 |
Координация координат, опр-щих масштаб
|
|
|
|
Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса
Курт Кристенсен
О чем: стратегия на уровне корпорации в целом, вопрос: как управлять пакетом бизнесов? какие виды бизнеса наиболее перспективны? Какие новые возможности появятся у БЕ, вошедший в состав корпорации?
Границы корп стратегии
3 хар-ки, определяющие корп стратегию как таковую:
1) масштаб деят-ти корпорации (какие виды бизнеса у корп?) – определяем координаты: продукции и рынка; географического охвата; вертикального охвата (про интеграцию).
2) связанность видов бизнеса (что лежит в основе всех БЕ – конк преим/ресурсы/ТОП-хар-ки?)
3) метод управления масштабом и связанностью
Масштабы деят-ти меняются за счет:
Расширение
· внутреннего развития (проблема: медленно, узкие места - хз, стр 97 если что)
· поглощения других структур (преим-ва: быстро, можно получить инфу о кандидатах, исключаются расходы на отработку нового бизнеса; проблема: нехватка инф-ции для анализа кандидатов, дорого, трудно интегрироваться с новой стр-рой)
· создания стратегических союзов – любые документально оформленные отношения сотрудничества между орг, цель кот – получить выгоду от исп-ния конк преим-в другого (стимулы: минимизация издержек, улучшение конк позиции, передача знаний орг хар-ра; проблема: связана с потребностями и целями партнеров; надо обратить внимание: мотивация на участие в союзе, конфликт интересов, предпочтительная прод-ть действия союза, уровень интегрированности )
Сокращение – изъятие капиталовложений (проблема: каким образом при изъятии капиталовложений получить их макс возврат? Причины: исправление ошибки из-за плохого поглощения; результат изменения в конк среде; исключение вынужденно поглощенной БЕ; результат фин затруднений)
|
|
|
· продажа в виде действующего бизнеса
· выкуп контрольного пакета при помощи кредита (LBO) – БЕ продается группе мен-ров в партнерстве с инвестиционной фирмой через транзакцию с высоким левереджем
· передача части активов вновь образуемой дочерней структуре (отпочковывание)
· «сбор урожая» - постепенный выход, так как какое-то время продолжать выгоднее, чем сразу уйти
· ликвидация
Связанность и масштабы
- связанная диверсификация: в основе разработка продукции, производство или маркетинг
- конгломератная стратегия (несвязанная): в основе синергия финансового и управленческого характера
Причины для диверсификации:
1) получение исключительных рыночных возможностей – обычно если рынок быстро растет, например; недостатки: рын. Возм-ти не = успех; необходимо соответствие рын. Возм-тей и ресурсов/ТОП-хар-к компании; необходимо предложить потребителю что-то исключительное
2) компенсация низкого потенциала роста – зрелый рынок; недостатки: не факт, что на других рынках успех; требуется другой подход, склад ума
3) для создания более стабильных потоков поступлений – снижает расходы на капитал, при прочих равных более высокая норма прибыли; недостатки: скромный прирост при подобной див-ции; редкий случай, когда возможно; высокая вероятность управленческих ошибок; высокие затраты на поглощение.
4) Для ухода от двойного налогообложения за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые виды бизнеса для индивид инвесторов из числа акционеров – недостатки: затраты на выход в новый бизнес часто выше сэкономленных налогов.
5) Для получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса или отдельным бизнесом и корп родительской структурой – самый главный мотив! Синергия – это доп преимущества, получаемые из-за того, что БЕ действуют в рамках одной корп. Повышает посткпления/снижает издержки за счет общих ресурсов и переноса ТОП-хар-к. Ошибки:
|
|
|
I. переоценка синергии, связанной с генерированием прибыли; причины переоценки: 1) обычно рассматривают чистую положительную синергию, но забывают про отрицательную (при поглощениях к отриц синергии относится: а) надбавка за получения контроля над компанией б) ден ср-ва, обеспечивающие сделку в) начисление части корп расходов на поглощаемую структуру г) отриц синергия при вз-и с др частями бизнеса д) расходы на ошибки, связанные с освоением управления и контроля) 2) переоценивают степень управленческой синергии 3) недооценивают административные трудности, связанные с достижением потенциальной синергии (достижению синергии могут препятствовать реальные стратегии и операционные приемы, различия в орг культуре)
II. переоценка возможностей управления отношениями
Итак, диверсификация создает эк ценность, если синергия положительна (при учете и полож и отриц).
Координаты корп масштаба
I. Координата продукции и рынка
· Выбирая рынок для действий необходимо ответить на вопросы: 1) следует ли корп заниматься диверсификацией только по ед виду ресурсов и соотв ТОП-хар-кам или лучше осн-ся на нескольких? 2) какие конк ресурсы и ТОП-хар-ки должны служить основой див-ции?
· Связ див – большое потенциал создания ценности, организационные трудности; конгломерат – наоборот.
· Связанная диверсификация – основана на единой технологии пр-ва, единой продукции, общих каналах маркетинга, взаимосвязанных запросах отд группы потребителей или какой-л комбинации этих составляющих.
· Успешность выбора коорд пр и р зависит от ТОП-хар-к корп, способности поддерживать и наращивать эти хар-ки, от потенциала создания ценности на их основе и эф-ти реализации этого потенциала.
II. Географическая координата
· территориальные границы рынка? (локальные, рег, нац, междунар, глобальные)
· бизнес, ориентированный на лок и рег рынки, жизнеспсобен, когда:
- скоропортящаяся продукция;
- транспортные издержки сост знач долю затрат;
- сущ разнообразие потребит запросов в зависимости от региона;
- трудно получить экономию от масштаба;
|
|
|
· решения при выходе на заруб рынки:
- выбор обслуживаемых стран: какие, в каком порядке корп выходит туда; обратить внимание на черты страны: ур-нь рисков (возм-ть экспроприации бизнеса, особенности зак-ва, политич и эконом стабильность)
- выбор исп-мых стратегий: глобальная/многонац стратегия (необходимо добиться макс возм экономии)
- выбор функциональных видов деят-ти для заруб рынков; виды деят-ти: 1) экспорт, 2) размещение складов и рынков, 3) размещение пр-ва, 4) помимио складов, рынков, пр-ва еще и отдел исследований и разработок
- выбор формы собственности: 1) полностью зависимая дочерняя структура (легко управлять, незнание рынка) 2) совместное предприятие (знание рынка, возм-ти для контакта с властными стру-рами, не”чужеродная” продукция) 3) лицензирование/франчайзинг/исп-ние местного агента (низкие риски, но низкие поступления, вероятен слабый бизнес)
- выбор типа подотчетности: кому подчиняется мендежер БЕ? Необходимо координировать все БЕ
III. Вертикальная координата
- Решение о звеньях вертикальной цепи (добыча сырья, обработка, пр-во компонентов, пр-во конечного продукта, потребление), в которых участвует корпорация.
- Немногим интеграция необходима технологически
- Зачастую эффективней подписать отработанный долгоср контракт с внешним поставщиком, чем самому заниматься данным пр-вом, т.к. интеграция требует доп расходов, более сложную административную систему
- Вертик интеграция необходима в случае угрозы блокирования рынка конкурентами (стр 105)
- Вертик интеграция может быть желательна, если для реализации сист инноваций необходимо доведение конфиденциальной инф-ции до БЕ (я так поняла, что если, например, у нас новые технологии, но их необходимо передать и поставщикам, чтобы осущ-ть пр-во, то мы интегрируемся, чтобы не раздать знания, но не уверена)
- При вертик инт возможно появление отриц синергии
- Если вертик интегрированные БЕ не могут обслуживать конкурентов, у них может не быть экономии от масштаба как у независимого поставщика -> невыгодно
Координация координат, опр-щих масштаб
Между коорд необходима взаимосвязь:
1) решения, связанные с координатами продукции и рынка и координатой географического охвата, должны приниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку георг границы сильно влияют на экономию (если при такой прод можно эк-ть на масштабе, то удлинняем георг коорд-ту)
2) большая протяженность по кажд коорд-те влияет на сложность стр-ры корп: упр-ть труднее (чаще всего: длинная коорд прод и рынка -> короткая коорд вертик интеграции и наоборот)
|
|
|
