 |
Управление конкурентным положением предприятия: «конкуренция», «конкурентный анализ», «конкурентное преимущество», «конкурентные стратегии». Конкурентные стратегии М. Портера.
|
|
|
|
Стратегические и конъюнктурные приоритеты маркетинга или иерархия маркетинговых решений: корпоративные, функциональные, инструментальные.
64. Стратегическое планирование в маркетинге. Сущность и содержание матрицы БКГ «рост - рыночная доля».
Характеризует относительную привлекательность компании в пределах отрасли по двум параметрам: относительной рыночной доле и темпу развития отрасли. Каждая компания, работающая в этой отрасли, размещается в одном из четырех квадрантов, изображенных на рисунке.
Матрицу можно использовать при сегментации рынков или при обсуждении проблем жизненного цикла конкретного товара, наблюдая за его перемещением из квадранта "знак вопроса" к "звездам", затем к "дойным коровам" и, в конце концов, к квадранту "собак" (символизирующем устаревание товара).
1-Проблемные товары («Почки», «Детки»)
2-Звезды
3-Дойные коровы
4-Загнанные лошади, изгоняемые собаки
*стрелками показан жизненный цикл
65. Стратегическое планирование в маркетинге. Сущность и содержание матрицы «товар – рынок» И. Ансоффа.
Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на различия, 2 и более стратегии могут сочетаться.
Квадрант I –Более глубокое проникновение на рынок.
Основные затраты:
· Реклама
· Стимулирование сбыта
Эту стратегию еще называют методом «экономии издержек». Когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался этой продукцией, а также клиентов конкурентов.
|
|
|
Квадрант II – Развитие товара (технические риски), показывает направленность на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна если:
• предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;
• возникают новые сегменты на рынке;
• для уже хорошо известной продукции выявляются новые сферы применения.
Квадрант III – расширение рынка (коммерческие риски), эта стратегия применяется тогда, когда предприятие имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества.
· Реклама
· Увеличение объема произ-ва
· Создание сбытовых сетей
Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации или диверсии (самые высокие риски). Применяется в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Стратегии предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.
66.Роль и место SWOT – анализа в структуре предпланового маркетингового анализа.
После анализа факторов дальнего внешнего окружения уместно дать критическую оценку возможностей своей фирмы в части некоторых важных характеристик ее товара, его потребительных свойств. Оценку своего товара можно начать с анализа его потребительных свойств по трехуровневой модели, затем определить стадию жизненного цикла, на которой он в настоящее время находится, и долю, занимаемую им в общей маркетинговой смеси (4р). Анализ товара полезно делать в сопоставлении с теми возможностями и угрозами, которые могут исходить из дальнего окружения внешней среды фирмы.
|
|
|
Управление конкурентным положением предприятия: «конкуренция», «конкурентный анализ», «конкурентное преимущество», «конкурентные стратегии». Конкурентные стратегии М. Портера.
"Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий:
· Минимизация издержек.
· Дифференциация.
· Концентрация.
|
|
|
