 |
Перестройка организационных структур с целью внедрения систем управления знаниями
|
|
|
|
Мы рассматриваем Систему управления знаниями не как программный продукт, а неотъемлемую часть управленческой культуры компании, направленной на достижение оптимума в развитии компании (организации) как самообучающейся системы.
Представьте себе, каким опытом и объем информации о действующих бизнес-процессах обладают сотрудники компании, но это, чаще всего, еще не знания сотрудников, и тем более не знание компании. Что бы превратить их в знания компании, необходимо осуществить их формализацию и проверку (объяснение) формализованной теорией, т.е. с помощью научного подхода. А именно, интерпретировать их для выработки теории, если на момент рассмотрения опыта и информации ее не существует. И если потребуется, осуществить корректировку или отказ от существующей теории для выработки новой.
Научный подход – научный подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации, как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений.
«Опыт не заменит знания. Без теории, опыт не имеет смысла. Знания строятся на теории. Теория дает нам возможность задавать правильные вопросы. Без теории нет обучения».
Обычная ситуация для многих компаний:
1. Персонал нижнего звена колеблется, передавать ли негативную информацию наверх, а многие руководители не хотят её слушать.
«Несомненно, это может быть реальным препятствием на пути к улучшениям. Тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание».
2. Работники, ведомые обычной практикой управления компаниями, дабы обезопасить себя, стараются стать незаменимыми за счет обладания знанием, которого лишены другие.
|
|
|
«Однако сила компании заключается не в тайных знаниях отдельных сотрудников (это ведет к субоптимизации рабочих мест, где трудятся такие сотрудники), а в тех, которыми обладает компания, а менеджмент использует их для оптимизации деятельности компании как системы взаимосвязанных процессов в целом (сотрудничество, вместо конкуренции). И эта идея должна найти отражение в корпоративной системе ценностей».
3. В результате действий отдельного сотрудника, компания сталкивается с проблемой, которую могла избежать, если бы он обладал необходимым знанием, полученным в результате проверки теорией опыта, приобретенного компанией в результате разрешения подобных проблем. А потраченные вновь на разрешение проблемы ресурсы компании, так и не превращаются в ее нематериальные активы - знания.
«Система управления знаниями компании, безусловно, уменьшит количество повторяющихся ошибок в выполняемых работах и как следствие, ускорит решение поставленных задач с минимальными издержками».
Необходимо, чтобы высшее руководство компании осознавало важность свободного распространения знаний, иначе никакие усилия в этом направлении не принесут успеха. Лидеры должны показать сотрудникам, что сами готовы к рабочему общению со всеми и с каждым.
После создания атмосферы, благоприятствующей сотрудничеству и обмену знаниями, необходимо разработать и начать осуществлять специальные проекты по распространению знаний в пределах организации и превратить этот процесс в неотъемлемую составляющую самой работы, а не в некое дополнение, без которого, в принципе, вполне можно обойтись.
К усовершенствованию процесса управления знаниями следует относиться как к увеличению интеллектуального капитала компании, инвестициям в повышение корпоративного IQ. "Интеллектуальный капитал" - не просто понятие из теории менеджмента. Финансовые аналитики придают всё большее значение качеству управления интеллектуальной собственностью и интеллектуальными ресурсами, включая его в список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке. Они утверждают, что компании, надлежащим образом управляющие своим интеллектуальным капиталом, выйдут в предстоящие годы в лидеры рынка независимо от положения, занимаемого ими сегодня, и оценивают их соответственно.
|
|
|
Интеллектуальный капитал — знания, навыки и производственный опыт конкретных людей, и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и др., которые производительно используются в целях максимизации прибыли и других экономических и технических результатов.
Культура знаний.
Внедрение ее, как правило, влечет полное изменение структуры и философии бизнеса, самой роли работника в компании. Поэтому очень важно выбрать правильный подход к внедрению.
По результатам проведенного исследования тех компаний, которые внедрили у себя управление знаниями, все они без исключения достигли существенных улучшений. Однако у одних компаний финансовые показатели и показатели эффективности возросли гораздо больше, чем у других. Имеющиеся данные позволили разделить исследуемые компании на две группы. И разрыв в результатах оказался весьма ощутимым. Так, время на разработку нового продукта у первой группы компаний сократилось за два года на 11% по сравнению с 1,6% у второй группы, а время выведения продукта на рынок сократилось на 4,6% и 0,7% соответственно. Для того чтобы понять причину такой значительной разницы в эффективности системы управления знаниями, были изучены подходы к ее внедрению в этих компаниях.
Компании с менее впечатляющими результатами внедряли управление знаниями путем применения подхода "сверху-вниз", то есть знания насаждались руководством во все сферы деятельности компании. Здесь сработал психологический момент — работники, естественно, получили новые знания, но внутреннее сопротивление принуждению не позволило им получить их в таком объеме и такого качества, как это могло бы быть при наличии у них искреннего желания учиться. Более успешные компании использовали подход "снизу-вверх" — они внедрили ряд мероприятий, которые подтолкнули персонал к самостоятельному поиску, формированию и добровольному обмену знаниями. Рассмотрим примеры таких мероприятий.
|
|
|
Прежде всего, необходимо установить четкие и амбициозные цели своей компании и вознаграждать персонал за их достижение. Такая привязка к целям, которых работники не могут достичь поодиночке, заставляет их объединяться, совместно искать новые знания и обмениваться ими. Кроме того, вознаграждаться должны также те сотрудники, которые сделали собственные знания доступными для всех сотрудников компании, либо "вытянули" полезную информацию из внешних или внутренних источников и интегрировали их с общеорганизационными знаниями.
Полезным также является проведение разнообразных соревнований и конкурсов между группами сотрудников по изучению интересующих компанию проблем (с обязательным объявлением и награждением победителя). Но при последующих соревнованиях нужно обязательно "перетасовывать" группы, чтобы знания "не оседали" в одной группе сотрудников, а постепенно передавались от одного к другому. Такие мероприятия развивают творческий потенциал людей, формируют в компании среду автономии и демократии, в которой персонал может свободно выражать свое мнение и делиться знаниями. Необходимо поощрять сотрудников к повторному исследованию уже изученных тем. Это помогает наладить систему обмена идеями, обеспечивает более глубокое понимание проблем, возникающих перед компанией, и стимулирует поиск наилучших путей их решения.
Постоянное внедрение новшеств и проведение внутренних изменений в компании поможет выработать у персонала адекватную реакцию на быстрые и непредвиденные внешние изменения бизнес-среды. В зависимости от решительности руководства, изменения могут варьироваться от перенесения времени обеденного перерыва до изменения подходов компании к работе с клиентами.
|
|
|
Реализация этих мероприятий поможет сформировать нужную культуру знаний в организации. Но ее базовые принципы все же "закладываются" через стратегические цели, приоритеты компании и, безусловно, ее стратегию управления знаниями.
Заключение
Знания бывают специальными и общими, могут касаться той или иной области (маркетинговые, технологические, макроэкономические), могут быть индивидуальными и групповыми, явными и неявными. Классификационные признаки могут пересекаться. Так, могут быть специальные маркетинговые индивидуальные явные знания.
Существенным для управления знаниями является их разделение на явные и неявные, так как для того, чтобы управлять этими видами знаний в организации, требуются различные методы. Для управления явными знаниями - информационные системы, обучение, системы обмена информацией и пр., для управления неявными знаниями - наставничество, корпоративная культура, создание и поддержка специальных рутин, сообщества профессионалов.
Разработка методов управления интеллектуальными активами компании, в данном случае посредством базы знаний, только половина дела. Вторая половина - создать мотивацию для сотрудников по внесению своих знаний в базу. Здесь важно не только создать материальный стимул, но и стремиться к тому, чтобы программа делала жизнь сотрудника легче, иначе она (программа) терпит неудачу.
Создание и использование базы знаний в компании, ее структурном подразделении или даже на персональном компьютере отдельного сотрудника позволяют быстро и эффективно решать проблемы, что значительно облегчает жизнь сотрудников компании.
Список использованной литературы
1. Управление знаниями: учебное пособие / В.В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ,2005.
2. Румизен, М.К. Управление знаниями /М.К. Румизен. - М.: ООО «Издательство Астрель», 2004.
3. Букович, У. Управление знаниями: руководство к действию /У. Букович, Р.Уилльямс. - М.: ИНФРА-М, 2002.
4. Куинн Джеймс Брайан, Андерсон Филип, Финкелыитейн Сидни. Управление профессиональным интеллектом. М., 2006, с. 186-188.
5. Титарев Л.Г. Управление знаниями в современных технологиях // 6-я Научно - практическая конференция "Реинжиниринг бизнес - процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями" (РБП – СУЗ – 2002). (Москва, 19–20 марта 2002 г.). Т. 1. М.: МЭСИ, 2002. С. 19–25.
|
|
|
