Q Основные этапы реструктуризации предприятия

q Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

 

Никогда не проводи реорганизацию без основательной причины.
Но если реорганизации не было довольно давно, это уже основательная причина.

Дж.Эйкерз, IBM

 

Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

Переход к рыночным экономическим отношениям предъявляет новые требования к предприятиям. Одним из них является реструктуризация, в ходе которой происходят координальные изменения структуры производства, управления компанией.

На сегодняшний день реструктуризация – одно из наиболее важных и характерных направлений деятельности практически любой организации, нацеленной на успешный бизнес.

Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает комплекс мер, мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов.

11.1 концепции структурных изменений в организации.

Изменения при определении организационного развития, носят сугубо субъективный и часто идеологизированный характер. Они целиком зависят от позиции автора. С другой стороны, становится очевидным, что устойчивым ядром организационного развития выступает качественность происходящих изменений, которая задается социокультурной спецификой организации.

Именно это заставляет нас использовать более узкое и ценностно-нейтральное понятие "структурные изменения в организации" (СИО), что позволяет сосредоточить внимание лишь на тех изменениях, которые приобрели устойчивый и воспроизводимый характер, стали элементом функционирования организаций, рассматривать в качестве сопоставимых моделей структурных изменений те, где оценка позитивности предусмотрена, и те, где ее нет.

Выделяются две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.[1]

 

Классификация подходов

Хотя термин СИО используется недавно, различия в понимании механизма и логики структурных изменений прослеживаются на протяжении всего существования организационной теории. Они восходят к зафиксированному А. Гоулднером противопоставлению рационально- искусственной и естественно - эволюционной моделей организации. В конце 60-х -начале 70-х годов различия в понимания механизмов СИО углубились. С тех пор в зарубежной литературе появилось великое множество самых разноплановых, порой противоречащих друг другу моделей. Особо надо подчеркнуть различение на экзогенные (инвайронментальные) и эндогенные модели, описывающие процессы соответственно в терминах открытых и закрытых систем. Первые акцентировали роль внешней среды, вторые -внутриорганизационных факторов. Углубились и наши представления о природе и строении Среды.

Общая черта их в признании множественности факторов влияния на организацию и одновременно - в анализе ограниченного их числа. Появление большого количества теорий привело к тому, что понимание процесса и логики СИО стало все более дискретным и разорванным, а перспектива создания единой теории и использование практических наработок в области управления становится все более проблематичной.

Попытки классифицировать существующие в зарубежной литературе подходы, которые можно было бы рассматривать как первый шаг на пути к созданию обобщенной модели СИО, вряд, ли можно признать успешными. В основание положены либо один-два фактора, выбранных в зависимости от склонностей исследователя, либо, если классификация построена по нескольким основаниям, выбор критериев сделан без достаточного обоснования.[2]

Типичный пример классификации по одному основанию дает модель М. Ханнона и Дж. Фримена. За исходное они взяли источник, побуждающий организацию к изменениям. Согласно авторам, Можно выделить три взгляда на структурные изменения организации: 1) селекционные теории, базирующиеся на естественном отборе и селекции социокультурных образцов; 2) балансовые теории (именуемые "адаптивными"), куда отнесены и пассивно-адаптивные, и активно адаптирующие; 3) случайностные теории, где изменение описывается как продукт действия множества слабо контролируемых факторов, а итоги изменения слабо коррелируют как с целями организации, так и с требованиями среды. [3]

Другую классификацию по одному основанию (способ контроля за поддержанием баланса организации со средой), созданную для инвайронментальных моделей изменений, предложила М. Зей-Феррел. Она выделила два типа моделей:

1) контролирующие состояние организации в соответствии с динамикой внешней среды (сюда отнесены структурно-ситуационная и естественно-селекционная модели);

2) активно воздействующие на состояние окружения (теория ресурсной зависимости).[4]

Пожалуй, одной из наиболее продуктивных по постановке вопроса, но не доведенных до завершения попыток классификации по нескольким основаниям является типология П. Гудмена и Л. Керка. Они предложили четыре критерия: единица анализа, источник и механизм изменений, активность или пассивность организации в достижении баланса.

Однако на практике классификация идет лишь по двум последним основаниям, а два первых вводятся в качестве дополнительных. Понятно, что одной из важных проблем, стоящих даже перед современной организационной теорией, является инвентаризация уже созданных моделей, выявление их достоинств и недостатков, определение перспектив создания общей теории и выделение тех концепций, которые могут служить базой для нее. Еще больше эта проблема актуальна для отечественной социологии.[5]

 

11.2.ПОНЯТИЕ И ПРЕДПОСЫЛКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

 

Реформой системного характера на микроуровне выступает реструктуризация как комплексное понятие, затрагивающее все аспекты хозяйственной деятельности субъектов экономики. При этом следует признать, что на сегодняшний день в отечественной экономической литературе отсутствует четкое общепризнанное определение данного понятия. В большинстве случаев под реструктуризацией авторами понимаются лишь специфические преобразования на уровне организации.

Примером могут служить частные мероприятия по его финансовой реструктуризации такие как сокращение дебиторской задолженности и обеспечение нормального финансового состояния) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм и организационной структуры). В деловом обороте данное понятие используется с явно негативным оттенком, поскольку под ним подразумеваются известные схемы по выводу активов кризисного предприятия от претензий кредиторов или собственников. Рассмотрим несколько определений реструктуризации. Юристы под реструктуризацией понимают, прежде всего, изменение прав собственности различных групп людей и организаций, связанных с преобразованием организации. Экономисты, как правило, под реструктуризацией понимают переход к эффективным методам управления и хозяйствования, базирующийся на создании и внедрении оптимизированной системы управления. Российское законодательство трактует реструктуризацию предприятий в качестве «организационно-экономических, правовых, технических мер, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовых форм, способных привести предприятие к финансовому оздоровлению, увеличению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства». Более полное определение можно встретить у Крыжановского В.Г.: «Реструктуризация есть структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций».[6] На наш взгляд, представленные определения не лишены определенной односторонности подхода к рассматриваемому понятию. По нашему мнению, неверно сводить реструктуризацию организации к частным изменениям некоторых составляющих ее деятельности. Данное понятие должно трактоваться шире и подразумевать комплексные и взаимосвязанные изменения внутренней структуры организации, обеспечивающей ее функционирование в целом. Наиболее близкое по значению слово «реорганизация» в «Большом экономическом словаре» трактуется как п«реобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия". Однако, когда мы рассматриваем понятие «реструктуризация», то следует уточнить значение коренного слова «структура». Понятие «структура» в словаре Ожегова С.И. соответствует строению, внутреннему устройству. Расширяя это понятие, «Современный словарь иностранных слов» дает определение как «взаиморасположение и связь составных частей чего-либо». В контексте с этим, «структурирование организации» рассматривается как «создание дееспособной организации на основе анализа задач и синтеза составных элементов, а также их координация на основе общей главной задачи». Следует учесть, что структурная перестройка любой организации должна основываться на продуманной инновационной политике компании. Главной задачей инновационной политики должны стать переосмысление и проектирование заново деятельности предприятия, налаживание новых работ и обеспечение эффективного использования имеющихся ресурсов. На основе рассмотренных выше определений дадим общее определение реструктуризации: «Реструктуризация» — есть комплексное стратегическое преобразование внутренних взаимосвязей организации, носящее инновационный характер и нацеленное на повышение эффективности ее деятельности за счет предельного соответствия ее структуры внутреннему содержанию в существующих на данный момент условиях внешней среды..[7]

• В самом общем смысле реструктуризация есть изменение структуры чего-либо. Однако такая интерпретация явно недостаточна для усвоения смысла термина, так как остается неясным о какой структуре и каких изменениях идет речь.[8]

• В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение[9]

• Появление экономической кaтегории «реструктуризация» относится к нaчaлу тридцaтых годов ХХ векa, когда в наиболее развитых странaх мира – США, Англии, Франции, Германии – начали находить практическое применение мероприятия, направленные на реформировaние предприятий с целью повышения эффективности их функционирования в рыночной среде.[10]

• Понятие «реструктуризация предприятия» существовало еще в советские времена. В СССР с середины 60-х годов мероприятия, носившие общее название «реструктуризация», осуществлялись достаточно часто, но затрагивали только изменение организационной структуры предприятий.

Реструктуризация предприятия обычно, предусматривает решение двух основных задач: во-первых, обеспечить его выживание в недалеком будущем; во-вторых, восстановить его конкурентоспособность на длительную перспективу. В соответствии с этими задачами и выделят такие типы реструктуризации предприятий и организаций (рис. 1).

 

Рисунок 1 Типы реструктуризации предприятий и организаций.[11]

 

В ряде исследований реорганизация рассматривается как слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование;как часть (одна из задач) концепции реинжиниринга бизнес-процессов – особого направления в теории американского менеджмента.[12]

Рассмотрим более подробно данные понятия.

Смешение понятий реформирования и реструктуризации, имеет место в постановлении Правительства РФ №1373 от 30.10.1997г. «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций», в котором реформа предприятий трактуется как изменение принципов их действия, направленное на их реструктуризацию, то есть фактически реструктуризация провозглашается целью реформирования.[13]

Некоторые авторы считают реструктуризацию частным инструментом реформирования хозяйствующего субъекта. Так, например, М. Одинцов, Л. Ежкин, Д. Аистова утверждают, что реструктуризация является всего лишь частью общего развития реформирования предприятия и, следовательно, ее можно рассматривать в качестве одного из ключевых механизмов реформирования, ведущих к увеличению эффективности деятельности предприятия.[14]

В. Мазур и В. Шапиро рассматривают реструктуризацию как единственное средство реформирования.[15]

В. Тренев, В. Ириков, С. Ильдеменов и др. утверждают, что реформирование связано с изменением стратегии хозяйствующего субъекта и его реорганизацией, реструктуризация же подразумевает изменение структуры предприятия и создаваемой продукции.[16]

Многие авторы рассматривают реорганизацию как направление реструктуризации хозяйствующего субъекта; другие – как единственный способом реструктуризации.

Другие трактовки понятия реструктуризация можно увидеть проанализировав данные таблицы 1.

Таблица 1 Понятие "реструктуризация предприятия"[17]

Автор	Определение реструктуризации	Источник
Американские ученые
Р. Бикслер, К. Чен	Стратегия роста ценности предприятия	Hurry D. Restruk-turing in the Global Economy: The Conseguences of the Stategic Lin­kages between japanes and U.S. Firms // Stzategic - Management j our-nal. 1993. Vol. 14. P. 69—82.
Д. Майерс	Стратегический процесс, ведущий к максимизации ценности предприятия
К. Хоскинсон, Р. Турк	Важнейшие изменения в структуре активов, которым сопутствует смена стратегии
Г. Сингх	Резкое изменение в активах пред­приятия, структуре капитала или ор­ганизационной структуре. Оно включает широкий комплекс действий, таких как продажа части предприятия, поиск новых сфер деятельности, изменения в структуре финансов или, наконец, изменение внутренней организации предприятия

 

Польские ученые
А. Камеля- Совиньска, А.В. Мирецкий	Процесс такого организационного, экономического, финансового и тех- нического приспосабливания, которое наилучшим образом соответствует цели, поставленной перед предприятием. Также это комплекс действий, направленных на повышение эффективности использования ресурсов в проводимой экономической деятельности с целью обеспечения конкурентоспособности на рынке	Kamela-Sowinsha A., Mirecki A.B Niezbedne indywidualne podejscie // Pzeczpospolita. 1992. 19 sierpnia. S. 6.
Российские ученые
Л.П. Белых, М.А. Федотова	Процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности	Белых Л.П., Федотова MA. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С. 7.
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро	Процесс комплексного изменения методов и условий функционирования - компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании	Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Экономика, 2001. С. 6—7.

 

Таким образом,на сегодняшний день существует множество подходов к понятию «реструктуризация». Но вывод из всех понятий следующий: реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы.При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.[18]

 

 

ПРЕДПОСЫЛКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

 

Реструктуризация предприятий имеет внутренние и внешние предпосылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости развития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке.

Основой конкурентоспособной экономики является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Конкурентоспособность экономики – это, во-первых, качество и конкурентоспособность отечественной продукции и, во-вторых, активизация экспорта. Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

– качество продукции и услуг;

– стратегия маркетинга и сбыта;

– квалификация персонала;

– технологический уровень производства;

– налоговая среда, в которой действует предприятие;

– доступность источников финансирования.

Основные проблемы, возникающие перед отечественными предприятиями, осознающими необходимость реструктуризации, – это проблемы законодательного регулирования реструктуризации, инвестиций, государственной поддержки.

В качестве внутренних аспектов реструктуризации рассматриваются интересы различных участников и заинтересованных лиц. [19]

Практика реструктуризационных проектов показывает, что процесс реорганизации неизбежно затрагивает интересы ряда групп, тем или иным образом связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы данных групп, то противодействие последних ведет к провалу реструктуризации. В числе таких групп на разных предприятиях могут оказаться:

• собственники предприятия;

• высшее руководство предприятия;

• криминальные элементы;

• профсоюзы рабочих предприятия;

• региональная администрация.

Основная причина неудач реструктуризации заключается в отсутствии реальной опоры среди большинства заинтересованных групп. Однако сами эти группы могут согласовать свои интересы. Но все компромиссы между ними будут решаться за счет интересов самого предприятия – оно рассматривается ими только как предмет их интересов, но не как носитель своих собственных. Предприятие должно рассматриваться как живой организм, имеющий свои интересы. Для нейтрализации сталкивающихся разнородных интересов различных заинтересованных групп необходимы:

• сильная государственная власть и политическая воля, поддерживающие единые правила игры для всех без исключения;

• совершенствование налоговой системы – для стимулирования эффективного и честного хозяйствования;

• наличие сильной правоохранительной системы – для нейтрализации криминальных групп;

• совершенствование правового механизма – для ограждения экономической (и судебной) сферы от политического влияния;

• либерализация сферы трудовых отношений и опять же сильная власть – для недопущения социального шантажа.[20]

Вывод: Реструктуризация-это изменения в структуре организации. Реструктуризация необходима на любом этапе жизненного цикла предприятия.

Необходимость реструктуризации предприятий объясняется рядом причин:
- деятельность предприятий должна соответствовать требованиям внешней среды, которые постоянно изменяются;
- научно-технический прогресс оказывает постоянное воздействие, как на внутреннюю, так и внешнюю среду предприятия;
- изменение конъюнктурных факторов в стране и в мире;
- кризисные явления в экономике страны и в мире.

 

11.3 Подходы к реструктуризации управления компанией

Проект новой организационной структуры и программы изменений основывается на существующей организационной модели и определяется стратегией компании.

Существует ряд типовых примеров реструктуризации. Рассмотрим несколько из них: сокращение компании, объединение двух компаний, добавление новых функций и реорганизация.

Реструктуризация управления в условиях сокращения. Вариантов сокращения может быть несколько. Один из них — сокращение системы управления, связанное с отказом от производства некоторых продуктов и услуг. Рассмотрим этот вариант реструктуризации управления на примере группы компаний «Прогресс».[21]

Сокращение продуктов группы компаний «Прогресс». Одним из следствий финансового кризиса 1998 г. стал резкий рост цен на импортные товары, падение спроса на них, уменьшение объема импорта коммерческими компаниями, поиск импортозамещающих продуктов. Группа компаний «Прогресс» тоже отметила значительное падение продаж элитных сортов кофе и в связи с этим решила отказаться от этого вида коммерческого бизнеса. На принятие данного кардинального решения повлияли и невысокие результаты докризисного развития этого направления бизнеса компании. Быстрой перестройке системы управления компанией способствовало наличие в компании «Положения об организационной структуре», в котором с помощью средств моделирования Orgware были задокументированы продукты, функции, исполнительные звенья компании, а также их соответствие друг с другом.

После принятия решения о сокращении бизнеса по кофе была проанализирована матрица проекций «продукты — функции». По этой матрице проекций были установлены функции обеспечения направления «кофе», и эти функции были ликвидированы. Что касается функций, например маркетинга, то в отношении других продуктов они сохранились, но объем выполнения их уменьшился.

Анализ следующей матрицы проекций «функции — исполнительные звенья» позволил выявить исполнительные звенья, связанные с ликвидируемыми и сокращаемыми функциями.

Относительно звеньев, функции которых были сокращены, было принято решение о сокращении их объема. Звенья, за которыми были закреплены только ликвидированные функции, были сокращены.

При другом сценарии сокращения «уплотняются» функции и сокращается «раздутый штат». Проще говоря, один человек делает то, что раньше делали двое.

Возможен такой сценарий сокращения, как сокращение объема продаж — сокращение объема (но не числа) функций — сокращение подразделений и т. д.

Реструктуризация управления в условиях слияния. С описания перечня продуктов и услуг начинается и сценарий слияния. Описываются продуктовые перечни сливающихся компаний, затем функции, поддерживающие выпуск продуктов, и исполнительные звенья, за которыми были закреплены данные функции.

Первый вариант модели новой компании получается путем простого объединения этих трех параметров и построения матриц проекций «продукты — функции» и «функции — звенья». Естественно, что в такой модели наверняка окажутся дублирующие продукты, функции и организационные звенья, и матрицы проекций наглядно покажут это.

Все дублирующие компоненты модели последовательно анализируются, и принимается решение о способе их объединения и устранении дублирования. При наличии нескольких вариантов объединения критерии отбора ищут в стратегии компании.

Появление новых функций. Существуют два варианта возникновения новых функций. Первый связан с выпуском новых продуктов, и тогда речь идет о появлении новых бизнес-функций и расширении функций управленческих.

Второй вариант касается только управленческих функций. Не секрет, что компании, которые уделяли менеджменту больше внимания, легче переносят кризис. Поэтому наиболее гибкие руководители из числа тех, кто мало уделял внимания менеджменту, будут увеличивать функции управления в своих компаниях. Кто-то станет искать новые рыночные ниши, и тут не обойтись без маркетинга, кому-то понадобится жесткий контроль над финансами, и нужно будет вводить бюджетирование.

В определенных ситуациях появление новых функций может приводить к появлению новых звеньев, что тоже должно найти отражение в матрице проекций.

Сценарии реорганизации. Цели и критерии реорганизации обычно находятся далеко за рамками организационных моделей и определяются привходящими обстоятельствами. Так, например, в условиях финансового кризиса некоторые компании, чтобы сократить издержки, переходят от дивизиональной структуры на более экономную линейно-функциональную — этот сценарий называется реорганизацией. И если при дивизиональной структуре (состоящей, к примеру, из головной компании и двух подразделений) бюджетирование велось на двух уровнях управления в трех компаниях (соответственно, было три финансовых службы), то при линейно-функциональной структуре бюджетирование осуществляется лишь функциональной службой. Лишние оргзвенья ликвидируются.

В определенных условиях многие компании, наоборот, стремятся перейти из линейно-функциональной в дивизиональную структуру.[22]

Изменения в организационных моделях наглядно демонстрируют матрицы организационных проекций.

Очевидно, что средства организационного моделирования не создают само решение, они лишь методически и технологически поддерживают его поиск. Поэтому выбор организационных моделей определяется главным образом в результате анализа складывающейся ситуации и стратегии компании.

Сложная задача разбивается на более простые — типовые. Рассмотренные сценарии являются локальными типовыми решениями, совокупность которых образует общее решение: во время реструктуризации компания может сокращать продукты, внедрять новые управленческие функции и менять дивизиональную структуру на линейно-функциональную одновременно. Такое наложение нескольких процессов делает проведение эффективной реструктуризации без специальных инструментов чрезвычайно сложным. В частности, это было одной из причин появления программных средств, которые позволяют «разбить» общий процесс изменений на локальные решения, смоделировать их в отдельности, а потом построить окончательную общую модель изменений.

Пожалуй, многое из описанного выше знакомо руководителям, по крайней мере на интуитивном уровне. Принципиальное отличие состоит в том, что организационное проектирование «в уме» доступно единицам, а с помощью соответствующей программной поддержки оно становится не сложнее ведения бухучета и построения прогнозных отчетов (что, конечно, тоже непросто, но заведомо лучше упорядочено). Кроме того, в классическом варианте участие руководителей среднего звена в процессе разработки плана реструктуризации происходило методом рабочих совещаний, где зачастую одни и те же вопросы неоднократно повторялись. В бизнес-инжиниринге систематизированная фиксация и классификация существенной информации с помощью бизнес-моделей и информационных технологий позволяет значительно сократить время, необходимое для сбора информации и выработки решений.

Фактически применение динамического бизнес-моделирования позволяет разрабатывать проекты изменений одному человеку — назовем его организационным бухгалтером или специалистом по реинжинирингу. А вся необходимая увязка между изменениями продуктовой модели, функций и оргзвеньев хотя по-прежнему поддерживается коллективной работой сформированной для этого целевой группой, но уже в существенной мере опирается на средства информационных технологий.[23]

11.4. МЕТОДЫ И СРЕДСТВА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

 

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов. Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом – неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий. [24]

 

Таблица 2.Характеристика методов реструктуризации

	Организационный инструментарий
Структурные факторы	Человеческие факторы	Учет требований технологического менеджмента
Базисные организационные элементы	-Делегирование решений -Сокращение иерархических уровней -Структуры с ориентацией на клиента -Структурные интеграционные инструменты -Информационная технология -Системы стимулирования труда и служебного продвижения	• Развитие персонала: –повышение профессиональной квалификации; – повышение общей квалификации •Организация отношения доверия: – отказ от принципов тейлоризма; – изменение представления о человеке; – стимулирование внутрифирменных предпринимательских отношений	•Увеличение гибкости производственных процессов •Интеграция разработки и производства •Синхронизация спроса и производства • Выпуск единичных изделий на конвейере
Интегрированные организационные концепции	• Сегментирование хозяйственной деятельности •Концепция центров прибыли, затрат и др. •Управление координацией •Оптимизация процессов	Развитие фирменной культуры

По мнению И.И. Мазура и В.Д. Шапиро к методам реструктуризации относятся: реинжиниринг, ABC - метод (Activity Based Costing), метод «точно в срок», управления качеством, информационных технологий и управления знаниями.[25]

И.И. Мазур и В.Д. Шапиро также выделяют следующие направления (варианты, методы) реструктуризации, исходя из критерия «добровольности» («принудительности») [26]:

1) добровольная реструктуризации - (реорганизация и реструктуризация путем совершенствования структуры и функций управления, технико-технологических аспектов, финансово-экономической политики и т.п.,путем реинжиниринга бизнес-процессов; АВС/АВМ - методологии, методов «точно в срок», методологии общего управления качеством, методами управления знаниями иными методами, позволяющими решить данную задачу.

2) принудительная реструктуризация (приватизация, национализация, реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве, реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством).

С.В. Валдайцев детализирует внешние стоимостные методы реструктуризации и исходит из выделения критерия «объекта реструктуризации» и фиксирует: реструктуризацию долга, реструктуризацию активов, выделяет следующие методы в рамках названных направлений:

- при реорганизации: дробление, слияния, поглощения, банкротства;

- при реструктуризации долга: отсрочку долга, рассрочку кредиторской, задолженности, конвертацию долга, продажу долговых обязательств, покупку долгов, обмен кредиторской задолженности на дебиторскую задолженность (взаимозачет);

- при реструктуризации активов: продажу избыточных активов, приобретение имущества, необходимого для освоения новой продукции взамен продажи активов, которые были не нужны для выпуска снимаемых с производства изделий, изменение соотношения между реальными и финансовыми активами предприятия вследствие замещения одних из них на другие, прочее. Отдельно он выделяет реинжениринг предприятия.[27]

Рассмотрению внешних методов реструктуризации посвящены исследования М.Д. Аистовой, исходя из критерия «охвата» автор выделяет методы реструктуризации в зависимости от выбранных стратегий расширения или сокращения бизнеса. В рамках стратегии расширения автором указываются: слияния, присоединения, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация. В рамках стратегии сокращения: разделения, выделение, продажи имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, создание дочернего предприятия, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация предприятия. [28]

Рассматривая методы реструктуризации несостоятельных предприятий, необходимо отметить, что выбор метода во многом зависит от стадии и глубины кризиса.В соответствии с законодательством о несостоятельности (банкротстве) в отношении предприятия должника используются следующие процедуры, которые в рамках методологии данного исследования представляют собой методы реструктуризации: реорганизационные, ликвидационные, мировое соглашение.

Основными методами внешнего реструктурирования с целью повышения стоимости бизнеса являются: расширение (слияние, присоединение); сокращение (разделение, выделение); преобразование акционерного капитала.

Будучи по существу процессом рыночной адаптации субъектов реального сектора, реструктуризация может проводиться двумя принципиально различными путями.

Первый — проблемы реструктуризации могут решаться непосредственно на микроуровне экономики, т.е. индивидуально на каждом предприятии, преимущественно с помощью целенаправленного подбора стратегических инв

12Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: