существенно отличающимися рынками, например в разных странах

(многонациональная модель)

 

С увеличением числа нововведений и сокращением жизненно­го цикла изделий увеличиваются взаимосвязи между функциями в цепочке «НИОКР — производство — распределение — марке­тинг». Динамическому окружению больше соответствует органи­зация типа «проект — функция». В этой модели фирмы наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию и в которых сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных служб придает стабиль­ность всей структуре (рис. 2.7).

Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т.е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурен­тоспособности и активная политика в области нововведений (рис. 2.8). В зависимости оттого, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо ра­зумного сочетания разных видов структур в пределах одной ком­пании. Одна из последних форм многонациональной структуры — матрица типа «продукт — рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф вы­деляет основные тенденции в их развитии (рис. 2.9).

 

Рис. 2.7. Модель фирмы в условиях динамического окружения (проектная матричная модель)

Рис. 2.8. Трехмерность поведения фирмы в современных условиях

 

Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большо­го количества взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них перечислены на рис. 2.10. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации. Изменение организационного потенциала целесо­образнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Рис. 2.9. Основные тенденции в изменении организационных структур

 

Рис. 2.10. Элементы организационного потенциала и его изменение

 

Считается, что основу организационного потенциала составля­ет так называемая культура организации (совокупность управлен­ческого персонала, системы ценностей, систем и процедур¹). Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее силь­ному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы (рис. 2.11). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стра­тегии может потребовать радикальной перестройки культуры ор­ганизации (переход ^С, -^ £₃С₃) и когда изменение стратегии прак­тически не требует изменения культуры организации, а, следова­тельно, организационного потенциала (переход 5,С, -» S₂C₂). Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изме­нениями организационного потенциала (переход S_XC_X —> S₄C₄). Сам же характер перехода существенно зависит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организаци­онного потенциала. Так, если продукт является нововведением, то Культура организации (С) с истемы и процедуры — это совокупность строго документированных принципов и методов решения проблем управления, таких, как составление пла­ном, проведение учебы, осуществление контроля и т.п.

Рис. 2.11. Стратегии изменения организации

 

изменение организационного потенциала должно описываться кривой J, а если продукт близок к фазе своего морального устаре­вания — кривой 2.

Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чутко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждо­го конкретного случая должна устанавливаться оптимальная час­тота организационных перестроек. Сам процесс изменения опре­деляется внешними условиями. Проведены эксперименты, когда в организации заранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем выбор того или иного варианта может осу­ществляться на ЭВМ с помощью формальных методов.

Модель управления фирмой (табл. 2.5) показывает, что в зави­симости от внешних условий и характера решаемых проблем выс­шее руководство должно концентрировать внимание на вполне определенных моментах, указанных в матрице.

 

Таблица 2.5 Модель управления фирмой

Вид деятельности	Устойчивые внешние условия (оперативные проблемы)	Изменчивые внешние условия (стратегические проблемы)
Характер проблемы	Получение прибыли (реализация потенциала)	Создание стратегического потенциала
Внешний	Реализация рыночной стратегии	Разработка стратегического потенциала (1)
Внутренний	Экономичность использования ресурсов	Разработка организационного потенциала (2)

 

Примечание. Совокупности (1) и (2) представляют собой полный потенциал.

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

С исследованиями и активной консультационной деятель­ностью Питера Дракера в 1940—90-е годы связывают целую эпоху в разработке и усвоении концепций, новых форм, методов, стилей и отношений управления, эпоху осмысления и обобщения много­стороннего опыта менеджмента. Дракер выдвинул множество идей в области менеджмента. Несомненно, стержневой в его учении яв­ляется идея об исключительной роли профессиональных менед­жеров: управленческая элита, по его мнению, является основой предпринимательства и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и общества. Опираясь на эту идею, Дракер в своих работах основное внимание уделял подходам, методам и механизмам адаптации менеджеров к быстрым изменениям как жизненно важному свойству систем управления.

Решение все усложняющихся задач управления Дракер связывал с современными, профессионально подготовленными управ­ляющими, умеющими находить нестандартные подходы к слож­ным проблемам, способными привлечь к разработке и реализации решений непосредственных исполнителей, а также эффективно использовать все ресурсы фирмы, и, прежде всего людские ресурсы. Еще в середине 1950-х годов он отмечал, что достижение экономи­ческих результатов связано только с людскими ресурсами. Все другие ресурсы (материальные, финансовые и пр.) подчиняются за­конам механики. Их можно лучше использовать, но их «выход» никогда не будет большим, чем сумма их «входов»¹. По его убеж­дению, важнейшая задача менеджмента заключается в том, чтобы делать знания производительными.

Компании становятся заинтересованными в управлении зна­ниями, потому что понимают, что они должны осуществлять зна­чительные инвестиции в создание, сохранение и использование знаний, которые превратились в важнейший ресурс. Дракер ввел термин «работник по знаниям» и охарактеризовал знания как «единственное устойчивое конкурентное преимущество»². Вот по­чему особое внимание должно уделяться человеку, обладающему знаниями. Такой работник должен стать основным ресурсом, глав­ным объектом затрат в развитой экономике. Но чтобы сделать зна­ния производительными, отмечал Дракер, необходимо осуществить решительные изменения в структуре организации.

Изменились требования и к менеджеру. Успех фирмы ощутимо будет зависеть от его умения находить пути решения сложных управ­ленческих проблем, и, прежде всего наиболее полно использовать потенциал каждого наемного работника и производственной груп­пы и интересах собственника средств производства. Дракер не раз подчеркивал, что современным менеджерам приходится управлять дискретным хаосом и головной болью всех, кто связан с управле­нием, становятся изменения в менеджменте, необходимые для того, чтобы справиться с этим хаосом.

Ibmker P. The Practice of Management. — N.Y., 1954. P. 183.

Пгшкег P. Planning for Uncertainty. — The Wall Street Journal, 1992, June 22.

Еще в 1954 г. в монографии «Практика менеджмента» (имев­шей подзаголовок «Исследование наиболее важной функции в американском обществе») он писал о том, что менеджер является динамическим, жизнеобразующим элементом любого бизнеса. В этой роли, по его мнению, деятельность менеджеров выходит за пределы стен офисов, так как управление является базовым, доми­нирующим институтом западной цивилизации. Согласно Дракеру, менеджеры, во-первых, выполняют задачу создания некоего един­ства, являющегося большим, чем просто сумма составляющих его частей, а во-вторых, гармонизируют в своих решениях и действиях требования будущего развития.

В 1969 г. в своем программном выступлении на XV конгрессе Международного совета по управлению (CIOS), проходившем в Токио, Дракер заявил, что «экономическое и социальное развитие является результатом управления. Можно сказать без лишнего упрощения, что не существует «слаборазвитых стран». Есть только «слабо управляемые страны»¹. В другом случае он отмечал новую роль управления, которое, по его мнению, становится централь­ным ресурсом развитых стран и основной потребностью развива­ющихся стран².

В течение последних четырех десятилетий значительное место в научных разработках проблем менеджмента занимают концепции целевого управления, на основе которых формулируются выводы и рекомендации методического и прикладного характера. Начало разработки этого фундаментального направления науки управле­ния было положено в работах Дракера, и, прежде всего в его моно­графии «Практика управления». Он одним из первых выдвинул тезис о необходимости и доминирующей роли целевого подхода к организации и практике управления, объективной потребности целеполагания в управлении социальной системой.

По Дракеру, целевое функционирование является основным признаком любой управляемой системы, что обусловливает как организационные формы, так и содержание процесса управления. Это общее, в достаточной степени научно обоснованное положе­ние и лежит в основе большинства концепций и методик, относя­щихся к целевому управлению. Что касается их реализации, то она осуществляется в трех взаимосвязанных, но имеющих самостоя­тельное значение направлениях: 1) в выработке методологии целеполагания; 2) в целевой ориентации организационного механизма и процесса управления; 3) в мотивации исполнителей к достиже­нию заданных целей.

Drucker P. Technology, Management and Society. — L., 1970. P. 35. Drucker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. — L., 1974.

 

Организационно-административное воздействие менеджеров на подчиненных основывается в первую очередь на распределении ответственности за достижение установленных целей и за контроль результатов деятельности. Базой для этого служат организационная структура управления и соответствующая регламентация процедур подготовки и принятия управленческих решений. Необходимость выполнения задач, поставленных перед каждым ответственным исполнителем, превращается в одну из наиболее острых и посто­янных проблем организации. Разрешение этой проблемы связано с достижением соглашения между руководителем и подчиненным о задачах последнего, вытекающих из стратегических целей орга­низации. Подчиненный несет полную ответственность за выпол­нение тактических задач, что служит основой всех форм мотивации и поощрения. Концептуально этот подход представляет собой сим­биоз положений различных теорий: «целевого управления», «че­ловеческих отношений», «организационного поведения» и др.

В ряде работ Дракер развивал идею многоцелевого характера деятельности корпорации, взаимосвязи и взаимодополнения це­лей. Так, он отмечал, что «управление есть орган некоего институ­та, который, будь то производственное предприятие или организация по обслуживанию населения, является, в свою очередь, ор-пшом общества, существующим для внесения определенного вклада в удовлетворение потребностей общества и выполнения определенных социальных функций»¹. Само по себе представление о том, что большая социальная система, функционирующая в ус­ловиях сложного и динамичного окружения, рассматривается как многоцелевая, является объективным. Однако важно, чтобы эффективно функционирующая организация имела систему взаимо­обусловленных непротиворечивых целей.

Еще в середине XX века Дракер выдвинул идею о самоуправля­ющемся трудовом коллективе. Суть этой идеи состояла в том, что в фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся со­циальных аспектов деятельности предприятия. Участвуя в управлении, рабочие, по мнению Дракера, должны обретать чувство «ответственности за деятельность предприятия. Дракер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная управ­ленческая идея. При этом факт неприятия данной идеи обществом он рассматривал как серьезное личное поражение. В то же время нельзя не видеть, что сегодня многие ее положения находят при­менение в практике «социального партнерства».

Ihmkvr P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. — N.Y., 1974. P. 37.

 

Дракер постоянно обращался к анализу теоретических основ инновационного менеджмента. При этом он полагал, что бизнес использует нововведения как средство защиты своих интересов, которое позволяет получать прибыль в изменяющихся условиях. Он отмечал, что «управляющие должны преобразовывать обще­ственные потребности в благоприятные возможности для при­быльного бизнеса». Это, по его мнению, и есть определение ново­введения.

В современных концепциях управления используется определе­ние нововведения как процесса внесения вытекающих из достиже­ний науки и техники изменений в результаты и содержание всех видов производственно-хозяйственной деятельности, направлен­ных на поддержание и расширение возможностей рентабельного производства и реализации продукции. Дракер классифицировал нововведения по следующим признакам: 1) производственные но­вовведения, к которым относятся изменения продуктов и услуг; 2) социальные нововведения, включающие изменения рынков сбы­та, отношений с потребителями и цен; 3) управленческие нововве­дения, охватывающие все изменения в производственно-хозяй­ственной деятельности, обеспечивающей производство и реализа­цию продуктов и услуг¹. Таким образом, классификация Дракера охватывает практически всю сферу приложения нововведений.

В последние годы Дракер обратился к проблематике будущего. В книге «Задачи менеджмента в XXI веке» он, развивая взгляды о «внутрифирменном предпринимательстве», принципиально по-новому ставит вопрос о том, что организационных структур должно быть столько же, сколько бизнес-проектов и людей. Он, в частно­сти, пишет: «Более ста лет — начиная с идей Дж.П. Моргана и Джона Д. Рокфеллера в США, Георга Сименса в Германии, Анри Файоля во Франции и Альфреда Слоуна в компании General Motors и заканчивая недавним всеобщим восторгом от командного под­хода к организации работы — шел поиск единственно правильной формы организации компаний. Сегодня такой универсальный подход не возможен. Будут существовать только "организации", отли­чающиеся друг от друга примерно так же, как отличаются друг от друга различные "здания" — нефтеперегонный завод, кафедраль­ный собор и жилой дом. Любая организация (и не только коммер­ческая) в развитых странах должна будет создаваться для конкрет­ной задачи, времени и места (или культуры)».

Drucker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. — N.Y., 1974. P. 107.

 

Дракер утверждал, что структура управления международных корпораций будущего будет отлична от современных организаци­онных структур. Он ратует за «политструктуру» как совокупность центров принятия решений, возглавляемых несколькими «группа­ми управляющих» (managerial team), обладающих гибкостью и функ­ционирующих в целях «наиболее выгодного использования рынков капитала»¹. Формулировка Дракера не оставляет сомнений в ис­тинных причинах организационных изменений и направленности теоретических рецептов для их проведения. Единственная цель — создание организации, обеспечивающей максимальное использо­вание мировых ресурсов. Поиски организационной структуры, более адекватной внешним условиям функционирования между­народных корпораций, — это, прежде всего, попытка приспособить систему управления к новой ступени «всемирной концентрации капитала и производства», несравненно более высокой, чем пре­дыдущие. Планирование, и особенно долгосрочное стратегическое планирование, относится к числу тех управленческих функций, которые рассматриваются теоретиками как один из факторов, со­ставляющих основу успешной деятельности, и как одно из дости­жений менеджмента.

Рассуждая о будущем, Дракер много внимания уделял проблеме лидерства, стремился как можно выше поднять значимость, авто­ритет и роль менеджеров-новаторов, руководителей нового поко­ления. Великие менеджеры, писал он в статье «Менеджер будуще­го», могут быть харизматичными и бесцветными, скупыми и щед­рыми, интуитивными или рассудочными; объединяет их только одно — они все эффективны.

ТЕОРИЯ ИНСТИТУТОВ И ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

В конце 1980-х — начале 1990-х годов американский ученый Дуглас Норт, ставший впоследствии лауреатом Нобелевской пре­мии по экономике, опубликовал целую серию работ, имеющих непосредственное отношение к обоснованию роли и принципов функционирования организаций. По мысли Норта, рынок — это сложное и неоднозначное явление. Он представляет собой струк­туру, охватывающую различные институты: законы, правила игры и, что наиболее важно, определенные кодексы поведения, типы отношений и связей. Институты, согласно Норту, — это набор пра­вил, процедура соответствий, моральное и этическое поведение индивидуумов в интересах максимизации дохода. Институты — это разработанные людьми формальные (законы, конституции) и не­формальные ограничения (договоры и добровольно принятые ко­дексы поведения), а также факторы принуждения, структуриру­ющие их взаимодействие. Все вместе они образуют побудительную структуру общества и экономики. Институциональное развитие экономики происходит под влиянием взаимодействия между ин­ститутами и организациями, когда первые определяют «правила игры», а вторые являются «игроками». Новые институты, согласно Норту, появляются, когда общество усматривает возможность по­лучения дохода, который не может быть получен в условиях сложив­шейся институциональной системы. Иными словами, если произ­водственные факторы предоставляют возможность увеличения доходов, а институциональные — этому препятствуют, то велики шансы возникновения новых институтов.

 

hmcker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. — N.Y., 1974. P. 761.

 

Норт показал, что организационные факторы играют более важ­ную роль, чем технические, поскольку ведут к изменению институ­тов, которые, в свою очередь, оказывают существенное влияние на развитие экономики. Технические изменения и другие счита­ющиеся важными факторы экономического развития рассматри­ваются Нортом как недостаточные: являясь составляющей процес­са роста, сами по себе они не могут его объяснить. Ключом к эко­номическому росту является эффективная организация экономики. В своих работах Норт ставит фундаментальный вопрос: почему не­которые страны богаты, а другие — бедны? И отвечает, что инсти­туты создают базовые структуры, с помощью которых обеспечива­ется необходимый порядок в экономике, определяется стоимость операций и преобразований и, следовательно, рентабельность и обоснованность экономической активности.

Крупные институциональные изменения происходят медлен­но, так как институты являются результатом исторических пере­мен, формирующих индивидуальное поведение. Чем выше инс­титуциональная неуверенность, тем выше становятся затраты по операциям. Отсутствие возможности заключать контракты и всту­пать в другие обязывающие институциональные отношения является причиной экономической стагнации. Норт в своих работах выдвигает фундаментальные вопросы о связи экономических из­менений, технического развития и институциональных усло­вий.

В книге «Институты, институциональные изменения и функцио­нирование экономики», опубликованной на русском языке в 1997 г., Норт, развивая свою теорию, пересматривает понятие рациональ­ности. Он делает особый акцент на двух концептуальных пробле­мах: одна из них возникает при восприятии человеком мира с его множеством фактов, другая — при сортировке этих фактов по важ­ности и расчете оптимального выбора. Анализ ведет к глубокому пониманию роли институтов в решении этих проблем.

Принципиальное значение и актуальность сохраняют выводы из теории новой институциональной экономики, сформулирован­ные Нортом. Главное состоит в том, что чрезвычайно трудно, да и практически недостоверно анализировать переход от плановой экономики к рыночной без институционального подхода к про­блемам и событиям. Суть выводов сводится к следующему.

1. Если законы могут быть изменены в течение короткого вре­мени, то неформальные нормы меняются постепенно. Именно такие нормы создают легитимную основу для действия законов, а революционные изменения последних часто приводят к резуль­татам, отличающимся от ожидаемых. Страны, которые принимают законы, пригодные для других экономических условий, для других неформальных норм и побудительных факторов, приобретают со­всем не то направление развития, что имеют государства, откуда эти законы заимствованы.

2. Функционирование экономики в значительной степени опре­деляется государственным устройством, формирующим экономи­ческие законы, создающим и обеспечивающим эффективные права собственности и влияющим на политику развития. При этом суще­ствует объективная необходимость соблюдения определенных усло­вий: а) политические институты сохраняют стабильность, если их поддерживают организации, заинтересованные в их неизменности; б) для успешного осуществления реформ необходимо изменение институциональной системы; в) модификация норм поведения, поддерживающих и легитимизирующих новые законы, является длительным процессом, и при отсутствии такого побудительного механизма государственное устройство не может быть стабильным; г) в долгосрочной перспективе экономический рост требует разработок законов и правил; д) неформальные ограничения иногда (но в краткие периоды) могут обеспечивать экономический рост даже при неблагоприятных или нестабильных законах.

3. Эффективные политикоэкономические системы формируют гибкие институциональные структуры, способные переживать шоки и перемены и являющиеся фактором успешного развития. Однако формирование этих систем является результатом длитель­ного процесса; создание же эффективных систем, рассчитанных на краткосрочную перспективу, требует в каждом случае специаль­ных исследований и разработок.

РЕСУРСНАЯ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Первоначально ресурсная теория появилась как одна из кон­цепций, объясняющих происхождение фирмы. С позиций этой теории «фирма — больше чем административная единица; она — также совокупность производительных ресурсов, распределенных между различными пользователями с помощью административных и экономических решений»¹. Это означает, что разнородные и ма­лоподвижные ресурсы создают возможности для фирмы получить экономическую ренту из различных источников. Ресурсная теория отдает приоритет анализу нематериальных ресурсов, таких, как человеческие ресурсы, интеллектуальный капитал и знания.

Культивирование ресурсов определяет так называемую компе­тентную фирму. Культивирование подразумевает постоянный по­иск, приобретение, производство, развитие и получение экономи­ческой ренты от использования ресурсов. Применительно к стра­тегическому управлению цель ресурсной теории состоит в том, чтобы объяснить создание, использование и возобновление кон­курентных преимуществ фирмы. Ресурсная теория призвана вы­явить связи и объяснить факторы конкурентных преимуществ, их динамику в категориях ресурсов фирмы. Выдвинутая в работе К. Вернерфельта теория была развита Р. Румельтом и другими ис­следователями (Д. Аакером, Р. Амитом, П. Шумахером, С. Монт­гомери, Дж. Дэйем, А. Дириксом, К. Кулом, Р. Грантом, С.К. Прааладом и Дж. Хэмеллом, М. Петерафом). Отдельные аспекты ре­сурсного обмена непосредственно изучают такие отрасли знания, как общий менеджмент и его разделы (производственный, финан­совый и т.д.), маркетинг, логистика, правоведение, информатика, экология, лингвистика, деловая этика, психология. Синтез этих направлений в единую непротиворечивую научную систему осу­ществляет ресурсная теория организации, которая призвана, с одной стороны, расширить рамки традиционных теорий, а с дру­гой — исследовать имеющиеся «белые пятна».

 

Penrose E. Theory of the Growth of the Firm. 3 ed. — Oxford: Oxford University Press, 1995.

 

Существуют систематические различия между фирмами, вызван­ные различиями в ресурсах, которыми они управляют и которые необходимы для реализации их стратегии. Данная теория предпо­лагает, что ресурсы неравномерно распределены среди фирм, что и является причиной либо конкурентного преимущества, либо уяз­вимости компании. Если конкурентное преимущество фирмы ос­новано на владении каким-либо ресурсом, то другие фирмы пред­принимают попытки блокировать или замедлять распространение таких ресурсов, создавая различные барьеры.

Фирма представляет собой совокупность ресурсов, которые включают все входящие потоки, обеспечивающие работу фирмы, и позволяют осуществлять ее стратегии. Современная практика побуждает расширить границы ресурсного обмена, считая его на­чалом момент (период) изготовления (а не передачи), а концом — мо­мент (период) потребления (а не получения товара).

Ресурсная теория организации должна охватывать все аспекты связей и воздействий, включая:

• активное воздействие на экономических партнеров;

• эквивалентность объемов обмениваемых ресурсов;

• активные управляющие воздействия;

• организацию физического перемещения товаров и денег во времени и пространстве;

• защиту от неблагоприятных воздействий;

• достижение стратегических и оперативных целей организа­ции;

• институциональность передачи и получения прав на обмени­ваемые ресурсы.

Ресурсы фирмы могут быть материальными (осязаемыми) и не­материальными (неосязаемыми), внутренними (получающими развитие внутри фирмы) и внешними (приобретаемыми на рынке). Обычно в ресурсной теории выделяют следующие категории: ос­новные ресурсы, активы, способности, стратегические активы (от­личительные способности), устойчивые конкурентные преимуще­ства, источники указанных преимуществ. Основные ресурсы — это ресурсы, которые могут быть приобретены на рынке. Например, ресурсы, связанные с обеспечением логистики, включают матери­альные ресурсы (автомобили, материалы, инвентарь) и навыки (навыки погрузочно-разгрузочных работ, упаковки, операций на компьютере). В процессе преобразования и применения эти ресур­сы становятся частью активов и способностей организации, внося непосредственный вклад в производство продукции. Активы яв­ляются совокупностями доступных факторов, которыми органи­зация владеет или управляет. Активы могут быть осязаемые или неосязаемые, но в любом случае это «видимые» ресурсы. Приме­рами активов могут быть оборудование, патенты, торговые марки, знания, складские и информационные системы, телекоммуника­ционные системы и др.

Ресурсы организации, которые обеспечивают компанию устой­чивым конкурентным преимуществом, называются стратегиче­скими активами. Выделяются следующие признаки стратегических активов: они должны быть ценны для организации; для них не должно быть заменителей; их должно быть сложно воспроизвести или скопировать; они должны быть редкими среди конкурентов.

На основе стратегических активов организация создает устой­чивые конкурентные преимущества. Они могут быть определены как конкурентные преимущества, которые сложно устранить или ко­пировать (воспроизвести) и которые предопределяют более высо­кую эффективность фирмы. Это объекты, доступ к которым или способности которых по отношению к фирме позволяют создать стратегические активы и на их основе устойчивые преимущества. Наиболее часто выделяют следующие источники конкурентных преимуществ: национальный или региональный институциональ­ный контекст; среда рынков ресурсов; внутренняя организацион­ная среда; среда рынка товаров и услуг; стратегическая траектория фирмы. В периоды экономического спада и нестабильности более важными для фирмы являются организационные (нематериаль­ные) активы и способности, а в периоды стабильности — матери­альные активы. Для всех отраслей в целом на результаты деятель­ности фирмы более существенное влияние оказывают нематери­альные активы и способности.

ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

В современных условиях потенциал и весь инструментарий стратегического управления оказывают непосредственное воздей­ствие на экономический рост, создание конкурентных преиму­ществ компаний и преодоление неопределенности будущего. По своей роли, значимости и результативности стратегическое управ­ление не только становится в один ряд с кардинальными переменами в технологии, информатизации, наукоемкое™ производства и продукции, использовании интеллектуальных ресурсов, но и в решающей степени влияет на их наиболее полное освоение. И все это в условиях, когда на первый план выдвигается инновационный процесс, обеспечивающий превращение нового знания в продук­товые или технологические нововведения.

Вместе с тем для проблем самого стратегического управления характерна необычайная сложность и неоднозначность, вытека­ющая из того, что не существует стратегии, единой для всех ком­паний, так же как и не существует единого универсального курса действий. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и про­цесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциа­ла, поведения конкурентов, характеристик производимого ею то­вара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Именно с учетом всех этих обстоя­тельств следует рассматривать и оценивать развивающуюся теорию стратегического управления.

Новой стратегической задачей для компаний становится разви­тие предприятий в областях, имеющих характеристики, отлича­ющиеся от традиционных. Общество с относительно устойчивыми потребностями превратилось в общество потребителей с неопре­деленными и изменчивыми потребностями. Масштабный характер приобретает становление экономики знаний: растет наукоемкость производства и продуктов, доминируют «прорывные» технологии и использование интеллектуальных ресурсов. Настойчиво и неот­вратимо национально замкнутые экономики уступают место экономике глобальной. Все это дало толчок к многоаспектному рас­смотрению феномена стратегического управления. Перечень тео­рий, относящихся к последним десятилетиям, достаточной большой и впечатляющий. Это теории «стратегии фирмы», «корпоративной стратегии», «стратегического планирования», «экономической эф­фективности стратегий» и «типовых конкурентных стратегий». Здесь и теоретические разработки «внешнего контроля фирмы», •ресурсной базы фирмы» и «организационных способностей». К новейшему периоду можно отнести и современные теории пред­принимательства, экономическую эволюционную теорию, теорию сетевой организации и т.п.

 

Таблица 2.6. Эволюция проблем и методов стратегического управления

Проблемы и методы	1950-е годы и более ранний период	7960-е годы	Первая половина 1970-х годов	Конец 1970-х- начало 1980-х годов	Конец 1980-х- начало 1990-х годов	Конец 1990-х-начало 2000-х годов
Доминиру­ющая тема	Бюджетное плани­рование и контроль	Корпоратив­ное планиро­вание	Корпоративная стратегия	Анализ отрасли и конкуренции	Поиск конкурентно­го преимущества	Стратегические инновации и новая экономика
Основные проблемы	Финансовый конт­роль путем опера­ционного и капи­тального бюджети­рования	Планирование роста	Диверсификация и портфельное планирование	Выбор отраслей, рынков и сегмен­тов и позициони­рование внутри них	Источники конку­рентных преиму­ществ внутри фирмы	Конкурентные преимуще­ства за счет стратегических инноваций. Конкуренция на основе знаний. Адаптация к новой сетевой экономике
Главные концепции и инстру­менты	Финансовое бюд­жетирование. Инвестиционное планирование. Оценка проектов	Бизнес-прогнозирова­ние. SWOT- анализ. Модели планирования инвестиций	Синергия. Стра­тегические бизнес-единицы. Матрицы порт­фельного плани­рования	Кривая опыта и доходы от доли рынка. Анализ структуры отрасли и конку­рентов. Анализ PIMS. Бенчмаркинг	Анализ ресурсов и ключевых компе­тенций. Комплекс­ное управление качеством. «Шесть сигм». Управление стои­мостью	Организационная гибкость и скорость реакции на изме­нение рынка. Управление знаниями и организацион­ное обучение. Конкуренция за стандарты. Преимуще­ство «раннего хода»
Выводы для организаци­онного развития	Ключевая роль финансового менеджмента	Рост отделов корпоратив­ного планиро­вания и среднесроч­ного фор­мального планирования	ДиверсификацияМногодивизио-нальные структу­ры. Поиск гло­бальной доли рынка	Большая избира­тельность отрас­лей и рынков. Реструктуриза­ция отраслей. Акцент на управ­ление активами	Корпоративная реструктуризация и реинжиниринг бизнес-процессов. Рефокусирование и аутсорсинг	Виртуальная организация. Фирма, основанная на знаниях. Альянсы и сети

Составлено no: Aaker D.A. Managing Assets and Skills//California Management Review, 1989, 31(2). P. 91-106; Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. 4 ed. — Maiden

 

Эволюция теорий стратегического управления характеризуется переходом от трактовок «стратегии как искусства» к «стратегии как научной дисциплине» и многообразием концепций — от А.Д. Чандлера и И. Ансоффа до Д.Дж.Тиса и Г.У. Чезборо, от P.M. Гранта и К.М. Кристенсена до С.К. Праалада и Дж. Хэмелла. Названные исследования и разработки, относящиеся во многом к сложившим­ся научным представлениям XX века, и поныне не утратили свое­го значения как в теоретических модельных построениях, так и на практике. Поэтапное рассмотрение эволюции различных теорий, систематизация «школ стратегий» позволили подойти к обоснова­нию статуса стратегического управления как самостоятельной на­учной дисциплины, развивающейся на собственной основе. Из этого и выводится понимание фирмы как основной единицы ана­лиза природы и механизмов устойчивых конкурентных преиму­ществ. Доказана необходимость установления общих закономер­ностей «соответствия» фирмы и ее с

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: