 |
Матричная структура.
|
|
|
|
Функции управления:“Организация”.
Организация – это процесс структурирования, т.е. создание структуры, создание схем работы.
Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.
Задачи:
1. Сформировать управляющую и управляемую подсистему.
2. Установить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).
Результат организации структура управления (организации).
Структура управления - это соподчинённость управленческих связей (подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой.
Структура организации как фирмы – это логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.
Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на:
1. Одноуровневые.
2. Многоуровневые.
Подчинённость одному объекту управления определяется нормой управления.
Низший уровень управления – 10-12 объектов;
Средний уровень управления – 7-9 объектов;
Высший уровень управления – 5-6 объектов.
Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.
Принципы формирования организационных структур:
1. Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).
2. Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).
3. Структура должна отражать особенности внешней среды.
4. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.
|
|
|
Виды структур управления фирмой:
Линейная структура управления фирмой.
1.1. Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.
1.2. Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.
1.3. Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.
1.4. Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества:
1. Единство и чёткость распоряжений.
2. Согласованность действий исполнителей.
3. Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.
4. Быстрая реакция в ответ на прямые указания.
5. Высокая ответственность руководителя за конечный результат.
Недостатки:
1. Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).
2. Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).
3. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Линейно-штабная структура.
Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.
Достоинства:
1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.
2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.
3. Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).
Недостатки:
1. Размытая ответственность за реализацию решений.
|
|
|
2. Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).
3. Сохранение высоких требований к менеджеру.
Функциональная структура.
Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.
Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.
Преимущества:
1. Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.
Недостатки:
1. Длительно принимаются решения.
2. Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.
3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий.
4. Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.
5. Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.
Линейно-функциональная структура.
Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют. ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально.
Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.
Достоинства:
2. Эффективное разделение труда.
3. Соблюдение принципа единоначалья.
Недостатки:
1. Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
2. Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.
Применяется в большинстве организаций.
Матричная структура.
(появляется тогда, когда есть большое количество целей).
Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых).
|
|
|
Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).
Преимущества:
1. Эффективное текущее управление.
2. Возможность снижения расходов и увеличения качества.
3. Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.
4. Гибкость, оперативность использования ресурсов.
5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.
6. Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.
Недостатки:
1. Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.
2. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.
3. Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.
4. Трудности коллективной работы.
5. Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.
Требования к построению структур управления:
1. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
2. Надёжность.
3. Оптимальность.
4. Экономичность.
Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.
Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.
Технология формирования структуры:
1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.
2. Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).
3. Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.
|
|
|
Президент
 |
Производственный отдел коммерческий отдел бухгалтерия отдел кадров
 | |  | |||
Склад 1 Склад 2 юридический отдел
отдел договоров
отдел рекламы
|
|
|
