|  В конце ХХ века в бизнесе сложилась ситуация, противоречащая законам математики: стали продавать компании за суммы, многократно превосходящие стоимость их материальных активов. Например, в 1988 году Altria Group (в то время Philip Morris Companies Inc.) купила часть активов Kraft Foods, оцененную экспертами в $4 млрд. Однако покупатель заплатил более $12 млрд. — бoльшая часть денег ушла на неосязаемые бренды Kraft Foods.
Откуда же такой ажиотаж вокруг брендов? С давних времен производители давали имя своим фирмам и товарам, а наиболее сообразительные из них стремились, чтобы выпускаемая продукция и ее востребованные свойства ассоциировались с компанией. Однако какова ценность стабильной торговой марки и тех положительных ассоциаций, которые она вызывает у потребителя, поняли именно в конце ХХ века. Вместо интуитивных ощущений и раздробленных теоретических наработок появилась мощная концепция капитализации торговой марки. Первый фундаментальный труд в этой области назывался «Как превратить имя торговой марки в капитал» (1991), а ее автора Дэвида Аакера Financial Times назвала «лучшим кандидатом на Нобелевскую премию в области маркетинга, если бы таковая существовала». С тех пор бренд поставлен в один ряд со стратегическими активами бизнеса, имеющими реальную рыночную стоимость, которой можно управлять.
Бренд — стратегический актив компании
С начала XXI века журнал Business Week совместно с Interbrand Corporation публикует список ста самых дорогих брендов мира, попасть в который — большая честь. Критерий инвестиционной привле кательности компании — не только здоровая финансовая статистика, но также сила и привлекательность ее брендов, каждый из которых — не формальный ярлычок товара, а визитная карточка, выражающая статус, ценности и образ жизни.
Таким образом, бренд — стратегическое оружие и ценный актив, который необходимо беречь и развивать. Но каким бы простым ни казалось это задание, выбрать верную стратегию брендинга непросто: существует множество вариантов создания бренд-портфолио, каждый из которых имеет преимущества и недостатки, отличительные характеристики, делающие его идеальным для одних компаний и брендов и неприемлемым — для других. Формирование бренд-портфолио — это интеллектуальная игра, требующая острого чутья, продуманных ходов, смелости и креативности. Призы для победившего — лояльность клиентов, рост прибыли и доли рынка, конкурентное превосходство.
Брендинговые стратегии просты в своей логичности и в то же время очень мудрены: выбор единственно верной и ее правильная реализация требуют серьезного расчета. А ошибочная стратегия способна направить усилия компании против самой себя и собственного бренда. Поэтому если возникает идея запустить 30 новых продуктов под разными брендами, отчего у покупателя голова пойдет кругом, или, например, начать выпуск элитного белья под своим известным «макаронным» брендом, озадачив и модниц, и домохозяек, то стоит задуматься, чем это чревато и существуют ли варианты. В настоящее время эксперты выделяют несколько форм существования брендов, каждой из которых соответствует определенная стратегия. Задача специалистов — выбрать наиболее приемлемые для конкретного бренда.
Монобренд — один в поле воин
Монобренд (или корпоративный бренд) — один-единственный бренд, под которым выпускается продукция компании. Стратегия моно-брендинга делает ставку на мощь и стабильность существующего бренда, на стойкость потребительских симпатий, на долгую историю и доброе имя бренда. Чтобы использовать стратегию монобрендинга, необходимо быть уверенным, что корпоративный бренд имеет безупречную, проверенную временем репутацию — ауру, которая распространяется на всю продукцию фирмы. Высокое качество продукции — безусловное, но не единственное требование к первоклассному монобренду. По словам известного эксперта Скотта Бедбери (продвигал бренды Nike, Starbucks), посетившего Киев в прошлом году, в мире существуют тысячи хороших компаний с качественной продукцией, однако единицы имеют так называемую ауру, которая складывается из множества дополнительных деталей — обращения с клиентами, изюминок рекламы, целостности и последовательности образа, философии компании, ее соответствия внутреннему миру клиентов. Первоклассный бренд — это крепкие эмоциональные узы, выходящие за пределы продукта.
Таким образом, монобрендовая архитектура уместна тогда, когда компания долгое время работает на бренд, и бренд обретает способность работать на компанию. Примерами успешных монобрендов эксперты называют Mercedes и Samsung. В частности, Mercedes шаг за шагом завоевывала свою репутацию с начала 1900-х годов и к концу XX века приобрела статус солидного производителя элитарных автомобилей. Для сохранения целостности образа компания не разменивается на множество брендов, используя стратегию линейного расширения: покупателю предлагаются автомобили нескольких классов (А-класс, В-класс, М-класс, R-класс и пр.), имеющих различное предназначение и свойства, однако все они призваны олицетворять стабильность, респектабельность и отличный вкус, ассоциирующиеся с Mercedes. Когда «хозяйка» бренда Mercedes — компания Daimler-Benz — инкорпорировала американскую Chrysler (1998), отличную по стилю и имиджу, были предприняты шаги для сохранения драгоценной идентичности Mercedes. Подразделение Mercedes Car Group осталось автономным, а образ Mercedes провозглашен неизменным. Исключение в монобрендовой структуре Mercedes — принципиально новый продукт, маленький маневренный автомобиль для города, созданный совместно со швейцарской Swatch, который по своей сути и внешнему виду настолько отличается от традиционных «мерсов», что логичным стало создание отдельного бренда — Smart.
Главное преимущество монобрендинга — то, что единый позитивный имидж бренда автоматически переносится на все новые товары и становится дополнительным фактором успешности продукции. Такая стратегия позволяет иметь консолидированный, предельно сфокусированный маркетинговый бюджет, обеспечивая рациональное использование и экономию средств. Однако монобрендинг подходит лишь для компаний, выпускающих однородную или смежную продукцию. Существенный недостаток моно-брендинговой стратегии — возможность «цепной реакции». Если хотя бы один из товаров «ударит в грязь лицом», это негативно отразится на отношении ко всей продукции бренда. Например, в начале 2000-х в популярных Mercedes Е-класса обнаружились технические дефекты, что стало одной из причин убытков и значительного ослабления позиций бренда Mercedes.
Другой недостаток — монобренды часто консервативны и не имеют возможности баловать покупателя новизной имиджа. Например, в начале 2000-х годов тогдашний директор Mercedes Car Group Юрген Шремп задался вопросом, не слишком ли консервативен имидж Mercedes и не добавить ли ему «перчинки». Однако от этой идеи все-таки отказались: «раздвоение личности» повредило бы целостности образа одного из старейших автопроизводителей мира. Выход за рамки традиционного образа мог быть воспринят как неестественный шаг, мог вызвать недоумение покупателя и снизить статус бренда, потому Mercedes остался самим собой — скучноватым, но респектабельным.
«Скучность» и отсутствие свежей энергии, по словам Аакера, — еще один неизбежный недостаток зрелых монобрендов.
Таким образом, стратегия монобренда — «удлинение» линейки продукции в заданном имиджевом сегменте и никаких неожиданных скачков. По мнению экспертов, расширение ассортимента сильного бренда в пределах однородной/смежных товарных категорий — надежная и относительно малозатратная стратегия, однако она не обеспечивает большого потенциала диверсификации: бренд существует в относительно узких рамках.
Двое (трое, четверо…) под одним зонтом
Существует способ обеспечить бренду дополнительные пути самовыражения: через различные суббренды. Суббренд (семейный, дочерний, или зонтичный бренд) — бренд, представляющий отдельный товар (или линию товаров), отличный от материнского, но сохраняющий непосредственную связь с ним. Суббрендинговая стратегия используется, когда компания желает достичь баланса между мощной, устоявшейся аурой материнского бренда и свежим обаянием нового суббренда, которое можно направить на четко дифференцированные целевые группы. Ожидается, что потребитель будет думать примерно так: если новый бренд — детище авторитетного и уважаемого «родителя», его следует покупать.
Зонтичная архитектура, как правило, подчеркивает доминирование материнского бренда над суббрендом, переносит на него имидж и положительные свойства «матери»: например, принтеры HP Deskjet от НЕ Бывает, что материнский и дочерний бренды выступают на равных — например, Sony Walkman, где обе составляющие четко идентифицируются покупателем: Sony — как передовая компания в области электроники, Walkman — как первый в мире аудиоплейер, впоследствии ставший цифровым. Случается, суббренды едва ли не перерастают материнский бренд и воспринимаются как самостоятельные, хотя и не теряют связи с ним (например, Celeron от Intel).
Эксперты выделяют несколько вариантов образования «зонтика». Первый — название компании-производителя выступает объединяющим брендом для продукции одной/разных категорий (Sony, Panaconic, LG). Второй — под одним из успешных брендов фирмы выпускается несколько линий продукции (например, компания Beiersdorf производит средства по уходу за кожей, волосами и пр. под брендом Nivea). Третий вариант — в суббренды компании включается «ссылка» на материнский бренд (Nescafe, Nestea, Nesquik от компании Nestlе).
Главное преимущество зонтичной стратегии в том, что «раскрученный» материнский бренд автоматически придает силу суббрендам, распространяет на них свой знак качества. По словам представителя рекламной группы Depot WPF, если покупатель знает Nestlе как производителя вкусного и качественного шоколада, то это восприятие можно легко «растянуть» на печенье и вафли. По мнению отдельных экспертов, на «раскрутку» суббренда может потребоваться на 30-50% меньше средств, чем на внедрение нового самостоятельного бренда. Еще один плюс: торговые сети охотнее принимают на реализацию новый продукт, ассоциирующийся с популярным брендом, нежели совершенно неизвестный. Кроме того, суббрендинг обеспечивает более целенаправленное обращение к целевой аудитории, диверсификацию бизнеса и поддержку основного бренда (например, сухарики в дополнение к уже выпускающемуся пиву).
Правильный суббрендинг значительно усиливает основной бренд. Однако каким бы сильным ни был материнский бренд, опасно создавать суббренды в категориях, где уже присутствуют мощные игроки. Когда компания Xerox, лидер в категории копировальной техники, попыталась выйти на компьютерный рынок, где властвовала IBM и другие ИТ-компании, бренд Xerox пострадал. Аналогичная ситуация произошла с IBM, когда она попробовала выпускать копировальное оборудование (правда, вовремя ретировалась). Поэтому при выборе суббрендинговой стратегии очень важно определить, на какие категории продукции стоит расширяться. Для тех рынков, на которых компания планирует остаться всерьез и надолго, бороться за лидерство, целесообразнее создавать самостоятельные бренды.
У суббрендинга есть существенный недостаток: если хотя бы один дочерний бренд вызовет негативную реакцию, это отразится на материнском бренде. По словам экспертов, суббрендинг, как и монобрендинг, — это рискованное помещение всего рыночного капитала в одну корзину. Дополнительное неудобство суббрендинга — возрастание риска «случайных покупок»: покупатель, сбитый с толку разнообразием продукции и идентичностью упаковок, нередко приобретает не тот товар известной ему марки (например, недавно запущенный тоник для сухой кожи вместо привычного универсального лосьона). По наблюдениям специалистов, рассерженные покупатели часто не прощают любимой марке того, что она не оградила их от ошибки.
Еще один недостаток зонтичной архитектуры в том, что она требует мощного финансирования, а управлять растущей системой суббрендов со временем становится все сложнее. Риск конкуренции между дочерними суббрендами приводит к так называемой каннибализации отдельных суббрендов («съедения» их рыночной доли). Главная же опасность суббрендинга — размывание основного бренда. Если бренд долгое время ассоциируется с определенным имиджем и видом продукции, создание суббрендов в другой или даже смежной категории может ввести покупателя в заблуждение. Когда молодежь хочет утолить жажду, она покупает Sprite (молодежный имидж, известный слоган), но если бы под каким-нибудь суббрендом, связанным со Sprite, стали выпускать детские каши, он меньше ассоциировался бы с молодежными напитками.
| Противники мультибрендовой архитектуры утверждают, что компании выгоднее иметь один сильный бренд, представленный на многих рынках, чем несколько самостоятельных, пусть и успешных брендов
| Чем дальше суббренды отдаляются от сущности материнского бренда, тем выше риск его размывания, поэтому очень важно, чтобы позиционирование суббрендов не противоречило имиджу материнского бренда. Суббренды должны соответствовать основному бренду по духу и статусу, иначе возможно искажение его восприятия. Например, если основной бренд несет идею здорового образа жизни, а суббренды — философию гламурного досуга и сытных семейных обедов, возникает путаница смыслов и риск утраты идентичности бренда. Наиболее высок этот риск тогда, когда компания пытается поместить под одним «зонтиком» несколько разнородных видов продукции. В результате получается невкусный для потребителя, а иногда смертельный для самой компании брендовый «винегрет». Не случайно многие фирмы с устоявшейся специализацией стремятся поддерживать ту продукцию и бренды, с которыми ассоциируются в большей мере. Например, в 2005 году Danone Group отказалась от выпуска соусов и приправ, решив сконцентрироваться на молочных брендах, с которыми она прочно ассоциируется несколько десятилетий подряд, а также смежной продукции — питьевой воды, продуктов на основе злаков. Скот Бедбери предупреждает, что не стоит расширять бренд только потому, что компания может это сделать. |
