 |
Чувствительность к прибыли
|
|
|
|
Оценка расходов по проекту
Точная оценка расходов по проекту является существенной частью обоснования необходимого для того чтобы руководство могло приниматься решения и осуществлять контроль. Наиболее очевидная причина для оценки стоимости — это помощь в принятии решений по ценообразованию. Оценки необходимы для всех коммерческих проектов включая и внутренние проекты и те, которые продаются не по фиксированным ценам. Тщательная оценка необходима при определении сроков планирования, и при предварительном распределении ресурсов по проекту, определение бюджета по финансированию, рабочей силы и управление расходами, а также для анализа выполнения в сравнении с ожидаемым результатом.
Форма учёта затрат
Прямые трудовые затраты
Это затраты, включающие все человеко-часы, которые могут быть напрямую приписаны к проекту, умноженные на соответствующие нормы стоимости.
Трудовое бремя – национальные вклады по страхованию и социальные выгоды.
Различие между прямыми и косвенными затратами заключаются в том, могут ли эти затраты быть непосредственно отнесены к проекту.
Норма, по которой рассчитывается прямые затраты, изменяются с нормой работы по проекту. Поэтому основная часть прямых затрат классифицируются не только как прямые затраты, но и как переменные затраты. Косвенные затраты включаются все общие расходы организации (руководство, общее администрирование, размещение, обогрев, свет и тд.) Эти расходы рассчитываются по постоянной норме, независимо от того, выполняется проект или нет, поэтому они также известны как фиксированные расходы. Обычно нет нужды тщательно оценивать косвенные затраты, поскольку они могут быть добавлены пропорционально к прямым трудовым расходам по норме на основе вычислений.
|
|
|
Хотя фиксированные затраты могут отличаться от накладных расходов в практических целях фиксированные затраты обычно приравнивают к накладным расходам. Переменные затраты приравнивают к прямым расходам.
Задача проводящего оценку стоимости состоит в том, чтобы использовать все доступные данные и имеющееся время, чтобы сделать наилучшую оценку, то есть тщательно рассчитанное суждение о том сколько должен стоить проект, если всё пройдёт согласно ожиданиям. Оценки, сделанные с высокой степенью уверенности – основа решения по конкурентоспособным ценам. Также точные оценки повышают эффективность использование бюджета и планируемого использования ресурсов.
Классификация оценок
Существует 3 категории оценок:
1) Приблизительные оценки – это такие оценки, когда в наличии имеется только приблизительная информация, также приблизительные оценки делаются в чрезвычайных ситуациях чтобы готовить детальную оценку. Приблизительная оценка может достигать точности
2) Сравнительные оценки – делают для сравнения работы, которая будет сделана в рамках нового проекта с похожей работой. Их можно сделать при наличии спецификации по проекту, но до разработки детального плана работы и без точных списков материалов и графика работы. Эти оценки могут достигать точности +- 15%. Сравнительные оценки широко используются как база проведения тендора.
3) Оценки выполнимости могут быть получены только после того, как выполнен существенный объём работ по предварительному дизайну проекта. Точность оценок выполнимости должна быть выше +- 10%
Многие организации используются более широкие пределы оценок. Можно встретить наличие ассиметричных пределов вокруг нулевого значения, например компания может работать с точностью пределов от -10% до 10%.
|
|
|
Стандартные таблицы в некоторых отраслях промышленности существует много стандартных текстов и таблиц, которые могут помочь работнику, делающему оценку.
Чувствительность к прибыли
При проведении оценки не всегда учитывается чувствительность запланированной прибыли к затратам. Например, проект был продан за 1млн рублей. По сравнению со сметой затрат 900к рублей. Таким образом, валовая прибыль затрат составила 100к рублей или 10% от цены реализации. Теперь предположи, что проект фактически стоил 950к рублей. Различие между фактической стоимостью и оценённой стоимостью (ошибка при оценке) составила приблизительно 5%. Но валовая прибыль упала от ожидаемых 100к до 50к рублей, что является ошибкой в 50%. Некоторую из них можно предсказать. Цель заключается в том, чтобы определить измеримые иски насколько это возможно, а затем присмотреть разумный резерв на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы уравновесить ущерб от неприятных неожиданностей
Индивидуальные параметры оценки.
Оценка стоимости проекта - это не точная наука многое в процессе опирается на субъективное суждение. Фактически людей, дающих оценку можно классифицировать так же как оценки – согласно уверенности в их точности.
1) оптимистичные оценщики – как правило занижают оценку любой работы. Еще одна особенность – упорно держаться за свое мнение. Типовой коэффициент 1.5 (50%).
2) пессимистичные оценщики – оценивают большинство задач слишком высоко. Коррекция их оценок возможна, но ее действия более эффективно, когда она нацелена не на оценку, а на ее создателей.
3) непоследовательные оценщики – человек который не способен сделать оценку работы вообще и дает ответы которые находятся в широком диапазоне от пессимизма до оптимизма. Фактически единственная постоянная демонстрируемая черта – несогласованность. Вероятные причины: некомпетентность, неопытность, самодовольство.
4) точные оценщики – существует вероятность найти человека способного давать постоянные точные оценки. Это выявляется когда работа фактически выполнена.
Поправки.
Обсуждение оценок пустая трата времени. Примите ситуацию как она есть.
Менеджер проекта получает набор оценок для проекта для проекта, дополняется поправочными коэффициентами и на этом основании рассчитывает окончательные оценку. Ценность этой процедуры была доказана на практике.
|
|
|
Оценка затрат на материалы и оборудования.
относительно материалов всегда надо проводить 2 типа оценки:
1) общая ожидаемая стоимость, включая все расходы на поставку и другие выплаты.
2)полное время реализации заказов
План – список или визуальная демонстрация, которые получаются, когда все действия в рамках проекта были подвергнуты оценке, логическому упорядочиванию и временному анализу. Обычно для практических целей лучшей методикой является анализ сетевыми методами, но наилучшим визуальным пособием являются гистограммы.
Генри Гантта (1861-1919)
Сети критических путей
По сравнению с гистограммами, сети КП дают возможность для примечаний необходимых, чтобы показать все логические взаимозависимости между различными работами. Другая сильная сторона сетей – они позволяют количественное определять приоритеты, основываясь на анализе оценок продолжительности задач. Те задачи, которые не могут быть отсрочены без риска для своевременного завершения проекта, определяются как критические, а все другие задачи могут оцениваться согласно их степени критичности. Сети не могут быть использованы для планирования ресурсов.
Примечание сети особенно подходит для компьютерного ввода. Организация сети поощряет логическую прогрессию мышления и планирования. 
Существуют 2 основные группы систем сети, различающиеся методом примечания.
1) Системы деятельности по стрелке – сети стрелки
2) Сеть – деятельность по узлу
Сети стрелки – быстрее и легче с точки зрения рисования. С помощью примечания в диаграмме стрелки легче проводить анализ времени.
Каждый круг представляет события в рамках проекта. Стрелка, соединяющая 2 события, обозначает операцию или задачу, которая должная быть выполнена до того, как второе событие объявляется достигнутым.
Стрелки, обозначающие операцию, обычно рисуются слева-направо. Сетевые диаграммы рисуют без учёта масштаба, а размеры стрелок и пространство между событиями не имеют особого значения.
|
|
|
Значение диаграммы заключается в том, что событие нельзя считать законченным, пока не закончена операция или виды работ, ведущие к этому событию.
Они обозначают ограничения или линии зависимости между различными операциями. В этом случае начало операции от 3 до 6 зависит не только от операций 2 и 3, но и от операций 1 и 4.
Числа над стрелками над операциями показывают оценку их продолжительности.
Анализ времени в сетях стрелок, первейшая цель – определить кратчайшие сроки завершения проекта, учитывая при этом все логические ограничения и оценки продолжительности операций.
Анализ времени также выполняет крайне важную функцию приоритетности операций. Эта цель достигается с помощью расчётов объёма входящего в резервы времени.
Поскольку в сети имеется более одного возможного пути, то сумма будет зависеть от выбранного пути. Для события 3 кратчайшие.
Однако событие 3 не может быть закончено до 5 из-за более длинного пути через фикцию.
Следовательно, наиболее ранний срок начала операции от 3 до 6. Таким образом для любого события наиболее ранний срок выполнения находится путём сложения оценок продолжительности всех предыдущих операций на пути, который занимает больше времени.
Этот результат можно отметить на диаграмме стрелок, подписав под кружком события его наиболее поздних допустимый срок исполнения.
Время, в течение которого нужно начать и завершить ситуацию, и при этом не будет изменена дата окончания проекта.
Критический путь
Когда все наиболее ранние и наиболее поздние допустимые сроки нанесены на диаграмму, всегда найдётся по крайней мере одна цепочка событий, где наиболее ранние и поздние сроки совпадают, а резерв времени нулевой. Эти события являются критическими для успешного завершения всего проекта в наиболее ранние сроки. Маршрут соединяющий эти события называется критическим путём. Несмотря на то, что все события могут иметь важные значения, именно критические операции должны быть приоритетны с точки зрения распределения ресурсов и контроля со стороны руководства.
Диаграммы предшествования
Запись операций в диаграмме предшествования.
Поток в диаграмме идёт слева направо. Диаграмму предшествования рисуют без учёта масштаба. Длина линий или размер ячеек операций не имеют значения. Каждой операции присваивается уникальный идентификационный номер (код ID). Все операции в рамках проекта соединяются линиями, которые представляют лишь ограничение или связи. Мнимая операция – операция не требующая никакой работы и не обозначающая какой-либо фактической операции или её продолжительности. Могут быть полезны в качестве связывающих работ, общих для двух или более различных подсетей при систематизации дробления сложной работы. Для сети предшествования удобно создать выдуманные начало и завершения операций. Иначе у сетей будет появляться несколько стартов и несколько финишей, что неприемлемо для анализа времени и компьютерной обработки.
|
|
|
Продолжительность вдоль различных путей
Кратчайший срок выполнения проекта составляет 9
Наиболее ранний срок начала – 6. Т.е. 3 до наиболее раннего срока завершения проекта.
Очевидно, что операция 7, которая как ожидается займёт 2 единицы времени, может задержаться в критическим времени.
Не нарушая глобального плана графика. Это можно получить для ячейки операции, написав в левом нижнем углу её наибольший поздний допустимый срок начала.
На этот раз результат был найден не путём сложения цифр в средних ячейках верхнего ряда операций, а прямо обратным способом, вычитанием справа налево оценок продолжительности событий (9– 2=7)
Теперь можно заполнить другие параметры нижней части этой ячейки операции, а именно резерв времени (1 единица) и наиболее поздний допустимый срок.
Анализ времени в сети проекта (установка моста):
1) Прямой путь. Суммирование оценок продолжительности по сети слева на право дает наиболее ранний срок начала операции и наиболее поздний срок ее окончания.
2) Обратный путь. Критический путь проекта найден с помощью вычитания продолжительности операций следуя с права налево.
Резюме – результаты анализа времени для проекта группируются в таблице
Уровень детализации в сетевом планировании.
Детализация проекта в сетевом планировании показывает какие операции должны быть включены в сеть, а какие должны быть исключены или сгруппированы с другими это зависит от 1) размера проекта. 2) его продолжительности. 3) выбранных единиц измерения продолжительности. 4) объема доступной подробной информации. 5) целей сетевого планирования.
Рекомендации по детализации диаграммы сети:
1. Операции продолжительность которых относительно короткая. Лучше избегать показывать работу как отдельную операцию, если ее продолжительность составляет очень малую долю ожидаемого полного масштаба времени или для ее выполнения не требуется никаких ресурсов.
2. Уровень детализации относительно ответственности за задачи. Необходимо создавать новые события всегда когда ответственность переходит от одного менеджера к другому. Конечная цель сетевого планирования заключается в том чтобы составить расписание работы по проекту и контролировать ее выполнение. Сеть выдает списки работ выполняемых различными менеджерами это означает что: 1) операция в сети должна быть такой по размеру, чтобы для основного контроля над ней можно было назначить только один отдел или одного менеджера. 2) операции должны иметь четко определенные сроки начала и завершения. 3) интервал между началом и завершением любой операции должен быть не слишком длинным по сравнению с масштабом проекта так чтобы можно было достаточно часто проводить контроль выполнения работ в соответствии с планом.
Достаточно детализированная сеть сможет идентифицировать, планировать, контролировать или измерять следующие виды событий: 1) утверждение работы либо как внутренний заказ, либо как заказ или контракт полученный от клиента. 2) финансовое утверждение от клиента. 3) обращение за согласованием к местным властям и получения этого согласования. 4) начало и завершение дизайна каждого суб блока при большой продолжительности этой задачи рекомендуется выделить отдельные более короткие операции относящиеся к фазам дизайна. 5) выпуск законченных чертежей для производства. 6) начало операции по закупкам для каждого суб блока или пакета работы обозначенных ведомости материалов, спецификации на закупку. 7) обращение участия в тендере на поставку. 8) получение и анализ предлагаемых условий и цен. 9) подготовка заказов на покупку. 10) доставка материалов. 11) начало и завершение этапов. 12) начало и завершение строительных этапов. 13) события по передачи завершенных пакетов работы.
3. Уровень детализации относительно расходов на операцию. Определяются аспектами отчетности и контроля над расходами
Связывающие операции
Существуект несколько обстоятельств, при которых операции одной сети может иметь лог. Связь или накладывать ограничения на операцию другой сети. Связывающие операции должны быть искл. Логическими связями.
Основные вехи.
Цель сетевой диаграммы создать план график, в соответсивтие с котором проект будет выполняться и контролироваться. Важно задать промежуточные точки по всей сети и любой получившийся график моет использоваться для сравнения. Для этого выбирают операции, которые имеют большое значение и обозначают их как основные вехи. Определенный этап работы выполнен, когда завершена соответствующая операция этого этапа.
Календарное планирование.
Ресурсное планирование. То, где учитываются ресурсы, которые могут быть предоставлены.
Итоговый план «график» должен быть практическим. Это означает, что черезмерные подъемы и спады работ должны быть сглажены на ряду со стремлением закончить проект в кротчайшие или указанные сроки. В тех отраслях и профессиях, где объем работ определен контрактом, проектоное планирование проводится на этапе анализа времени, ресурсное планирование не проводится. В таком случае все работает на субподрятчиках.
Ресурсное планирование включает:
1. Трудовые ресурсы
2. Зданияи сооружения
3. Оборудования
4. Расходные материалы
5. Деньги
Ресурсное планирование является комплексным предметом и объединяет множество вариаций вариаций возможных методов.
Роль сетевого анализа в ресурсном планировании
Сетевая модель не может быть использована сама по себе для демонстрации объема необходимых ресурсов, в любой заданной точки проектного времени. Сетевая модель не позволяет провести подсчет ресурсов, которые будут доступны. Обычно допускают, что начало каждой работы зависит только от завершения предыдущих действий, а не от доступности ресурсов в соответствующее время. Тем не менее, для определения приорететов работ все же используются результаты сетевого анализа времени. После чего решаются как именно должны распределяться ресурсы. Обычно работы с минимальным остаточным резервом времени получают наивысшие приорететы.
Начало работы
Стартовые совещания
После изученя менеджером проекта спецификации проекта, самой неотложной задачей становится мобилизация всех проектных ресурсов и сообщение ключевых участников, каких действий от них ожидают. Этот процесс происходит на разных этапах и с помощью разнообразных методов. Первое и исполнительное действие менеджера проекта – созвать стартовое совещание. Это дает менеджеру проекта возможность описать проект в основных чертах для управляющих из других подразделений, работающих над проектом, а т.ж. для ведущих сотрудников по разработке и других ключевых фигур. Если проект организован по типу команды, менеджер проекта получит приемущество, которое состоит в том, что он будет беседовать с людьми, напрямую ответственными перед ним. Если тип матричный, задача собрать совещание становится скорее вопросов приглашения, нежели примером созыва. Каковы бы небыли обстоятельства, менеджер проекта сможет максимально хорошо использовать первое совещание для хорошего старта. Каждый присутствующий на встрече, должен покинуть ее имея четкое представление и цели проекта и о своем участии в достижение цели проекта, а т.ж. имея желание стремление и мотивацию к работе.
Первичная информация планировании.
Необходимо исходить из предположения, что определенная работа по планированию уже была произведена. Менджер пооекта должен быть уверен, что содержание этих расписаний доведено до внимания каждого ведущего специалиста. На данном этапе не желательно, чтобы планы были достаточно подробными для определения и контроля направления работ.
Аспекты планирования на первом этапе проекта.
1. Хотя первыфй график или набросок сетевой модели планирования был сделан довольно приблезительно и с существенными пробелами в наиболее значимой области, эти предварительные планы были использованны в предлжении по проекту. Высока вероятность того, что к моменту удтверждения проета, ореинтеровочные сроки были уже обещены или объявленны покупателю проекта.
2. Хотя детальных плнов пока не разработанно, врятли они понадобятся на самом стран=тре проекта, когда основная задача заключается в решении вопросов с админимтрацией, разработкой процедур и концепции завершения.
В следствии этого.к дате начала проекта должны быть готовы два первичных плана
1. Итоговый план содержащий фиксированные даты для всего проекта. К нему должен быть приложен заказ на выполнения работ ии другой документ для удтверждения проекта
2. Это список контрольгных вопросов и план предварительных работ, которые понадобятся менджеру проета, чтобы запустить проект в его наиболее логичной систематизированной и эффективной форме.
На начальном этапе необходимо проделать срочную работу по составлению детализированных планови графиков проведения работы (обычно переделованных до тех пор пока они не будут соотвествовать обязательствам, которе были перечисленны проектом.)
Закупки
Часть бширной функции управления материаломи, котовые включают оценку, согласование условий контракта, внутренние проверки товаров, а т.ж. технику безопастности и хранение полученых товаров. За приделами помещений покупателя лежат контрольные визиты к поставщикам, уригулирование вопросов по упаковкуи и транспотртировки, томоженная очиска для международных перевозов и прочие. Методы и процедуры будуть зависить в определенной степени от вида деятельности и характера преобретенных товаров.
На одном конце воображаемой шкалы находится неккий, срочно понадобившийся, предмет, за которым отправляют пасильного с энной сумой денег в ближайший магазин. На противоположном конце стоит приобретение гоитовой части комплексного капитального оборудования или огромная закупка материялов.
Эффективные закупки – основа успеха любого проекта. Нехватка материалов или ошибки при закупке будут наносить ущерб проекту, вызывая прерывы и задержки в работе, а т.ж. дорогостоящие простои. Закупленные товары и услуги сотсавляют больше половину общих затрат проекта. Это подчеркивает важное значение контроля над закупками и материалами.
Перечень и спецификация товаров
Первым шагом в управлении закупками является составление списка а затем спецификации необходимых материалов инженеров проекта.
Спецификация закупки
Существуют соответствующие национальные страндарты спецификаций. Имеется также множество спецификаций разработанных с официальными органами. Для комплексных компонентов или специально произве.
Выбор поставщика
Поставщик должен быть выбран после сбора и расмотрения нескольких конкурентных расценок.
Запросы на закупку.
Всякий раз, когда требуется рассотреть конкурентные предложения, необходим комплект документов. Туды будут включены тех. спецификации и коммерческие требования по проекту. Дальнейшие действия включают:
1. Получение предложений.
Степень фрмальности, в ходе процесса получения предложения, зависит от ценности предмета.
2. Специалные требования по отгрузки закупок.
3. Сводка предложений.
Учитывая, что потенциалные поставщики могут находиться в разных странах и использовать различные националные валюты, необходимо попытаться получить достаточно информации о каждом предложении, чтобы принять во внимание различие в цене и доставке. Это означает калькуляуию эффективного времени доставки и общую цену доставки, включая все фракты, налоги и другие начисления. Все цены должны быть пересчитаны в единой валюте, чтобы провести сравнения на идентичной основе.
Обычно покупатель оказывает предпочтение лицу, предложившему наименьшую цену, но этот выбор должен быть продиктован осведомленностью о репутации данного продавца в вопросах качества, своевременности доставки и фиансового положения. Не желателно или скованно позволять покупателю выбирать поставщика без ведома или согласия ведущего проекта.
Размещение заказа.
Заявка на заукпку.
Инженер проекта выдает покупателю заявку на закупку, таким образом инициируя его фактические полномочия на совершение закупки. Для сложных или крупных закупое, заявка состоит из двух частей.
1. Техническая спецификация, которую покупатель передает выбранному поставщику
2. Коммерческая спецификация, излагающая коммерческие требования
Заказы на закупку.
Информация необходимая для заказа на закупку
1. Серийный номер заказа, для идентификации и занесения в БД.
2. Наименование товаров для поставки
3. Треуемое кол-во
4. Договорная цена закупки, назначеная поставщиком и принятая покупателем.
5. Назначеная дата доставки.
6. Номер для ссылок и дата полученных от поставщика рассценок
7. Адресс доставки
8. Условия, на которых производится доставка: Ответственность за транспорт, покупку, страховые издержки.
9. Инструкции для выставления счета фактуры.
10. Подпись официального лица
Получение товаров не является окончанием всего процесса.
Могут быть и другие ошибки, например в количестве или типе товаров.
Покупатель может пожелать нанести визиты поставщику, провинспектировать качество работы, или посетить испытания.
Управление затратами
В процессе развития проекта могут произойти многие события вличяющие на изменение велечины расходов. Обычно эти изменения направленны в сторону увеличения. Некоторые из этих причин нельзя ни придугадать, не предусмотретть. Хотя во многих случаях причина кротся в недостатках организации проекта. Основная цель контроля расходов заключается в том, чтобы не допустить дененжныз потерь и несанционированного увеличения расходов по проекту.
Распространенная ошибка заключается в смешении понятий, «контроль расходов» и «отчет о расходах». Понятие управление затратами включает в себя и контроль и отчет. Точный и своевременный отчет по изменению расходов по проекту необходим, но сам по себе он не контролирует изменение расходов. К тому времени, как будет доложенно о перерасходе, ущерб уже нанесен. Контроль расходов должен осуществляться непосредственно во время принятия решения о расходах
Контрольные вопросы о факторах управления затратами.
1. Осведомленность людей ответственных за разработку и дизайн проекта о расходах.
2. Осведомленность о расходах по проекту, всех других его участников, на протяжении всего его существования.
3. Дрорбление работы по проекту на комплексы мироприятий легко поддающихся управлению
4. Бюджет расходов должен быть распределен таким образом что каждому комплексу мероприятий выделана своя част общего бюджета
5. Коды в бухгалтерской системе затра, котрые могут быть сопоставленны со структурой дробления работы
6. Бухгалтерская система затрат способная собирать и анализировать понесенные затраты и относить из с миниальной задержкой к соотвествтвующему коду затрат
7. Практичный график равботы
8. Эффективное управление мотивированным персоналом с целью гарантировать, что работы по проекту выполгняются по графику или с опережением
9. Метот сравнения запланированных затрат с фактически понесенными
10. Эффективный надзор и контроль качества в рамках всех мироприятий, нацеленный на исправление ошибок, непосредственно при их возникновении
11. Надлежащее составление спецификаций и контрактов
12. Осторожное изучение платежеспособности клиента и наличие у него достаточного кол-ва средств для оплаты всех обязательств по контракту.
13. Аналолгичное изучение всех основных поставщиков ми субподрятчиков, с которыми компания до этого не работала
14. Эффективное использование конкурентных торгов для всех закупок и выбора субподрятчика для того, чтобы гарантировать, что качеству соответсвуют наименьшие расходы, и избежать затрат, которые выходят за рамки оценок и бюджета
15. Надлежащий анализ и контроль за поправками и изменениями вносимыми в контракт, кулючая предъявление клиенту обоснованных притензий за увеличение цены
16. Избежание, по возможности, повременной оплаты труда по проекту, которая не была внесена в расходы проекту
17. Надлежащие разрешение и сохранение табелей на выполнение работ в случае, когда выплата труда неизбежна
18. Надлежащий контроь выплат поставщикам и субподрятчикам с целью гарантировать, что нет переплаты по всем счетам фактуры и заявкам на промежуточные выплаты. А т.ж., что оплата по ним не осуществляется заранее
19. Удержание с клиента всех непредвиденных расходов включенных в контракт (телефонные звонки, командировочные рассходы и т.д.)
20. Своевременное выставление счеов фактур клиенту, особенно подтверждающих, что заявки на промежуточные выплаты, или возмещение расходов придъявленны своевременно и на должном уровне. Таким образом разногласия не могут служить клиенту причинй задержки выплат.
21. Эффективный кредитный контроль с целью экстпедирования просроченных клиентом платежей
22. Переодическая внутренняя проверка безопастности,для предотвращения потерь из-за воровства или
23. Эффективный и регулярный отчет высшему руководству об объеме и расходах выполненых работ. Этот отчет показывает перерасход средств и отставание от плана графика, следовательно моно принять своевременные меры по исправлению ситуации
Буджеты затрат
В основе первоначального бюджета проекта должна лехать смета, составленная непосредственно для тендера, или, при представлении предложения о проведения проекта. Окончательная цифра бюджета должна учитывать затраты всех участников проекта.
Важное значение имееет не только верхний план бюждета но и общае затраты проекта. Общий бюджет проекта должен быть распределен таким образом, чтобы каждому действе работ был выделена своя доля буджета. Для эффективного учета затрат весьма важно, чтобы каждый эллемент буджета соответствовал определяемому и измеряемомму комплексу работ.
Каждый эллемент бюджета и соответствующий ему набор операций должны иметь одинаковый уникальный код затрат в соответствии с которым собираются и суммируются данные по затраченому количеству рабочей силы, в велечине материальных затрат и всех жругих прямых издержек
Бюджет на трудовые расходы
Для менджеров проекта рабочий бюждет должен быть представлени в человекочасах, а не в виде расходов на зартпату и накладных расходов. Идея заключается в том, что менджер не должен отвечать за достижение намеченых целей в той области, где он не неаделен правом влиять на причинные факторы. В редких случая менджеры проекта несут ответственновть за расзоды. Однако на них может ложиться ответвтсеннойсть за сроки выполнения каждого компанента работ
|
|
|
