 |
Конструктивная решение конфликтной ситуации
|
|
|
|
Введение.
Темой магистерской диссертации «Конфликтные ситуации и пути их решения
(на материале деятельность студенческих общественных организаций РУДН)» я
занимаюсь около четырех лет. За годы работы в данной системе был накоплен
большой практический и теоретический материал, на который я буду опираться
в данной работе.
Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма
велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических
исследований в области социологии конфликта. При большом количестве
публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии,
практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины
конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности.
Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она
пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в
которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон.
Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как
развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений,
позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы
выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень
полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание
конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только
более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.
С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна.
В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной
|
|
|
конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их
мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие
конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть
мирные и конструктивных методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации
«выигрыш – выигрыш». Кроме того, в настоящее время происходят процессы
реформирования и либерализации высшей школы, активного включения студентов
в процесс управления высшим учебным заведением, в процесс принятия решения
в высшем учебном заведении. Общий курс реформы высшего образования
направлен на то, что бы делегировать часть полномочий от администрации
высших учебных заведений студенческим общественным организациям вузов.
Администрации готовы пойти на этот шаг, а студенческое самоуправление
готово принять на себя часть ответственности за свое обучение и свое
воспитание в вузе.
Однако встает вопрос – смогут ли органы студенческого самоуправления
справится с поставленной задачей? Сформированы ли они как целостная
структура, способная на партнерство с администрацией вуза или нет? В
настоящее время процесс формирования студенческих общественных организаций
во многом зависит от конкретных личностей, создающих в вузах студенческое
самоуправление «с нуля». Сейчас происходит повторное зарождение и
становление организаций, которые были созданы в советской образовательно-
идеологической системе и разрушены в перестроечный и постперестроечный
период. Естественно, безболезненно этот процесс происходить не может. При
формировании новых структур, при делегировании властных полномочий и
материальных ресурсов неизбежны конфликтные ситуации. Насколько оправданы
конфликтные ситуации и всегда ли необходимы, я и пытаюсь рассмотреть в
своей работе.
Цель данной работы – проанализировать типичные конфликтные ситуации,
|
|
|
возникающие в процессе деятельности студенческих общественных организаций и
на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии
конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и
разрешению.
Задачи данной работы следующие:
- выявить специфические особенности, факторы, причины и типы конфликтных
ситуаций в современных общественных организациях (на основе литературных
источников);
- определить стратегии управления конфликтом и этапы процесса управления
конфликтом в ходе различных конфликтных ситуаций;
- дать содержательную характеристику основным стратегиям и методам
разрешения конфликтных ситуаций;
- выявить конструктивные возможности переговоров и посредничества как
наиболее эффективных способов управления конфликтом;
- провести анализ типичных конфликтных ситуаций в студенческих общественных
организациях РУДН и на этой основе разработать методические рекомендации
по регулированию и разрешению аналогичных конфликтных ситуаций.
В данной работе использовались методы анализа документов и интервью с
участниками конфликтов. Однако, специфика объекта исследования накладывала
ряд ограничений на применение этих методов. Указывая сразу, что предметом
данной работы являются конфликтные ситуации, возникающие в процессе
функционирования студенческих общественных организаций университета, нельзя
не упомянуть о том, объект исследования – непосредственно студенческие
общественные организации университета – обладает весьма расплывчатой
структурой. Зачастую, при функционировании студенческих общественных
организаций такой важный атрибут любой организации как документы,
производится в очень ограниченном количестве и практически не хранится.
Причины этого кроются в отсутствии материальной базы (необходимой
оргтехники) и отсутствии рабочих помещений, где могли бы храниться
документы. Кроме того, аморфность структуры объекта исследования зачастую
проявляется в том, что кроме лидера студенческой организации невозможно
выделить других ее участников, т.к. штат не определен документально, а
текучка кадров очень велика. Эти факторы и определили выбор методов: анализ
|
|
|
официальных и неофициальных документов, метод интервью, метод групповой
дискуссии. Надо при этом заметить, что именно в разработке проблематики
конфликта особенно важны гибкие методы. Опросы статистического характера
здесь не дадут больших результатов, другое дело - изучение менталитета
противостоящих сторон с помощью интервью, включая подчас и повторные
обращения к респонденту. Адекватный анализ конфликтной ситуации
предполагает тщательное выяснение обстоятельств созревания конфликта.
Логика работы определила ее структуру. Работа разбита на четыре главы.
В первой главе анализируются конфликтные ситуации в современных
организациях, рассматриваются структура организаций, ролевые модели и
коммуникация в организациях. Определяются типы конфликтов в организациях,
причины их возникновения. Во второй главе рассматривается проблематика
управления конфликтными ситуациями в организациях, приводятся
характеристики этапов управленческого процесса, методы разрешения
конфликтов. Описываются стратегии поведения руководителя в конфликте. В
третьей главе рассматриваются переговоры и посредничество как методы
разрешения конфликтных ситуаций. Даются ключевые понятия теории
переговоров, типы и структура переговоров, условия успешного завершения
переговорного процесса. Четвертая глава состоит из практического материала,
накопленного автором за время работы в студенческих общественных
организациях университета. Рассматриваются типичные конкретные конфликтные
ситуации разных уровней с рекомендациями по их разрешению, а также дается
обзор типичных конфликтных ситуаций, возникающих в процессе
функционирования студенческих общественных организаций в РУДН.
Глава первая. Конфликтные ситуации в современных организациях.
1. Структура, распределение ролей и коммуникации в организациях.
Поскольку практически весь трудовой процесс происходит в организациях,
|
|
|
то они могут быть рассмотрены как важнейший элемент внешнего воздействия на
рабочее поведение. В большинстве случаев люди объединяют усилия и
организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических
преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть
наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система
скоординированного поведения. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и
т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Также важным
является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют
частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и
организационных целей.
Организации образуются для достижения поставленных целей. В
действительности, существует множество таких целей. При этом, организация
стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных
целей своих членов, причем этим последним придается не меньшее значение,
чем первым. Если бы организация оказалась неспособна удовлетворять цели
своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели
организации побуждают людей членов вступать в нее и оставаться в ней, они
выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления
поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном
измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации
ставится под сомнение.
Управление организацией включает в себя координацию человеческих и
материальных ресурсов для достижения формальных целей организации.
Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных
видов деятельности для эффективного и своевременного достижения
поставленных целей ложится на людей, называемых управляющими.[23, с. 15]
Организационная структура - это общая сумма методов, которыми
организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем,
добивается координации между этими заданиями. [23, с. 17] Ни одна пара
организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет
какую-то свою структуру. Рассмотрим элементы этой структуры.
Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциация относится
к способу, которым различные задания, выполняемые в организации,
разделяются и группируются в отдельные единицы. Существуют различные виды
горизонтальной дифференциации: по выполняемой работе, по производимому
продукту, по потребительским группам и по месторасположению. В реальности
большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, то
|
|
|
есть, например, сначала на основании продукта, а потом на основании
месторасположения. Такая дифференциация может привести к конфликту
интересов, поскольку группы, сформированные на основании различных
критериев, преследуют различные цели.
Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной
дифференциации, организации также разделены вертикально. Вертикальная
дифференциация определяется количеством уровней власти в организации. Это
есть степень разделенности управленческих специальностей. В общем, с ростом
организации, в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше
людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для координации их
поведения. Однако и при равной численной величине организаций в них бывает
разное количество иерархических уровней. При этом, те организации, в
которых иерархических уровней больше, называются «длинными» организациями,
а те, в которых иерархических уровней меньше, называются «плоскими»
организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает
заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например,
высшие управляющие в «длинных» организациях более удовлетворены работой,
чем в «плоских». И наоборот, те, кто занимают низшие должности в «плоских»
организациях более удовлетворены работой, чем их коллеги в «длинных»
организациях.
В большинстве организаций, управленческая деятельность подчинена
строгой иерархической структуре, так что каждый управляющий имеет только
одного начальника. Это называется «скалярной цепью подчинения». [23, с. 28]
Те организации, которые отходят от этого правила, имеют то, что называется
«матричной структурой». В матричной структуре организация одновременно
разделена на базе двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух
начальников. Матричные структуры используются для объединения преимуществ
каждой простейшей структуры, которая в них входит. Однако, они необычайно
трудны в управлении. Широта контроля определяется через количество
подчиненных у одного начальника, а также зависит от степени вертикальной
дифференциации в организации. Она значительно уменьшается при продвижении
вверх по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может быть по
двадцать - тридцать подчиненных, тогда как у высших управляющих – по четыре
- шесть. Широта контроля влияет на поведение членов организации двумя
разными способами. Если у начальника слишком много подчиненных, то
снижается уровень контроля и падает отдача. Но если у начальника слишком
мало подчиненных, то это также приводит к снижению отдачи.
Чем меньше та группа людей, которая принимает основополагающие решения
о деятельности организации, тем выше в ней уровень централизации. Если же
полномочия по принятию решений делегированы нижним иерархическим уровням,
то организация является децентрализованной. Степень централизации влияет на
удовлетворенность работой так же, как степень «длины» организации.
Понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают,
что они должны делать в какой-то конкретной ситуации. Роль - это набор
ожидаемых поведенческих установок субъекта, обладающего данной позицией.
Эти ожидания зависят прежде всего от положения, занимаемого индивидом, а не
от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всех индивидов,
занимающих эту позицию. При этом каждый человек может играть (и, как
правило, играет) несколько ролей одновременно. Роли на работе, в семье, в
обществе друзей, все они отличны одна от другой. Мы будем концентрировать
наше внимание на рабочих ролях, то есть на ролях, напрямую связанных с
поведением на работе. Этим ролям свойственны несколько характеристик. Во-
первых, рабочие роли независимы, они выполняются каждым, кто занимает
конкретную социальную позицию. Во-вторых, они имеют прямое отношение к
трудовому поведению, связанному с выполнением задания. Роль работника в
организации - это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с
выполнением конкретной работы. В-третьих, рабочие роли могут быть трудно
совместимы друг с другом. Проблема заключается в определении того, кто
определяет, что от кого ожидается. Каков объем нашей роли, что об этом
думают другие и что это есть на самом деле, может значительно различаться.
Это затрудняет определение того, что такое "настоящая" роль. Наконец, роли
быстро выучиваются и могут оказывать значительное влияние как на социальные
позиции, так и на трудовое поведение работников. Большая часть того, что мы
думаем и делаем, определяется нашими ролями.
Роли также помогают нам разобраться в проблемах, с которыми
сталкивается организация. Ролевой конфликт возникает, когда два или более
ожиданий оказываются несовместимыми. Существует четыре различных типа
ролевого конфликта. Они различаются по источнику возникновения
несовместимых ожиданий. Первый тип известен как внутриролевой конфликт и
возникает, когда один и тот же член ролевого набора дает два или более
несовместимых задания. Второй тип конфликта называется межролевым
внутриличностный конфликтом. Он появляется, когда две или более роли,
выполняемые индивидуумом, содержат несовместимые требования. Еще один тип
конфликта называется межролевой конфликт. Он имеет место тогда, когда два
или более субъектов социального отношения имеют несовместимые ожидания.
Также существует конфликт личностно-ролевой. Он имеет отношение к ситуации,
когда личные позиции исполнителя роли оказываются несовместимыми с его
ролевыми требованиями. Отметим, что высокий уровень ролевых конфликтов
ведет не только к более низкой степени удовлетворенности работников своей
работой, но и к снижению производительности и к повышению текучести кадров.
Ролевая неопределенность просто означает, что исполнитель роли не
точно знает, что именно от него требуется. При этом исполнитель роли может
либо не знать целей, которые должны быть достигнуты, либо путей достижения
этих целей. Корни ролевой неопределенности следует искать в ролевом наборе,
когда ожидания, формируемые этим набором, недостаточно ясны (тогда как в
случае возникновения ролевого конфликта они ясны, но несовместимы).
Признавая отрицательное воздействие как ролевого конфликта, так и
ролевой неопределенности, необходимо задаться вопросом, а какая проблема
является более серьезной. Ответ зависит от положения, занимаемого
исполнителем роли. Ролевой конфликт является более серьезной проблемой на
низших уровнях, тогда как ролевая неопределенность - на высших. Ролевая
перегрузка возникает, когда ожидания и требования роли превышают
способности ее исполнителя. Как правило, причиной такой ситуации также
является неопределенность. Проблемы, вызываемые ролевым конфликтом,
неопределенностью и перезагрузкой чрезвычайно серьезны и их воздействие на
людей и организации огромно. Для избавления от них используются так
способы.
Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях
является неадекватное восприятие информации. [3, с.29] Порядка 80 процентов
рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.
Около 50 процентов всей передаваемой информации воспринимается неправильно.
При этом возможны три различные ситуации: информация, отправленная А,
никогда не достигает Б; информация искажается отправителем или лицом,
передающим ее; получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.
Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является
большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут
возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные
телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе
горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все
более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической
работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так
что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким
образом исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы
взаимодействия.
Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством
иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче
информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и
коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда,
например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим,
что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и
на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо
ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки
информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.
Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности
передающего.
Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается
возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть
вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем.
Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более
неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при
передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и
преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением
неопределенности. Второй причиной для искажения информации является желание
людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче
информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная
информация совсем не так хороша, как хотелось бы.
Получатель информации также может служить источником искажения в том
смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении.
Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и
вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях
начинают говорить на совершенно разных языках. Второй причиной
неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие,
когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек
слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной
причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным
причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один
феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации
не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он
может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда
отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может
возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает
такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше
значение.
Существует некоторое количество средств как на индивидуальном, так и
на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На
индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в
наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо
устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и
принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных
классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации.
Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем чтобы
удостовериться в правильной интерпретации информации.
Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это
может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение
компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать
своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя
различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить,
писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие
тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают.
2. Основные причины социальных конфликтов в организациях.
Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в
организациях не представляется возможным. Основными из них являются
ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий,
различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере
поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации,
несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В
организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как
распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными
группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.
Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже
подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение,
получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие
группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей
организации. [23, с. 46] Причиной конфликта, как правило, является и то,
что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность
не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различиях в
ценностях – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того,
чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах,
альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для
группы и личных потребностей. Плохая передача информации является как
причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор
конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки
зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие
конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить
должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также
предъявление взаимоисключающих требований к работе.
Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между
его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться
неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все
это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства
сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают
практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения
конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или
управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий
потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих
руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться
совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно,
что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей,
чего не обеспечит никакое принуждение.
Говоря о последовательности технологических действий в условиях
конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его
институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта.
Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности
институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства
участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно
осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает
создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных
субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов. [36, с. 52]
Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как
информационное противоборство (измерение собственного потенциала в
сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство
(непосредственные действия). При более полной информации основная задача
конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше
информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем
большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного
противоборства - диагностировать собственное положение, а также положение
противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.
Р. Л. Кричевский указывает три группы причин конфликтных отношений:
обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями
человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы. [19,
с. 25] Конфликты различают по их значению для организации, а также способу
их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для
конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают
принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов
и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и
эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к
негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в
склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению
эффективности работы группы или организации.
3. Типы конфликтов в организациях и их функциональные и
дисфункциональные последствия.
Источником обострения конфликтов между большими группами является
накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием
притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия.
Как правило, сначала процесс накопления неудовлетворенности идет медленно и
подспудно, пока не происходит некоторое событие, которое играет роль своего
рода спускового механизма выводящего наружу это чувство
неудовлетворенности. Неудовлетворенность, приобретающая открытую форму,
стимулирует возникновение социального движения, в ходе которого выдвигаются
лидеры, отрабатываются программы и лозунги, формируется идеология защиты
интересов. На этом этапе конфликт становится открытым и необратимым. Он
либо превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной
жизни, либо завершается победой инициирующей стороны, либо решается на
основе взаимных уступок сторон.
В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть
взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-
первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной
трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так
и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из
принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих,
это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в
общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь
согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов,
нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:
- конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению
основных целей трудовой деятельности;
- конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей
работников в рамках их совместной трудовой деятельности;
- конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как
несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой
деятельности;
- сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью
индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями
потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.
[9, с. 37]
В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты,
представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.
По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не
задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в
которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и
смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные»
составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее
нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми
сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной
объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по
отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает
информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить
действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами.
Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем
составляют 70-80% от всех остальных. [9 с. 49]
По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и
деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не
выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.
Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и
управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между
людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются
функциональными и ведут к повышению эффективности организации.
Деструктивный конфликт возникает когда одна из сторон жестко
настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны
или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к
нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить
партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и
приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и
эффективности организации.
Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри
человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых
распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть
результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате
того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является
ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой
степенью удовлетворенности работой.
Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где
сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание
получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В
организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за
ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования
оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это
столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных
приоритетов.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность
займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования
группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения,
которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют
непосредственно друг с другом не только как функционеры организации.
Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение
групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.
Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования
функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и
дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.
д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в
организации.
Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как
открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит
вклад в структ<
|
|
|
