контролю. Останній розділ плану, де викладено порядок контролю за ходом виконання накреслених заходів. Тут цілі і бюджетні асигнування розписано по місяцях і кварталах. Це дає змогу оцінити результати, яких можна досягти за певний час, і виявити підрозділи, що неспроможні упоратися з поставленими цілями. Керівники таких підрозділів повинні підготувати пояснення з обґрунтуванням тих заходів, що вони вважають за потрібне вжити для виправлення положення.

Організація маркетингу — це структурна побудова для управління маркетинговими функціями. Вона встановлює підпорядкованість і відповідальність за виконання поставлених цілей і завдань.

Організація маркетингу передбачає:

· побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;

· підбір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;

· розподіл завдань, прав та відповідальності серед працівників маркетингових служб;

· створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;

· забезпечення ефективної взаємодії маркетингових та інших служб.

Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, ринкову та різноманітні їх комбінації.

Функціональна організація служби маркетингу передбачає розподіл обов'язків між структурними підрозділами за окремими функціями маркетингової діяльності.

Функціональна організація служби маркетингу є найпоширенішою та найпростішою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного асортименту та розширенням кількості ринків збуту. При такій організації маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів загалом чи маркетингову діяльність на окремих ринках.

Регіональну організацію служби маркетингу застосовують у компаніях, які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції підприємства в окремих регіонах.

Така організація дає змогу збутовому персоналу жити в межах території, яку вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, працювати з мінімальними витратами часу і коштів на реалізацію продукції.

На підприємствах із широким товарним асортиментом застосовують товарну (продуктову) організацію. Це така структура управління маркетингом, в якій за розроблення і реалізацію стратегій та планів маркетингу для певного товару чи групи товарів відповідає керівник по товару.

Переваги даного підходу до організації маркетингової діяльності на підприємстві:

· керівник, який займається певним товаром, має можливість координувати різні роботи з усього комплексу маркетингу для даного товару, а також скоро реагувати на вимоги ринку;

· приділяють увагу як основним, так і другорядним за значенням товарам;

· легше виявляти здібних працівників, адже їх залучають до всіх сфер оперативної маркетингової діяльності.

Проте для даного типу оргструктури, особливо коли на підприємстві паралельно існують і функціональні маркетингові служби, характерні певні недоліки:

· керівник, який відповідає за певний товар, не має усіх повноважень, необхідних для його діяльності;

· товарна організація часом потребує більших видатків, ніж очікується, через значні витрати на утримання великої кількості персоналу;

· у працівників товарних підрозділів можуть існувати „подвійні підпорядкування": своїм безпосереднім керівникам та керівникам функціональних маркетингових служб.

Ринкова організація служби маркетингу дає можливість урахувати специфіку роботи на різних за своїм характером ринках: на споживчому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ тощо. Керівник із питань роботи з ринком відповідає за розроблення перспективних і річних планів збуту продукції та з інших видів функціональної діяльності. Перевага даної організаційної структури полягає у тому, що вона дає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби маркетингу.

Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як звичайно, у матричній формі. На підприємстві є керівники по окремих товарах та по окремих ринках. Керівники по товарах планують обсяги продажів та прибутки для своїх товарів, визначають методи їх просування. При тому вони контактують із керівниками по ринках, маючи на меті визначення можливих обсягів продажів і врахування специфіки конкретних ринків. Своєю чергою, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих та потенційних товарів.

Даний тип оргструктури маркетингу застосовують підприємства, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво відрізняються. Перевагою даної організації маркетингу е можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте її недоліками можна вважати:

· значні управлінські витрати;

· відсутність достатньої організаційної гнучкості;

· породження конфліктів серед персоналу маркетингових служб.

При виборі організаційної структури маркетингу слід дотримуватися основних принципів її побудови:

· наявності чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед підприємством;

· забезпечення оперативного передання інформації між службами маркетингу;

· відсутності „подвійного підпорядкування"

· обмеження кількості персоналу;

· обмеження кількості ланок в управлінні;

· чіткого визначення та координації завдань лінійного керівництва і функціональних служб;

· загальної координації дій вищим керівництвом.

Дотримання даних принципів дасть змогу вибрати найбільш прийнятну оргструктуру управління маркетингом та забезпечити ефективність її подальшої роботи.

Оскільки при здійсненні планів маркетингу виникає безліч непередбачених ситуацій, відділ маркетингу повинен вести постійний контроль за ходом їх виконання. Системи маркетингового контролю необхідні для того, щоби бути упевненими в ефективності діяльності фірми.

Розрізняють три типи маркетингового контролю.

І. КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ РІЧНИХ ПЛАНІВ. Займається тим, що фахівці маркетингу порівнюють поточні показники з контрольними цифрами річного плану і при необхідності вживають заходи по виправленню положення. Відповідальність за його проведення лежить на керівництві верхньої і середньої ланок. Використовуються наступні заходи і засоби контролю:

· аналіз можливостей збуту;

· аналіз частки ринку;

· аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом;

· спостереження за ставленням клієнтів.

II. КОНТРОЛЬ ЗА ПРИБУТКОВІСТЮ. Зводиться до визначення фактичної рентабельності різноманітних товарів, територій, сегментів ринку і торговельних каналів. Відповідальним за його проведення призначається контролер з маркетингу. Метою такого контролю є визначення каналів надходження прибутку і каналів видатків і втрат.

III. СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТРОЛЬ. Полягає в регулярній перевірці відповідності вихідних стратегічних настанов фірми існуючим ринковим можливостям. Відповідальні - вище керівництво і ревізор маркетингу. Метою є визначення ефективності використання існуючих маркетингових можливостей.

КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ РІЧНИХ ПЛАНІВ

Ціль контролю за виконанням річних планів - переконатись, чи насправді фірма досягла запланованих на конкретний рік показників продажу, прибутків і інших цільових параметрів.

Контроль цього типу включає чотири етапи:

1. Встановлення контрольних показників.

2. Виміри показників ринкової діяльності.

3. Аналіз діяльності.

4. Дії щодо корекції

Керівництву фірми слід:

· закласти в річний план контрольні показники з щомісячною чи щоквартальною разбивкою;

· проводити виміри показників ринкової діяльності фірми;

· виявляти причини будь-яких серйозних збоїв в діяльності фірми;

· вживати заходів до виправлення положення і ліквідації суперечностей між поставленими цілями і результатами, яких досягнуто, що може зажадати змін у програмі дій і навіть зміну цільових настанов.

При виконанні планів керівництво користується чотирма основними конкретними заходами і засобами контролю:

· аналіз можливостей збуту;

· аналіз частки ринку;

· аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом;

· спостереження за ставленням клієнтів.

АНАЛІЗ МОЖЛИВОСТЕЙ ЗБУТУ зводиться до вимірювання і оцінки фактичного продажу в порівнянні з планами. Фірмі необхідно починати з аналізу статистики сфери збуту. Одночасно фірма повинна перевірити, по всіх конкретних товарах, територіях та інших напрямках забезпечення виконання визначеної частки обігу. Віце-президент з питань збуту взмозі конкретно зайнятись вивченням причин поганих торговельних показників, якщо такі мають місце.

АНАЛІЗ ЧАСТКИ РИНКУ. Статистика показників сфери збуту ще не є свідченням про положення фірми щодо конкурентів. Так, зростання обсягів продажу можна пояснити або поліпшенням економічних умов (що сприятливо відіб’ється на діяльності всіх фірм), або удосконаленням діяльності фірми в порівнянні з конкурентами. Керівництву необхідно постійно слідкувати за показниками частки ринку фірми. Якщо ця частка збільшується - конкурентне положення фірми зміцнюється, якщо ж зменшується - це ознака того, що діяльність конкурентів більш ефективна.

АНАЛІЗ СПІВВІДНОШЕННЯ МІЖ ВИТРАТАМИ НА МАРКЕТИНГ 1 ЗБУТОМ. Контроль за виконанням річного плану вимагає підтвердження ефективності витрат фірми для забезпечення намічених цілей збуту. Постійний контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і обсягами продажу допоможе фірмі підтримувати витрати на маркетинг на необхідному рівні.

СПОСТЕРЕЖЕННЯ ЗА СТАВЛЕННЯМ КЛІЄНТІВ. Дбайливі фірми користуються різноманітними засобами аналізу ставлення до них з боку клієнтів, дилерів і інших учасників маркетингової системи. Виявляючи зміни у поведінці клієнтів до того моменту, як вони вплинуть на збут. керівництво може прийняти запобіжні заходи. Основним засобом аналізу ставлення клієнтів виступає система скарг і пропозицій, споживчі панелі і опитування клієнтів. Коли фактичні показники мають значні розбіжності з цільовими настановами річного плану, фірми вживають відповідні заходи щодо корекції становища.