Взаимосвязь маркетинга и менеджмента.

По мнению Ф. Котлера, маркетинговое управление (маркетинг- менeджмент) - процесс планирования и реализации маркетинговой концеп­ции, установления цен, продвижения услуг, идей для обменов с целевыми группами, которые удовлетворяют потребителей и отвечают задачам организации.

61.

Маркетинг осуществляется через менеджмент, основными функциями которого являются: миссия фирмы, цели, планирование, организация, мотивация, учет и контроль. Главные цели маркетинга - это формирование покупательского с увеличение объема продажи и доли рынка.

Современный рынок России - это рынок покупателя, то есть главным действующим лицом является покупатель, в зависимости от вкусов и потребностей которого изменяются цены и ассортимент,предложения. Рынок покупателя - избыточный рынок, на котором необходимо осуществлять концепцию интегрированного маркетинга, включающего эффективные коммуникации, маркетинговые исследования, сервисное обслуживание клиентов.

Современная концепция маркетинга - это социально-этический маркетинг. Формула социально-этического маркетинга такова: Прибыль фирмы = удовлетворение клиента + учет интересов общества.

В системе управления социально-этическим маркетингом следует выде­лить три уровня.

 

1. Верхний уровень включает направления управления в целом с учетом выполнения миссии фирмы за счет реализации маркетинговой деятельно­сти. Данный уровень формирует философию осмысления социально-этиче­ского маркетинга. Менеджеры обязаны осуществлять системный учет пре­тензий, рекомендаций, пожеланий целевых покупателей по совершенство­ванию потребительских параметров товаров, услуг, сервисному обслужива­нию клиентов.

 

2. Средний уровень, включает разработку маркетинговых стратегий и тактику их выполнения с учетом влияния факторов микро- и макросреды маркетинга. При этом очень важно создать маркетинговую информационную систему, сформировать эффективные маркетинговые коммуникации с власт­ными структурами, целевыми покупателями, инвесторами и партнерами.

3. На третьем уровне (основном ) система управления реализует взаи­мосвязь производства и потребностей рынка с учетом реальных возможностей фирмы. Данный уровень управления маркетингом предполагает опера­тивную реализацию маркетинговых планов и программ с использованием огромного арсенала маркетинговых форм и методов.

 

Управление мар­кетингом - это важный элемент общефирменной системы управления, на­правленный на достижение согласованности реальных внутренних возмож­ностей (материальный и интеллектуальный потенциал) с факторами внешней среды (политических, социально-экономических, конкурентных, технологи­ческих, культурных) для получения желаемого результата.

 

В современных условиях достичь высоких результатов в любом бизнесе невозможно без использования хорошо скоординированной модели управления маркетингом, позволяющей вносить коррективы в планово-управ­ленческие решения по направлениям планирования, организации, мотивации, оценки и контроля.

 

1. «Миссия и система целей».Миссия - это результат комплексного мышления и действий, получаемых от реализации корпоративных стратегий в области управления производством, финансами, маркетингом и персона­лом.Миссия корпорации в условиях рынка предполагает выполнение гене­ральной цели за счет планирования организации продвижения товаров и услуг, реализации товарной ценовой политики.

2. Блок «Маркетинговые стратегии». Маркетинговые стратегии -комплекс планово-управленческих решений по организации маркетинговой деятельности в целях достижения корпоративной миссии. Формирование различных стратегий по проникновению на рынок, росту, развитию фирмы, ее популярности в обществе.

3. Блок «Маркетинговое планирование».Маркетинговое планирование - это творческий процесс достижения соответствия миссии фирмы и реальных возможностей корпорации на базе разработанных системных документов стратегического развития, проникновения на рынок, обоснования зон рыночного присутствия и оперативной тактики рыночного взаимодействия.

 

60.

4. Блок «Организация маркетинговой деятельности». Он представля­ет собой совокупность многообразных форм и методов руководства марке­тинговой деятельностью на основе разграничения полномочий и ответствен­ности исполнителей в целях выполнения миссии фирмы. Здесь создается структура управления маркетингом, и формируются рекомендации по ее ре­структуризации в случае необходимости.

 

Процесс выполнения маркетинга начинается с обоснования и построения органuзационной структуры управления. Структура управления должна об­ладать высокой степенью адаптации к рыночным переменам за счет своевре­менной координации коммерческой деятельности и перераспределения пол­номочий. Это, прежде всего, формирование выгодного ассортимента за счет своевременного снятия устаревших образцов и разработки концепции нового товара, организация эффективных маркетинговых коммуникаций (в том чис­ле ярмарок, выставок, рекламных кампаний), оптимизация каналов продви­жения грузов за счет выгодных маршрутов и использования передовых логи­стических форм и методов управления материальным потоком.

 

5. Блок «Мотивация и контроль ». Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работника к творчеству и нововведениям.

 

Контроль - процесс установления количественной и качественной оцен­ки фактических результатов маркетинговых усилий с запланированными. Маркетинговый контроллинг - это сложный управленческий процесс наблюдения, проверки, учета и анализа для корректировки планово-управленческих рeшений в целях достижения эффективного результата маркетинговой деятельности. В маркетинге используют как внешний аудит, то есть оценку ре­зультатов маркетинга с привлечением независимых экспертов, так и внутренний аудит, который про водится собственными силами ревизионной службы фирмы. Недостаток внутреннего аудита заключается в его ограниченных возможностях осуществлять масштабные проверки, а главное - воз­можность субъективизма и отсутствие беспристрастной оценки.

 

6. Блок «Оценки результатов маркетинга». Содержанием данного блока является комплексная работа по мониторингу функционирования всех предыдущих блоков. Комплексный мониторинг предполагает системную оценку каждой стадии маркетингового цикла, рентабельности маркетинговых решений по функциям, своевременной корректировки управленческих решений с учетом регулируемых и нерегулируемых рисков.

 

61. Стратегии маркетинга.

Стратегия - это комплекс решений, принципов, способностей руководства, направленных на достижение генеральной цели.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Практика маркетинговой деятельности любой компании выделяет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функциональный и инструментальный (операционный).

Корпоративный уровень.

 

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии, важным инструментом которых являются стратегические матрицы, отра­жающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическаяматрица - это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражавшей количествен­ные и качественные характеристики признаков.

 

Среди большого множества корпоративных стратегий основополагающими являются три группы стратегий: портфельные, роста и конкурентные.

 

1. Портфельные стратегии - это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ре­сурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хо­зяйственной единицы. Они нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевремен­ного удовлетворения возникающих потребностей, а в конечном счете - на создание выгодного хозяйственного портфеля.

 

Для разработки портфельных стратегий используется целевой подход, включающий следующие составляющие: научные разработки - nроизводство – реализация- ­сервuсное обслужuванuе

Классическая матрица БКГ, которая разработана в конце 60-х гг. ХХ в. Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group), отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке.

Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, тре­бующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и маркетинговой стратегии для каждого квадранта (или СХЕ): «Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребенок», «Собака». Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем раз хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Квадрант «Звезда» отpажает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

Квадрант «Дойная корова» отражает прочное денежное положение, с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «Звезду» и «Трудного ребенка».

Квадрант зона «Трудный ребенок» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «Звезды» и увеличить объемы продаж.

 

Квадрант «Собака» малоперспективная зона с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей.

 

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица Маккинси («привлекательность рынка»/ «стратегическое положе предприятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.

 

Показатель «Стратегическое положение» - это многомерная средняя величина различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестицион­ный, рыночный хозяйственный потенциалы.

 

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оп­тимальной величины инвестиций, необходимых для поступательного разви­тия компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

 

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполнен­ной рыночной доли (оптимальной с точки зрения лидерства на рынке), диф­ференциации, формирования спроса и корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

 

Хозяйственный потенциал устанавливается как отношение реального со­стoяния компании к оптимальному уровню с позиции потенциальных воз­можностей менеджмента с учетом намеченного коммерческого успеха.

 

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным единице, то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше единицы - низким.

 

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный по­тeнциалов, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

 

Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:

 

- разработать комплексные рекомендации перспективного развития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных воз­можностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций;

 

- определить конкретные показатели стратегической ценности для каж­догo структурного подразделения в области его рыночного участия, удержа­ния лидирующих позиций и корпоративного влияния;

- совершенствовать качество менеджмента в области перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервиса.

2. Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года.

В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товаpа рынка были предложены следующие стратегии:

- стратегия проникновения на рынок (старый товар на имеющемся рынке), которую можно оценить по, величине объема продаж вероятностью риска, рассчитываемых с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии, стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;

- стратегия развития рынка (старый товар на новом рынке), которая предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;

- стратегия развития товара (новый товар на старом рынке), при которой продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;

- стратегия диверсификации (новый товар на новом рынке), которая изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг в результате выявления неудовлетворен спроса на «новинку».

З. Конкурентные стратегии имеют важное значение, поскольку дея­тельность любой фирмы проходит, как правило, в конкурентной среде. Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой - конкурентной позицией, отражающей реаль­ное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда - это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы по­явления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

 

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных па­раметров фирмы относительно лидирующего конкурента.

Практика лидерства выделяет следующие основные конкурентные стратегии, которые успешно используются на корпоративном уровне:

 

- стратегия постоянного наступления - предполагает корпоративные позиции с активным использованием инноваций, гибкой ценовой и товарной политикой за счет рекламы, успешного позиционирования;

 

- стратегия лидерства за счет экономии на издержках – предусматривает ­снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, произ­водство и реализацию товаров, услуг (но увлекаясь экономией издержек, а рискует в конечном счете потерять доверие покупателей);

 

- стратегия конкурентного давления на последователей лидера - ис­пользует достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей

61.

приблизиться к основным показателям ценовой, товарной, коммуникационной политики лидера конкуренции; компания-лидер пристально следит за последователями, которые часто разрешают себе снижать отпускные цены;

 

- стратегия для компаний, избегающих конкуренции, - является осторожной, в соответствии с ней фирма должна действовать по принципу высовываться».

2. Функциональный уровень.

 

1. Функциональная стратегия по обоснованию целевых рынков с предполагает интеграцию планово-управленческих решений на локальном уровне по следующим проблемам: на какие рынки сбыта выходить, в время, в каком объеме производить товары и услуги с учетом неудовлетворенной потребности, по каким приемлемым ценам приступить к реализации товаров, услуг.

 

Главная целевая функция указанной стратегии - это получение максимума результатов при минимуме затрат и рисков.

Целевой рынок - совокупность покупателей, имеющих общие потребности и нужды, которые компания намерена обслужить. Обоснование целевого рынка позволяет сосредоточить маркетинговые усилия в пределах определенного сегмента, увеличить корпоративное влияние, укрепить лидирующие позиции и создать позитивный имидж в глазах покупателей, инвесторов, дистрибьюторов, представителей властных структур.

 

Выбор целевого рынка сбыта осуществляется в три этапа.

Первый этап - ранжирование привлекательных рынков сбыта осуществляется с учетом:

- комплексного анализа факторов рыночной среды и конкуренции;

- оценки возможных рисков (с учетом системы государственного регулирования);

- оценки возможной рыночной доли с учетом интенсивности потребительского спроса;

- тенденций поведения целевых аудиторий покупателей.

Второй этап - комплексный анализ целевого рынка, включающий:

- тщательную оценку каналов распределения и продвижения;

- анализ лидера-конкурента;

- исследование основных показателей рынка - его емкости, конъюктуры, сегментации;

-оценку тенденций и закономерностей целевого рынка.

 

Третий этап - разработка стратегий с учетом реальных возможностей фирмы, в том числе портфельных, корпоративных и операционных. Он выпол­няется высшим руководством компании с использованием системной оценки первых двух этапов.

 

2. Функциональная стратегия привлечения потребителей - это тонкий инструмент функционального уровня, призванный выделять целевые группы потенциальных покупателей с учетом совокупных критериев и при­знаков. Успех данной стратегии способствует выработке системного подхода к управлению маркетингом. Ориентация на потребителя является зеркальным отражением аналитической функции маркетинга, которая прямо влияет на коммерческий успех фирмы.

 

Российские фирмы сосредоточены на разработке различных моделей по привлечению потребителей. Основу этих усилий составляет комплексный анализ мотивации потребления, который включает следующие направления:

- анализ структуры спроса и динамики его изменений;

- анализ потребительской удовлетворенности, информированности, факторов, влияющих на выбор покупки;

 

- анализ уровня неудовлетворенного платежеспособного спроса в целях освоения новых товарных ниш.

 

Основным содержанием стратегии привлечения потребителей является процесс сегментации. Сегментация потребителей - это обоснование (вы­деление) части рынка, в котором покупатели одинаково реагируют на потребительские свойства предлагаемых товаров, услуг.

 

61.

3. Позиционные стратегии - это планово-управленческие решения организации эффективных маркетинговых коммуникаций в целях с популярности и высокого имиджа компании. При формировании позиционных стратегий учитывают возможности маркетинговых коммуникаций в области организации паблисити в части презентаций, пресс-конференций, ярмарок, выставок. Ключевое значение при этом имеет формирование механизма мерчендайзинга.

На основе глубокого изучения объемов сбыта, рыночной доли, емкости рынка разрабатываются стандарты мерчендайзинга, которые аккумулируют требования к качеству товара, размеру объемов его производства, ассортименту, уровню оборачиваемости, выкладке в демонстрационных витринах, этикету, сервису обслуживания.

Существенным вкладом в позиционирование компании является стратегия безопасности труда. Вопросы безопасности касаются каждого участника трудового процесса. Принцип ответственности должен пронизывать любого исполнителя за собственную безопасность и безопасность коллег.

В ведущих странах мира в последнее время для успешного позиционирования большое значение приобретает стратегия по охране окружающей среды. Для этих целей выделяются крупные финансовые средства. Это делается, прежде всего, для удержания конкурентных позиций и успешного позиционирования в глазах общественности.

Для упрочения позиций бизнеса многие компании разрабатывают экологические программы с использованием треннинговых программ, позволяющих творчески подходить к вопросам экологии в бизнес- практике.

Стратегии позиционирования формируются с учетом правила «КОВ-СЭФ»» - качество, ответственность, взаимовыгодность, свобода, эффективность.

Функциональные стратегии позволяют своевременно выявить неудовлетворенный спрос и качественно удовлетворить его, рационально использовать ресурсный потенциал и сфокусировать маркетинговые усилия компании, сформировать достойный имидж и получить признание потребителей.

61.

Операционный уровень.

 

1. Товарная стратегия - это комплекс планово-управленческих решений и целенаправленных действий по созданию и обновлению ассортимента, обес­печению конкурентоспособности товара с учетом состояния рыночного спроса.

 

Товарная стратегия аккумулирует в едином комплексе маркетинговое управление жизненным циклом товара, его потребительской ценностью, ма­рочной стратегией, разработкой «новинки».

 

2. Ценовые стратегии имеют решающее значение в достижении коммерческого успеха. Ценовые стратегии разрабатываются на базе системного анализа рынка, поведения покупателей с учетом факторов их чувствительно­сти к ценовой эластичности и позиции основных конкурентов. Именно цено­вые стратегии позволяют удержать выгодные сегменты рынка, создать конкурентные преимущества и усилить корпоративное влияние.

 

3. Сервисные стратегии в современных рыночных условиях приобретают все больший вес. Перед каждой компанией должна стоять целевая функция формирования сервисного потенциала, включающего ассортимент дополнительных услуг с учетом бюджета на их выполнение, стандарты каче­ства обслуживания и уровень социально-деловой активности.

 

62. Организационные структуры управления маркетинговой деятельностью.

Организационная структура маркетинговой деятельности определяется как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, то есть это совокупность служб, подразделений, в которых входят работники, занимающиеся разнообразной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура любой организации как целостная совокупность взаимосвязанных элементов должна быть подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к рыночным переменам, доступным и результативным механизмом управления.

Маркетинговая служба действует по следующим основным направлением:

- обеспечение высшего руководства продуманными рекомендациями по освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкуренции и реальных возможностей компании;

- разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях не управления для поступательного развития, сервисного обслуживания клиентов и достижения коммерческого успеха;

- формирование на базе маркетинговых стратегий оптимального товарного ассортимента за счет своевременного снятия устаревших образцов привлечения «новинок»;

- создание в целях эффективного управления материальными потоками надежной системы товародвижения за счет мобильного транспорта, использования оптимального режима хранения и отпуска продукции, контроля пользования материальных ресурсов;

- комплексное, ритмичное и своевременное обеспечение производственного процесса в результате организации закупок материальных ресурсов, оборудования, комплектующих изделии;

- управление организацией сбыта продукции в соответствии с портфелем заказов и эффективной системы стимулирования продаж; обоснование дистрибьюции и каналов продвижения грузов до конечных потребителей;

- разработка системы управления маркетинговыми коммуникациями организации рекламных кампаний, РR-акций, результативного участия в ярмарках, выставках, аукционах;

- осуществление руководства и контроля маркетинговой деятельности по основным направлениям в целях корректировки управленческих ре по диверсификации и реструктуризации организационного построения, повышение качества обслуживания клиентов;

- управление персоналом по формированию единой команды маркетологов как классных специалистов, владеющих управленческими навыками финансовой и исполнительской дисциплиной, корпоративной ответственностью

62.

за результаты труда, приемами антикризисного управления для дос­тижения миссии фирмы (предприятия).

Выбранный тип организационного построения маркетинговой службы может трансформироваться в зависимости от изменений миссии фирмы и рыночных ситуаций, то есть реструктуризироваться. Реструктуризация - это целенаправленное преобразование системы управления компанией, основан­ное на различных изменениях производственной, организационной, инфор­мационной структуры для успешного достижения конкурентных преиму­ществ на рынке.

Создание организационных структур управления должно сопровождаться соблюдением принципов:

- ориентации на рыночные проблемы;

- снижения до минимума уровней управления;

- соответствия прав и обязанностей;

- координации управленческих решений;

- постоянного контроля за сроком и качеством исполнения;

- поддержания и развития организационной культуры, персональной ответственности, самодисциплины и творчества.

 

На специфику организационного построения маркетинговой службы влияют следующие факторы: вид деятельности; объем производства; числен­ность; специализация с учетом отраслевой направленности; географическая удаленность от конечных потребителей; система дистрибьюции и масштабы диверсификации.

 

Основными этапами организационного построения службы маркетинга являются:

- разработка системы целей и задач маркетинга;

- выработка комплекса критериев и ограничений по созданию службы маркетинга;

- выбор и обоснование типа организационной структуры;

- направления реструктуризации сложившейся структуры управления маpкетингом;

- формирование информационных технологий, системы планирования, организации и контроля;

- кадровое обеспечение и штатное расписание;

- утверждение набора документов, регламентирующих и организующих маркетинговую деятельность.

Среди огромного множества типов структур управления маркетингом в практике российского предпринимательства доминируют функциональные, товарные, смешанные и функционально-рыночные, нацеленные на различные рынки сбыта.

Функциональная структура управления маркетингом, или целевая ориентация маркетинговой деятельности по функциям, - это самая распро­страненная форма организационного построения.

Структуру данного типа управления маркетингом, как правило, возглавля­ет вице-президент по маркетингу либо директор по маркетингу, либо началь­ник департамента (отдела маркетинга).

При данном типе организации маркетинг выступает как основной деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функции по структурным подразделениям перераспределяются в соответствии с видами маркетинговой деятельности. Функциональная специализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом.

Преимущества функциональной структуры управления заключены в простоте управления, функциональном единстве работы подразделений, повышении творчества и качества исполнения каждой функции в отдельности.

При увеличении номенклатурных позиций в товарном ассортименте целесообразно перейти от функциональной структуры к товарной.

Товарная структура управления обеспечивает продуктовую стратегию, требующую анализа и прогнозирования жизненного цикла каждого продут отдельности, оценки его конкурентоспособности. В данном случае выделяются самостоятельные подразделения, нацеленные на определенный вид продукта или группу продуктов.

62.

Товарная организация службы маркетинга имеет преимущества в опера­тивном управлении всем комплексом маркетинга по определенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на изменения рыночного спроса и создать в целом выгодный товарный ассортимент. Сквозная функциональная специализация позволяет повысить универсальность маркетолога, его взаи­мозаменяемость.

Недостатки заключены в «утяжелении» оргструктуры, а также амбици­озности руководителей товарных подразделений, которые считают, что именно его группа доминирует над всеми остальными, что, в конечном счете, приводит к конфликтам.

 

В российском предпринимательстве часто используются комбинирован­ные организационные структуры управления: функционально-товарная, функционально-рыночная и т. д.

 

Особенности функционально-товарной структуры управления в том, что сотрудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двойном подчинении: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

 

Для компаний среднего и большого бизнеса, которые успешно владеют инстpументами дифференцированного маркетинга и могут работать одновременно на нескольких рынках, целесообразна функционально – рыночная структура. В данном случае разделение полномочий и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта.

Преимущества данной структуры в том, что возможен тщательный потребностей покупателей в разрезе целевых рынков и специфических особенностей каждого рынка в отдельности.

Разновидностью этой структуры является регионально-функциональная структура, в которой за основу берется региональная ориентация.

Специалисты в области управления маркетингом занимают особое положение, поскольку призваны устанавливать эффективные коммуникации не только внутри трудового коллектива, но и с внешней рыночной средой - финансовыми институтами, органами государственной власти различными целевыми аудиториями. Поэтому специалист- маркетологдолжен владеть профессиональными знаниями, быть компетентным, коммуникабельным и высокоорганизованной личностью.

1.

Так, топ-менеджер по маркетингу выполняет следующие функции:

- определяет миссию компании, направления перспективного развития;

- формирует структуру управления и направления ее реструктуризации;

- осуществляет стратегию и тактику рыночной ориентации;

- координирует планово-управленческие решения;

- разрабатывает системы мотивации труда и его безопасности;

- реализует контроль за результатами маркетинговой деятельности. Несомненно, что одной из важнейших оценок организационной структуры управления маркетингом являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенные в управленческом персонале и реализуемые благодаря по­строению гибких взаимоотношений между сотрудниками в деловой среде.

 

123Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: