 |
этап разработки стратегии: детальная проработка стратегии.
|
|
|
|
рис1
Основные факторы сдерживающие рост:
1.V консалтинговых бюджетов на 2010-2011 года был принят в самую острую фазу кризиса.
2.Снижение рентабельности консалтинговых проектов в пост кризисный период. Рынок поставщика превратился в рынок заказчика.
Наиболее стремительно за прошедший год изменились совокупные доходы компании участниц рейтинга при оказаний услуг в области управления персоналом, финансами и стратегий. По итогам 2010 года темпы роста составили 30%, 23% и 22%.
рис2
Структура выручки участников рейтинга:
39% IT-системная интеграция
21% IT-управленческий консалтинг
9% оценочная деятельность
8% финансовый
7% налоговый
6% юридический
3% стратегический
2% управление персоналом
2% производственный
1% маркетинг и связи с общественностью
2% прочее
Резерв дальнейшего роста игроки рынка видят в том что в кризис бюджеты на IT были урезаны, привело к накоплению нерешенных проблем для клиента вынужденного в срочном режиме возвращаться к затратам на поддержание текущих бизнес процессов и IT систем их обновлению и адаптации к новым условиям. Наиболее популярными на сегодня являются проекты по оценке состояния IT инфраструктуры компании и в разработке стратегии ее развития.
8. Карта Российского рынка консалтинговых услуг.
матрица
Преимущества крупных компаний. Основным преимуществом крупных
компаний является их репутация. К ним обращаются в следующих случаях:
1.Выход на международные фондовые рынки.
2.Привлечение прямых инвест. кредиторов.
3.Налаживание контактов с новыми солидными контрагентами.
4.Выход на новые рынки сбыта.
Преимущества небольших компаний
1.Личностный фактор. В небольших компаниях нет младших партнеров,
|
|
|
ассистентов, стажеров, на которые будет переложена ответственность.
2.Временной фактор. Услуги будут оказаны в срок.
3.Фактор конфиденциальности
4.Стоимость услуг ниже, чем в крупных компаниях.
9. Тенденции российского рынка консалтинговых бизнес-услуг.
+тенденции1. Рост объема и сегментирование рынка консалтинговых бизнес-услуг.
2. Спрос на консалтинг «по-российски».
3. Развитие системы стратегического маркетинга консалтинговых услуг.
4. Применение методов стратегической конкурентоспособности.
5. Увеличение маркетинговых инвестиций.
Особенности взаимодействия с российскими и иностранными консалтинговыми компаниями
Взаимодействие с российскими консалтинговыми агентствами
+1) возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблемы с привлечением нескольких консультантов одновременно;2) возможность предоставления заказчикам дополнительных гарантий, например, финансовая ответственность.
-1) более стандартизированный подход к проблеме заказчика.
Взаимодействие с Иностранными консалтинговыми агентствами
+1) международный авторитет;2) максимальная подработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран.
-1) недостаточный учет российской специфики;2) более высокие гонорары;3) максимальное применение домашних заготовок;4) широкое использование стажеров.
-тенденции1. Отсутствие Федерального закона «О консалтинге» и законодат. базы консалтинга.
2. Отсутствие един. тарифов на консалтин. услуги.
3. Недобросовестная конкуренция.
4. Отсутствие профессиональной сертификации.
5. Большое число дилетантов и самоучек.
10. Первый этап консультирования «Начало проекта».
На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать друг о друге как можно больше, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант. Договариваются об объеме задания и выбранном подходе. Результатом первого контакта является контракт на консульт.
|
|
|
1. Первый контакт
Возможно два варианта налаживания контакта:
1) Когда консультант завязывает контакт с потенциальными клиентами без запроса с их стороны. Контакт возможен при условиях если:
- консультант вступает в контакт с клиентом, о котором имеет достаточно информации;
- консультанта представляет другой клиент, для которого он работал в прошлом.
- органы государственной власти или другие организации публично объявляют о своем намерении осуществить консультативный проект, тогда выбор консультанта осуществляется на конкурсной основе.
2) Когда клиент сам завязывает контакт. Клиент обращается к конкретному консультанту, если:
- слышал о его профессиональной репутации;
- коллега по бизнесу был удовлетворен работой данного консультанта и рекомендовал его;
- нашел фамилию консультанта в регистре или справочнике;
- на клиента произвели впечатление публикации консультанта или его выступления на конференциях по вопросам управления;
- вспомнил о том, что раньше связывался с ним.
До встречи с клиентом консультант собирает предварительную информацию:
1) Информацию об отраслиосновные проблемы отросли;
2) Информацию о предприятии клиента: его финансовое положение; последние результаты его деятельности; годовые отчеты; биографические данные главных руководителей и т.п.
Используя полученную информацию, консультант подготавливается к встрече с клиентом, при этом отвечает для себя на три главных вопроса:
1) Что я могу предложить клиентской компании, что могло бы повысить эффективность ее деятельности и помочь достижению ее целей?
2) Почему мой вклад будет ценнее вклада работающих в компании менеджеров или тех людей, которых можно нанять?
3) Как я могу убедить клиентский бизнес, что предлагаемые мною услуги полезны?
Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сторона старается больше узнать о другой. Важно применять на практике следующие способы эффективного воздействия консультанта на клиента:
1. В процессе обслуживания клиента необходимо помнить консультанту, что чтобы ни говорил он и чтобы ни делал – все формирует его имидж.
|
|
|
Собираться на встречу консультанту необходимо, тщательно изучая и запоминая имена клиентов, четко представляя о том, что будет он говорить и что отвечать.
2. В самом начале разговора консультанту необходимо пояснить клиенту, что прежде чем взяться за работу, он хотел бы кое-что выяснить и понять, так как ситуацию в беседе контролирует тот, кто задает вопросы. Если клиент начнет перебивать консультанта и расспрашивать о его возможностях, консультант должен вежливо переводить тему разговора и сосредоточиться на проблемах, которые отрицательно сказываются на
бизнесе клиента.
3. Необходимо проявлять искреннее внимание к клиенту. При разговоре можно записывать. Необходимо всеми невербальными средствами показать, что сказанное клиентом очень интересует консультанта. Необходимо кивать и поддерживать контакт глазами.
4. Необходимо консультанту искренне интересоваться проблемами своего клиента. Для уточнения неясных моментов необходимо задавать специальные вопросы. Чтобы у клиента не появилось ощущение допроса, необходимо тщательно подготавливаться и в дальнейшем использовать информацию, касающуюся отрасли бизнеса, в котором специализируется клиент.
5. Всегда консультанту необходимо внушать клиенту сознание его значительности и делать это искренне, избегать острых углов – спора с клиентом.
6. Консультант должен давать клиенту возможность спасти свой престиж, хотя бы убеждая его и себя в том, что клиент может разрешить свою проблему. Консультант должен выражать клиенту одобрения по поводу
малейших его удач и отмечать каждый его успех. Консультант должен делать упор на способности клиента, не выходя за рамки его возможностей, предупреждать об опасности, делая упор на возникновение угрозы не разрешения проблемы клиентом.
7. Консультант должен проявлять уважение к мнению собеседника, никогда не говорить, что он не прав. Если консультант ошибся сам или в чем-то не прав – он должен признать это быстро. Консультант никогда не должен говорить о том, как будет выполнять свою работу, как будет добиваться желаемого результата. Он должен указывать на ошибки клиента не прямо, а косвенно.
|
|
|
8. Консультант должен добивается того, чтобы большую часть времени говорил только его клиент. Если консультант потерял внимание своего слушателя в процессе обсуждения – то он должен прекратить говорить сам и подождать, пока клиент не начнет говорить. При этом консультант должен спросить слушателя о заказе. После этого прекратить говорить до тех пор, пока не получит ответа.
2. Решение о совместной работе
Решение работать вместе имеет большое значение и для клиента и для консультанта. Клиент принимает решение вложить деньги в свой бизнес, покупая знания и советы стороннего эксперта. Консультант решает предложить свои знания клиенту. Это серьезное обязательство, означающее, что консультант не может работать над другими проектами. Начало работы над проектом в зависимости от степени формализации может быть разным: устная договоренность, неофициальное письмо, официальный контракт.
3. Предварительный диагноз проблемы
Цель предварительного диагноза проблемы - определить и запланировать необходимые меры для этого консультативного задания или проекта. Консультант должен решить, что может быть достигнуто в процессе консалтинга.
Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации, которая необходима, чтобы правильно понять проблему, взглянуть на нее в более широком контексте деятельности клиента. Время, отведенное на предварительный диагноз проблемы, как правило, 1-4 дня. Если задание сложное, затрагивает несколько сторон деятельности клиента, может понадобиться 5-10 дней. В ходе предварительного анализа консультант выясняет, правильно ли клиент определил суть проблемы и ее первопричину.
К распространенным ошибкам, которые совершают как клиенты, так и
консультанты, относят:
1. Принятие симптомов за проблемы. На некоторые очень явные вопросы, которые волнуют руководство (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей, прогулы), смотрят как на проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами более глубоких трудностей.
2. Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и консультанты знают, каковы должны быть причины, не утруждая себя сбором и анализом фактов.
3. Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения. Это часто случается, если диагноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгалтерский учет, психология) и если не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем.
|
|
|
4. Игнорирование того, как проблемы воспринимаются в разных частях организации.
5. Незавершенный диагноз проблемы. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, консультант может не устоять перед искушением преждевременного завершения работы. Он может не узнать о других проблемах, связанных с исходным вопросом.
Методические рекомендации по предварительному диагнозу
Подробный диагноз и дальнейшая работа, предлагаемая клиенту, должны быть направлены, прежде всего, на новые возможности. Даже если проблема касается одной функциональной области, консультант должен взглянуть на организацию всесторонне.
Методы диагностики:
1. Дедуктивный метод. Подход от общего к частному подразумевает, что консультант, анализируя, будет уделять значительное внимание основным взаимоотношениям и пропорциям организации- клиента таким, как: пропорции между основными функциями и областями деятельности; связь между выпуском и затратами; взаимосвязь между основными показателями производительности, эффективности и результативности. Всесторонний общий подход при необходимости сочетается с функциональным.
2. Сравнение основных показателей организации-заказчика с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций.
3. Самодиагноз отдельными бизнесменами или руководителями небольших фирм. Консультант встречается с группой руководителей небольших фирм, знакомит их с методикой самодиагностики. Затем они индивидуально или как группа примут решение, какие действия следует предпринять в каждой фирме.
4. Официальное предложение
Предложение по проекту является важной составляющей консалтингового проекта. Оно выполняет две функции: «продает» предлагаемые консультантом услуги, может быть использовано для управления ожиданиями клиента по поводу результатов консалтингового проекта. Так, если предложение должным образом написано и оформлено, оно не позволит ожиданиям в отношении результатов проекта стать нереалистичными. Предложение должно быть кратким действенным документом. Его ключевые элементы следующие:
1. Заголовок. Как правило, указывается название компании-клиента и фраза, выражающая суть проекта.
2. Краткое изложение требований клиента. Рассказывается о компании, стоящей перед ней проблемах или имеющихся возможностях и грани- цах проекта (на основе предварительного диагноза).
3. Общая цель консалтингового проекта. Определяется цель (миссия) проекта, на основе которой формулируются конкретные задачи.
4. Перечень отдельных задач. Задачи декларируют, что будет сделано в ходе работы над проектом. Начать удобно такой фразой «Настоящий проект ставит своей задачей».
5. Перечень отдельных результатов. Указывается, что сможет сделать
фирма в результате выполнения проекта. Можно начать фразой «В результате выполнения проекта компания сможет».
6. Изложение подхода консультанта. Описывается, как консультант намерен выполнять проект, и почему выбранный подход эффективен. Выделяют такие направления проекта как исследования рынка, анализ и руководство воплощением на практике.
7. График работ с указанием основных событий. График сообщает, когда будут получены результаты проекта, и указывает важные этапы, например, значительные события, встречи с клиентом, промежуточные отчеты и презентации. Желательно определить контрольные точки, с которыми можно будет сверяться, если покажется, что проект отклоняется в сторону.
8. Определение ролей. При описании намечаемых мероприятий по проекту, можно указывать следующее: какие действия выполняет клиент и какие консультант; кто подготавливает какие данные и документацию; какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и другие формы групповой работы и кто будет в них
участвовать; какие специальные мероприятия по обучению и информации будут предприниматься.
9. Калькуляция себестоимости проекта, с указанием гонорара и расходов консультанта. Калькуляция проекта указывает, во сколько проект обойдется консультанту
11. Второй этап консультирования «Диагноз проблемы клиента»
Цель диагноза: изучить проблему, стоящую перед клиентами. Детально и глубоко выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения проблемы. Диагноз проблемы не включается в работу по ее решению. Диагноз может привести к заключению, что проблему нельзя решить или ее решение не оправдывает затраченных усилий.
Основная задача диагностики выявить силы и факторы, которые вызывают проблему. Выдвижение гипотез - отправная точка для исследований.
В основном диагностическая работа должна осуществляться в четыре этапа:
1. Определение структуры и принятие решения о сборе данных2. Выявление фактов или сбора данных3. Анализ фактов.4. Обратная связь с клиентом.
1. Определение структуры и принятие решения о сборе данных
Сбор данных следует производить тщательно, в тесном сотрудничестве с клиентом, определяя содержание данных, степень их детализации, период времени, уровень охвата, критерий классификации и табулирования. Консультант уточняет единицы измерения и устанавливает пределы точности (точность зависит от цели). Следует учесть, что степень детализации, требуемая для фактов, обычно выше, чем для данных, используемых в предварительной диагностике. Период времени используемых данных должен быть достаточно длительным, чтобы определить точный характер деятельности, темпы роста или спада, выявить колебания хозяйственной активности. Консультант должен решить со-
брать ли всю информацию или же ее отдельные элементы.
2. Выявление фактов или сбора данных
Источниками фактов могут являться:
1) Записи - это факты, хранимые в форме, пригодные для считывания и преобразования (файлы, отчеты, фотографии, микрофильмы и т.д.);
2) События и условия - это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства;
3) Память - информация в памяти людей, работающих в организации клиента, связанных с ней, или которые просто могут дать информацию, полезную для консультанта.
Эти источники могут быть внутренними и внешними.
Для получения информации, которая трудно поддается записи, консультант использует метод наблюдения. Вопросники обычно используются для сбора только простых фактов. Посредством беседы консультант получает информацию не только от прямых ответов, но также из замечаний, комментариев, жестов.
Оценку полученных данных лучше всего производить с непосредственными исполнителями, если отмечаются значительные различия, информаторы должны сами попытаться разрешить их.
3. Анализ фактов
Прежде чем приступить к анализу данных производят их редактирование и систематизацию. Основными критериями систематизации данных являются: время, место, ответственность, структура, воздействующие факторы. Далее, факты анализируются, выявляются их взаимосвязи, соотношения и тенденции.Часто используют статистические методы (средние величины, дисперсия, корреляция и регрессия), математическое моделирование и графическое по- строение. Также консультанты часто используют методы сравнения, причинно- следственный анализ, анализа будущего и синтеза.
4. Обратная связь с клиентом
Консультант предоставляет клиенту информацию. Обратная связь предназначается для того, от кого консультант ожидает получить дальнейшую помощь, дополнительную информацию, связанную с рассматриваемой проблемой. Окончание диагностической фазы дает хорошую возможность для обратной связи, происходит плавный переход от диагностической фазы к планированию действий, а затем к фазе осуществления. Целесообразно в конце предполагаемого конца стадии выявления фактов и диагностики представлять отчет о состоянии работы, если задание продолжается, необходимо получить согласие клиента на переход к фазе планирования действий.
12. Третий этап консультирования «Планирование действий»
Данный этап включает выработку одного или нескольких решений проблемы, выбора одного из альтернативных вариантов решения, предоставления о предложений клиента и подготовку к осуществлению решений, принятых клиентом.
1. Поиск идей относительно возможных путей решения проблемы.
Для этого используются методы творческого мышления. Цель - найти и разработать что-то новое. К методам творческого мышления относят следующие:
1. Метод «мозговой атаки». Он позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Обычно группа из 8-12 человек берет на рассмотрение проблемы и генерирует идеи в атмосфере раскованности и непринужденности. Его основной недостаток- то, что оцениваются абсолютно все идеи.
2. Синектика. Проблема рассматривается группой из 9 человек. «Клиент» объясняет проблему, а участники предлагают варианты ее решения. «Клиент» анализирует их и дает свою оценку. И так до тех пор, пока не будет найдено возможное решение.
3. Метод разложения на части. При этом методе составляют перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривают каждую из них с точки зрения возможности усовершенствования.
4. Принудительные взаимосвязи. При этом методе берутся объекты или идеи, и задается вопрос: «Сколько возможно различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?»
5. Морфологический анализ. Все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по—новому. Хотя матрица не дает всех возможных альтернатив, получаем различные комбинации решений, многие из которых заслуживают дальнейшего рассмотрения.
6. Опросные листы. Они могут служить в качестве указателей идей, касающиеся конкретной области или общие.
7. Метод «дневных грез». Если интенсивная длительная работа не дает решения, то полное расслабление и мечтания, могут привести к творческому озарению.
8. Метод «группового гения». Он позволяет собрать несколько лиц, пользующиеся разными типами творческого мышления, образуя, таким образом, группу, которая способна сочетать разные методы.
Независимо от применяемого метода следует придерживаться четырех
правил:
- воздержание от преждевременных суждений - исключить преждевременную критику.
- раскованность - чем безумнее идея, тем лучше результат,
- количество - чем больше идей, тем лучше.
- перекрестное опыление - комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими.
На пути к творческому мышлению возникает ряд барьеров. Наиболее распространенные - это уважение к власти, чрезмерный индивидуализм и нежелание использовать групповую работу. После разработки возможных вариантов и новых идей по решению вопроса следует отобрать для дальнейшей разработки только «очень интересные» идеи. Отбор идей необходимо проводить экспертам в сотрудничестве с клиентом.
2. Разработка и оценка альтернатив
По основным альтернативам собирают больше фактических данных, включая предварительные цифры потенциальных затрат и доходов. Оценка альтернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них, или же, напротив, что клиент желает заниматься двумя или более альтернативами. Для оценки альтернатив используют группу экспертов для оценки отдельных критериев по баллам. Полученные значения применяются в качестве оценочной модели. Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубыточности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвестированный капитал, метод линейного программирования, анализ решения и другие.
3. Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений
Большинство консультантов предпочитает предъявлять предложения в устной форме, с помощью письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования. Очевидная цель - получить согласие клиента на предлагаемые рекомендации. Для предъявления предложения встречается группа консультантов, клиент и отобранные члены коллектива.
Консультант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно когда объясняет: степень риска; условия, которые клиент должен создать и поддерживать.
Необходимо отметить, что эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из предложений будет выбрано и использовано.
13. Четвертый этап консультирования «Внедрение»
С точки зрения клиента внедрить изменения – это основная цель консультативного задания, ведущего к реальным улучшениям. Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация складывается, если клиент не принимает предложений консультанта или консультант не находит решения проблем клиента.
1. Решение об участии/неучастии консультанта на этапе внедрения проекта
Консультанту не следует участвовать во внедрении в следующих случаях:
- если проблема относительно проста и не ожидается никаких дополнительных трудностей;
- если совместная работа с клиентом показывает, что он очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.
Нежелание клиента может быть мотивированно финансовыми причинами.
Консультант может предложить более экономичный план построения фазы диагностики и выработке программ действий, чтобы высвободить средства необходимые для его участия во внедрении.
Следующие решения могут обеспечить участие консультанта в фазе внедрения без больших расходов со стороны клиента:
- размер консультативной группы постепенно сокращается в фазе внедрения;
- на протяжении всей фазы внедрения остается один консультант;
- консультант занимается наиболее сложными задачами, оставляя остальную работу клиенту;
- консультант встречается с клиентом периодически или в установленные моменты;
- консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента.
2. Планирование мероприятий по внедрению и их и контроль
До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу.
Планирование мероприятий по внедрению нового метода или системы осуществляется с использованием методов сетевого планирования. Еще одним важным этапом внедрения является распределение обязанностей.
Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов. Детализация мероприятий по внедрению требует разработки новых документов и инструкций.
Для успешного проведения своей деятельности консультанту необходимо подготовить и обучить группу кадров в организации-клиенте. Возможен ряд подходов к обучению:
- подготовка консультантов без отрыва от производства;
- подготовка инструкторов консультантом;
- подготовка экспериментальных групп, которые будут обучать остальной персонал;
- официальные подготовительные курсы для работников компании;
- участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах за пределами организации;
- ознакомительные программы для лиц, которые непосредственно не участвуют, но должны быть информированы.
3. Поддержание нового порядка работы и контроль
Меры по поддержанию и контролю нововведений должны начинаться, пока консультант находится в организации-клиенте, но сохраняться и после его ухода. Системы поддержания и контроля нового порядка работ должны предохранять от «откатывания назад», что вполне может случиться до тех пор, пока люди не забудут, что они делали до внедрения изменений. Консультант должен выявить ключевые моменты, когда возможны значительные отклонения, и назначить соответствующее время контроля. Критерием является то, как много времени потребуется для совершения чего-либо серьезного, если не проводить контроль. Сразу же после каких-либо изменений контроль необходим чаще, чем при достижении стабильности на новом уровне.
14. Пятый этап консультирования «Завершающий этап»
Уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал, завершена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания.
1. Оценка завершающего этапа
Оценка проводится обеими сторонами. Клиент оценивает не только задания, но и консультанта и его работу. Консультант оценивает собственную работу и действия клиента. При консультировании оценивают, прежде всего, два основных аспекта задания:
1) преимущества, получаемые клиентом:
- новые способности - это умения и навыки, приобретаемые клиентом в ходе выполнения задания;
- новые системы и формы поведения, в основном касается межличностных отношений;
- новая степень эффективности работы.
2) процесс консультирования:
- план задания (полезно начать рассматривать с самого начала взаимоотношения);
- количество и качество средств для выполнения задания (оценить средства, требуемые для осуществления задания по плану и обеспеченное сторонами);
- применяемый характер консультирования (обе стороны ретроспективно оценивают происходившие события и взаимоотношения, существовавшие в ходе выполнения задания);
- руководство выполнением задания консультантом и клиентом (недостатки и ошибки в первоначальном плане могли быть скорректированы изменены в соответствии с новыми условиями, если оба партнера умело руководили заданием).
Лучше осуществлять количественную оценку. Для этого используют опросы, наблюдения, беседы и обсуждения на встрече. Оценка должна быть представлена в виде короткого отчета, который может стать частью заключительного отчета по выполнению задания. Оценка должна проводиться, когда задании близко к завершению. Следует предусмотреть промежуточные оценки.
2. Заключительный отчет
По окончании работы клиенту предоставляется заключительный отчет.
Кроме короткого обзора выполненной работы отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений (экономические, финансовые и социальные выгоды) и давать клиенту рекомендации о том, что нужно предпринимать и избегать в будущем. Отчет должен также содержать описание новых умений, навыков, систем и форм поведения, возникших при выполнении задания, и подчеркивать их влияния их на рост эффективности работы. Также желательно включить оценку процесса консультирования в заключительный отчет. Помимо заключительного отчета для клиента консультанты составляют справочный отчет о выполненном задании для собственной организации.
3. Последующая работа
Если дальнейшая работа консультанта все еще связана каким-то образом с заданием, то ее называют последующей работой. Можно прийти к соглашению, что последующая оценка будет проведена через 6-12 месяцев после завершения заданий. Существует множество вариантов участия консультанта в процессе внедрения. Он может приходить каждые три дня, каждые три месяца в течение двух лет. Цель этих посещений - следить за ходом работ по внедрению, помогать, что-то корректировать и выявлять новые проблемы, если они возникли.
15. Основные формы консультирования. Проблемные семинары.
Основные формы консультирования:
1) проблемные семинары
2) проблемные совещания
3) проблемные группы
4) номинальные группы
5) рабочие группы
6) переговорные технологии
7) постановка деятельности групп
8) разработка методических материалов
9) индивидуальное консультирование
10) деловые игры, бизнес-тренинги.
Проблемные семинары - одна из основных форм консультирования, состоящая в обсуждении под руководством консультанта участниками семинара докладов, подготовленными ими по определенной проблеме.
Преимущества:
1.Высокое качество, всесторонняя обоснованность и глубокая продуманность выработанных решений.
2.Возможность за короткий срок (1–5 дней) найти решения, предопределяющие стратегию развития фирмы, и наметить программу их реализации.
3. Создание предпосылок для согласованных и слаженных действий широкого круга участников семинара – лиц, принимающих решения.
4. Создание мощного импульса для инновационного развития организации
Недостатки:
1. Возможность возникновения непонимания и разобщенности действий между участниками семинара и остальным персоналом.
2. Отвлечение значительной части высшего и среднего персонала от текущей работы на 1–5 дней.
Данная форма консультирования используется в ситуациях, когда клиентской организации требуется мощный и комплексный прорыв в области стратегических решений или крупных проблем, затрагивающих фирму в целом.
Можно выделить такие виды проблемных семинаров, как: пошаговый, социодрама, сценарный, свободный.
Пошаговые проблемные семинары используются преимущественно для решения слабо структурированных задач управления, т.е. проблем, информация по которым весьма разнородна и противоречива, позиции различных служб и подразделений подчас разнонаправлены, а для получения достоверного и качественного решения необходим учет всех разнородных факторов. Решения в этом случае вырабатываются путем последовательного (послойного) прояснения ситуации, совмещения разнородных позиций и дальнейшего продвижения в направлении искомого решения. Данный вид проблемного семинара эффективен при выработке стратегии по отношению к целевому рынку фирмы или его сегменту, формировании ассортиментной или сбытовой политики, разработке
концепции в области рекламной деятельности и PR и т. п.
Социодраматические проблемные семинары целесообразны в случаях, связанных с существенными организационно-структурными преобразованиями, созданием новых подразделений, разрешением скрытых или явных конфликтных ситуаций. Данный тип проблемного семинара является по своей сути структурированной переговорной технологией. Установление определенных правил обсуждения, и предварительная проработка вопросов позволяют заблаговременно продумать и найти наиболее рациональные и взвешенные решения и подать их в форме, дающей возможность вести конструктивный диалог.
Проблемный семинар, проводимый сценарным методом, – это прогнозирование и планирование вероятных вариантов развития событий и пошаговая разработка наиболее рациональной стратегии и тактики действий для достижения оптимального результата в каждом случае, т.е. сценарный метод – это технология достижения многовариантных целей в условиях вероятностных процессов.
Сценарный метод позволяет:
– перехватить инициативу в развитии событий;
– подготовиться к различным вариантам событий;
– максимально использовать частично управляемые факторы для достижения цели;
– повысить гибкость и мобильность управленческой команды;
– иметь многовариантную стратегию развития фирмы;
– сплотить управленческую команду, отработать распределение ролей между ее членами;
– осуществить организационное развитие коллектива фирмы.
Технология применения сценарного метода:
1. Схема (сценарий) развития событий представляется участникам в виде «дерева».
2. «Ветви дерева» уточняются и «дорисовываются» в процессе обсуждения.
3. Проводятся групповая работа и последующая общая дискуссия, в ходе которой выявляются позитивные и негативные последствия каждого варианта развития событий (сценарного шага).
4. Определяется распределение сил на каждом сценарном шаге и оценивается вероятность его наступления.
5. Выясняется желательность и нежелательность наступления каждого сценарного шага.
6. Выявляются наиболее вероятные и желательные или крайне нежелательные сценарии.
7. Разрабатываются программа, план и график действий на каждом сценарном шаге или (если их много) для тех сценарных шагов, которые наиболее вероятны.
8. Рассчитываются необходимое количество ресурсов и уровень обеспеченности ими. При необходимости вносятся коррективы в планы или разрабатываются программы по получению недостающих ресурсов.
Свободные проблемные семинары целесообразно проводить при условии высокого уровня организационной культуры участников, дефиците времени, не позволяющем осуществить предварительную глубокую подготовку, и относительной простоте проблемы, требующей решения, или, напротив, слабой ее исследованности. В этом случае предварительно намечаются только цели и основные вопросы, которые должны быть решены в ходе семинара, а сам сценарий и технология решения выбираются консультантами по ходу самой работы.
16. Основные формы консультирования. Проблемные совещания
Основные формы консультирования:
1) проблемные семинары
2) проблемные совещания
3) проблемные группы
4) номинальные группы
5) рабочие
|
|
|
