 |
Матрица Маккинси (Дженерал электрик)
|
|
|
|
Корпоративные стратегии
Система стратегий предприятия
Стратегии представляют собой способ действия по достижению целей.
Стратегии определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с увеличением объема предпринимательской деятельности, удовлетворением рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности и т. п. Стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для нужд рынка. Выделяются три группы стратегий:
¨ портфельные стратегии – управляют сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществлении капиталовложений в каждую из сфер.
¨ стратегии роста – определяют, в каком направлении развиваться предприятию.
¨ конкурентные стратегии – определяют, каким образом предприятию обеспечить конкурентные преимущества.
Портфельные стратегии
Продукция, производимая предприятием, рассматривается как «портфель» (совокупность), как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.
Портфельный анализ (портфолио-анализ) позволяет представить в матричном виде результаты анализа направлений деятельности предприятия путем определения последующего роста и увеличения прибыльности, входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Прибыльность связана с занимаемой предприятием долей рынка.
Портфельные стратегии – способы распределения ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия. Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляется с использованием:
|
|
|
¨ матрицы БКГ;
¨ матрицы Маккинси (Дженерал Электрик).
Матрица БКГ
Портфолио-анализ, или матрица «Рост рынка – Доля рынка» была разработана Американской консультационной группой «Boston Consulting Group» в конце 60-х годов. Эта модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта.
Предприятие описывается как совокупность стратегических бизнес единиц (СБЕ). СБЕ – независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой рыночной задачей, четко отделяемой от других СБЕ. Различные СБЕ характеризуются различными рисками и шансами.
На вертикальной оси матрицы отложены темпы роста рынка СБЕ. В качестве границы между высокими и низкими темпами роста рынка конкретной СБЕ рекомендуется использовать темпы роста рынка в целом по данному направлению. На горизонтальной оси отложена относительная доля рынка, которая показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее крупнейшего конкурента. Относительная доля рынка делится на высокую и низкую, в качестве разделительной полосы используется значение, равное 1.
Значение относительной доли рынка определяется путем расчета объемов продаж СБЕ каждого конкурента, а значение темпов роста рынка мы можем определить, лишь проанализировав объемы продаж нашего предприятия и конкурентов на рынке. Отсюда можно сделать вывод о том, что использовать матрицу БКГ мы можем, только рассматривая динамический процесс, т. е. за определенный период времени.
Модель БКГ представляет собой матрицу "Рост – Доля рынка" (рис. 1), на которую помещаются СБЕ в соответствии с их положением на рынке.
| Темпы роста спроса | Высокие | Вопросительные знаки | Звезды |
| Низкие | Дикие собаки | Денежные коровы | |
| Низкая | Высокая | ||
| Доля рынка |
Рис. 1. Матрица Бостонской консультационной группы
|
|
|
Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на каком-либо сегменте рынка. Применительно к оси "темпы роста спроса" базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.
Доля на рынке определяется по отношению к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «1». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая, если больше 1 – высокая.
"Вопросительные знаки" – товары, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но с маленькой долей рынка. Это те товары, которые находятся в стадии жизненного роста. Большинство предприятий начинает свою деятельность именно с таких товаров. "Вопросительные знаки" требуют значительных денежных средств, чтобы не отстать от конкурента на быстрорастущем рынке. Термин «вопросительный знак» оправдывает свое название, так как менеджерам необходимо решать, стоит ли продолжать инвестировать денежные средства в такой продукт, потому что он не приносит высокой прибыли, а зачастую является убыточным, то есть это перспективное направление, но сможет ли компания поддерживать такой продукт до тех пор, пока он не станет приносить прибыль, вот на что стоит ответить менеджерам. Стратегия – инвестирование и избирательное расширение производства.
Если СБЕ «вопросительный знак» успешно развивается, он превращается в «звезду». «Звезда » – лидер на быстрорастущем рынке, но она далеко не всегда обеспечивает компании приток значительных денежных средств. Как правило, доходы от «звезд» идут на поддержание их самих на рынке. Стратегия – сохранение лидерства.
«Денежные коровы» – это бывшие «звезды». После того, как темпы роста рынка снижаются, то «звезды» превращаются в «денежных дойных коров». За счет того, что рост СБЕ снижается, необходимость вливания в нее денежных средств исчезает. Такие СБЕ приносят компании крупную прибыль, которая идет на поддержание «звезд» и «вопросительных знаков». «Дойные коровы» – это продукты, достигшие стадии зрелости, и надо стараться выкачать из них как можно больше денег, перед тем как они превратятся в «собак». Стратегия – получение максимально возможной прибыли.
|
|
|
«Собаки» – СБЕ, имеющие маленькую долю на медленнорастущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны). Данные продукты относятся к фазе насыщения и дегенерации. Пока они приносят прибыль ее надо инвестировать в «знаки вопроса» или в «звезды», а как только они начнут приносить убытки, следует удалить их из инвестиционного портфеля компании. Стратегия – уход с рынка или малая активность.
После того, как определено местоположение каждой СБЕ, необходимо для каждой из нее определить цели, разработать стратегии производство и бюджет.
Со временем позиции СБЕ в матрице изменяются в соответствие с жизненным циклом товара, который начинается как «вопросительный знак», затем превращается в «звезду», далее становится «дойной коровой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого, компания должна проанализировать позицию СБЕ в динамике.
Полезность матрицы в том, что ее применение позволит определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Преимущество матрицы БКГ в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.
В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. Выводы из анализа портфеля дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. Невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.
|
|
|
Необходимо отметить, что данные об уровне рыночного спроса и рыночной доле не могут быть сосчитаны с высокой точностью (это статистическая информация и получение ее от конкурентов проблематично), поэтому для применения матрицы используют зачастую экспертные оценки. Вследствие этого, при отсутствии необходимой информации о доле рынка и темпах роста спроса, лучшим способом является использование матричной модели Маккинси (GE).
Матрица Маккинси (Дженерал электрик)
Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заданию General Electric. Матрица увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон (рис. 2).
| Привлекательность рынка | Высокая | Оптимизировать | Усилить или удержать |
| Низкая | Извлекать полную выгоду | Уходить | |
| Стратегическое положение | |||
| Сильное | Слабое |
Рис. 2. Матрица Маккинси (Дженерал электрик 4 квадрата)
Показатель «привлекательность рынка» определяется набором различных факторов, которые могут быть определены с учетом конкретной ситуации. К их числу можно отнести:
¨ размер рынка и возможности его роста;
¨ норму прибыли;
¨ уровень цен;
¨ состояние конкуренции;
¨ барьеры входа на рынок;
¨ правовые ограничения и т. д.
Количественная оценка привлекательности рынка по методике И. Анзоффа рассчитывается следующим образом:
Привлекательность рынка = Перспектива роста × Перспектива рентабельности × Перспектива стабильности.
Перспектива роста оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических и пр. условий для рынков, используемых предприятием. Методически это осуществляется на основе различных методов прогнозирования. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос.
Перспектива рентабельности определяется экспертно на основе показателей, характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебание цен и др.
Перспектива стабильности измеряется путем анализа степени воздействия важнейших тенденций на соответствующее хозяйственное направление.
Показатель «стратегическое положение (эффективность бизнеса)» оценивается с помощью различных факторов, например, таких как:
¨ чистый доход;
¨ возможности производства;
¨ эффективность продаж;
¨ конкурентоспособность цены;
¨ образ на рынке;
¨ культура предприятия и др.
Количественную оценку (согласно И. Анзоффу) можно произвести по формуле:
Стратегическое положение = Инвестиционная позиция × Рыночная позиция × Состояние потенциала.
|
|
|
Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия.
Рыночная позиция оценивается как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке, формирования приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа и т. д.
Состояние потенциала оценивают как отношение реального его состояния к оптимальному с позиции возможности достижения эффективного управления производством, финансами, маркетингом, персоналом.
Так как количественную оценку факторов, входящих в состав эффективности бизнеса и привлекательности рынка, произвести достаточно сложно, то можно воспользоваться методом взвешенной экспертной оценки.
Матрицу Маккинси можно рассматривать с точки зрения рассмотрения трех возможных стратегий (рис. 3):
¨ наступательной (инвестирование);
¨ оборонительной (сохранение);
¨ ухода, ликвидации (деинвестирование).
Таким образом, портфельный подход к выработке стратегических решений на корпоративном уровне основан на:
¨ четкой структуризации направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам, товарам;
¨ выработке конкретных показателей, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;
¨ матричном представлении результатов стратегического мышления.
Чтобы разместить наши СБЕ в матрице, необходимо задать ограничения по вертикальной и горизонтальной оси матрицы. Начало осей располагается в правом нижнем углу, чему соответствует точка (0; 0).
В соответствии с расположением квадратов (рис. 3) можно дать краткую характеристику каждой из СБЕ, попавший в тот или иной квадрат:
1. Защищенная позиция. Максимальные инвестиции в развитие. Концентрация усилий на поддержание эффективности.
2. Инвестиции и расширение производства. Стремление к лидерству. Избирательные инвестиции по критерию эффективности. Укрепление уязвимых мест.
3. Избирательное расширение производства. Специализация на избранных направлениях. Поиск путей преодоления слабостей. Ликвидация в случае отсутствия стабильного роста.
4. Избирательное расширение производства. Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Создание предпосылок успешной конкуренции. Увеличение доходности за счет повышения производительности.
5. Избирательность, Управление, нацеленное на доходы. Защита существующей программы. Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.
6. Ограниченное расширение или уборка "урожая". Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска. Если они отсутствуют, идут сокращение инвестиций и рационализация операций.
7. Защита и переориентация. Управление текущими доходами. Концентрация на привлекательных сегментах рынка. Поддержка эффективности производства.
8. Управление, ориентированное на доходы. Защита позиций в наиболее доходных сегментах. Совершенствование производства. Сокращение инвестиций
9. Ликвидация. Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости. Сокращение постоянных издержек и отказ от производства.
Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидаемую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает в себя анализ жизненного цикла каждого продукта и предполагаемые стратегии конкурентов, новые технологии, общеэкономическую ситуацию и т. д.
Организация службы сбыта в каждом СБЕ не обязательна. Цель компании скорее заключается в поддержке существующего уровня спроса и минимизации расходов или в ориентации на получении доходов при снижающемся спросе. Таким образом, задача управления – воздействие на уровень спроса или доходов, для того, чтобы привести их к уровню определенному менеджерами корпорации. На этапе разработки стратегии главная задача – оценка уровня продаж и потенциала доходности СБЕ.
Несмотря на достоинства моделей БКГ и GE, они обладают рядом недостатков. Результаты моделирования зависят от набора критериев и оценок по ним, что позволяет манипулировать ими. Многие СБЕ могут оказаться в середине матрицы, что затрудняет выбор оптимальной стратегии, модели не учитывают взаимовлияния бизнеса, то есть принятие решение о какой-либо конкретной СБЕ может негативно отразиться на другой. Однако в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения которых основаны не только на личных впечатлениях.
| Привлекательность | Высокая | Защищенная позиция Максимальные инвестиции в развитие Концентрация усилий на поддержание эффективности | Инвестиции в расширение производства Стремление к лидерству Избирательные инвестиции Укрепление уязвимых мест | Избирательное расширение производства Специализация на выбранных направлениях Поиск путей преодоления слабостей Ликвидация в случае отсутствия стабильного роста |
| Средняя | Избирательное расширение производства Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты Создание предпосылок успешной конкуренции Увеличение доходности за счет повышения производительности | Избирательность/ управление, направленное на доходы Защита существующей программы Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска | Ограниченное расширение или уборка урожая Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска, если они отсутствуют – сокращение инвестиций и рационализация операций | |
| Слабая | Защита и переориентация Управление текущими доходами Концентрация на привлекательных сегментах рынка Поддержка эффективности производства | Управление, ориентированное на доходы Защита позиций в наиболее доходных позициях Совершенствование производства Сокращение инвестиций | Ликвидация Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости Сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций | |
| Сильная | Средняя | Слабая | ||
| Эффективность бизнеса |
Рис. 3. Матрица Маккинси (Дженерал электрик 9 квадратов)
Правильным образом построенный процесс сбора, анализа и обработки данных позволит фирме достичь значительных успехов в бизнесе.
Стратегии роста
Рост предприятия – это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:
¨ органический рост, т. е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;
¨ приобретение других предприятий или интегрированное развитие (вертикальная и горизонтальная интеграция);
¨ диверсификация – уход в другие сферы деятельности.
Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности. Управление ростом осуществляется с учетом:
¨ матрицы Ансоффа (продукт/ рынок);
¨ матрицы внешних приобретений (область деятельности/ тип стратегии).
Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив и продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (рис. 4).
| Рынки | Существующие | Проникновение на рынок | Развитие продукта |
| Новые | Развитие рынка | Диверсификация | |
| Существующие | Новые | ||
| Продукты |
Рис. 4. Матрица Ансоффа
Компания решает, способна ли она расширить принадлежащей ей сегмент рынка (проникновение на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков продукции для имеющихся товаров (развитие рынка). И, наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков (развитие продукции). Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков.
Привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и вероятного риска. Поэтому при выборе стратегии можно воспользоваться следующей формулой:
Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж × Величина риска
Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента рынка. Величина риска (выраженная в %) устанавливается экспертным путем.
Каждый квадрат матрицы определяет направления усилий предприятия:
1. Проникновение на рынок:
¨ стимулирование покупок;
¨ увеличение доли рынка;
¨ переманивание покупателей от конкурентов;
¨ привлечение новых потребителей;
¨ поиск новых возможностей использования.
2. Развитие рынка:
¨ выход на новые потребительские сегменты;
¨ выход на новые территориальные рынки;
¨ выход на новые сбытовые сети.
3. Развитие продукта:
¨ инновации;
¨ новая торговая марка;
¨ модификация ассортимента;
¨ совершенствование параметров продукции.
4. Диверсификация:
¨ создание новой продукции для новых рынков.
По исследованиям немецких специалистов в области стратегического управления реализация каждой стратегии обеспечит следующую вероятность успеха (табл. 1).
Таблица 1
Вероятность успеха бизнеса в зависимости от выбранной стратегии
| Стратегия | Вероятность успеха % | Расходы |
| Проникновение на рынок | базисные | |
| Развитие продукта | четырехкратные | |
| Развитие рынка | восьмикратные | |
| Диверсификация | двенадцатикратные |
|
|
|
