 |
Технология подготовки решения
|
|
|
|
Вопрос 63 Этапы и организация процесса разработки управленческих решений
Под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В более широком понимании это основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Классификация управленческих решений:
. по сроку действия решения: долго-, средне- и краткосрочные;
. по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
. по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
. по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
. по сложности: простые и сложные;
. по жесткости регламентации: контурные - лишь приблизительно обозначающие схему действия подчиненных и дающие простор для выбора приемов и методов их осуществления, структурированные - предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, алгоритмические - предельно жестко регламентирующие деятельность подчиненных и практически исключающие их инициативу.
Классификация решений по М. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури:
. запрограммированные - те, в которых число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией;
. незапрограммированные - решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестным факторами.
Подходы к принятию решений: Существуют 2 основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.
В рамках индивидуального подхода большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. При групповом подходе менеджер любого уровня привлекает служащих.
|
|
|
При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать 2 момента:
1. принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;
2. принятие решения - это психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко логических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.
Процесс принятия решений состоит из следующих этапов:
1. постановка проблемы;
2. выявление ограничений и определение альтернатив;
3. выявление ограничений и определение альтернатив;
4. реализация решения;
5. контроль за исполнением решения.
Индивидуальные стили принятия решений:
1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Такая тактика принятия решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению.
3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска, что ведет к растягиванию процесса их принятия.
4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность.
5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью
|
|
|
оценки гипотез, критичностью. осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. их больше пугают ошибки, чем радуют успехи, поэтому тактическая линия осторожных избежать ошибок Для импульсивных, К примеру, характерна противоположная тенденция: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
Условия эффективности управленческих решений:
1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.
2. Использование целевых меж функциональных групп, в которых, члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений, при этом сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству, что снижает сроки принятия решений и повышает уровень ответственности за их выполнение.
4. Централизация Руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя, в таком случае каждый низший руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим начальником.
Процессы разработки решения и управления
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора
этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.l).
На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
Содержание основных фаз принятия и реализации решения
| Фаза | Содержание фазы |
| 1. Сбор информации о возможных проблемах | 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой |
| 2.Выявление и определение причин возникновения проблемы | 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
| 3. Формулирование целей решения проблемы | 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы |
| 4. Обоснование стратегии решения проблемы | 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4.Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений |
| 5. Разработка вариантов решения | 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.(;. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
| 6. Выбор лучшего варианта | 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
| 7. Корректировка и согласование решения | 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения |
| 8. Реализация решения | 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принято го и реализованного решения |
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.
|
|
|
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; - нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров: - априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
|
|
|
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ШIP в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.
Каждое управленческое решение должно отвечать следующим требованиям: - иметь ясную цель, поскольку в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно;
- быть своевременным, Т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели. Своевременность решения определяется тем на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших хлопот и затрат; в период когда конфликт назрел, приобрел острые формы, и уже неизбежны крупные потери и издержки; на стадии развития конфликта,' когда уже ничего не изменить, и поэтому остается только подсчитать убытки и наказать виновных;
- быть обоснованным, Т.е. иметь всестороннюю сбалансированность по
срокам, ресурсам и целям;
- быть законным, Т.е. соответствовать требованиям нормативных правовых актов;
- быть непротиворечивы,, Т.е. всесторонне согласованным с предшествующими решениями, с внутренними и внешними обстоятельствами;
- быть экономичным, т.е. иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах;
- быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.
Технология подготовки решения
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий. Технология подготовки и
Принятия решения включает 4 стадии:
- определение проблемы и выяснение ее причин;
- установка цели;
- разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
- выбор наилучшего варианта.
Обнаружение проблемы - это осознание факта существования некоторого отклонения от ожидаемого хода событий. Источниками, из которых руководитель узнает о существовании проблемы, могут быть личные наблюдения, документы, средства массовой информации, общественное мнение и др.
На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего руководитель вместе со специалистами постоянно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже превышает предельные экстремальные значения. В государственном и муниципальном управлении используются следующие индикаторы:
|
|
|
- соотношение денежных доходов и расходов населения;
- доля (10 или 20%) полярных групп населения в присвоении общих доходов; - доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума;
- средняя продолжительность жизни мужчин и женщин и их динамика;
- доля безработных среди экономически активного населения;
- соотношение роста производительности труда и средней денежной зарплаты; - структура использования календарного рабочего времени;
- доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе. Определение проблемы есть процесс установления масштаба и причин
проблемы тогда, когда она уже обнаружена.
Когда проблема определена требуется постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Руководитель должен спросить себя: "Какого результата я желаю достичь этим решением?"
Альтернативные решения - это два или более вариантов решения проблемы. Они помогают предотвратить выбор первого попавшего решения и найти наилучшее возможное решение. Альтернативные варианты необходимо рассматривать вместе.
Выбор альтернативы является вершиной процесса принятия решения. Некоторые руководители не любят этот этап и пытаются избежать его или переложить на иное лицо, так как принимающий решение вынужден брать ответственность за будущий курс действий и их последствия. Следует помнить, что хороший анализ 3..Thтернатив резко сужает рамки выбора. На этой стадии руководитель должен задать себе вопрос "Является ли это решение наилучшим?". Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен.
Существуют и иные взгляды на этапы принятия управленческого решения. В частности, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют и описывают следующие шаги в процессе управленческого решения:
- постановка цели решения;
- установление критериев решения;
- выработка альтернатив;
- сравнение альтернатив;
- определение риска;
- оценка риска:
- принятие решения.
На процесс принятия решения оказывают влияние следующие факторы:
- организационная структура;
- распределение полномочий в организации;
- участие работников в принятии решений;
- личностные качества руководителя;
- уровень риска, время и изменяющееся окружение;
- информационные и поведенческие ограничения.
При принятии решения следует учитывать, что человек больше дорожит собственным решением, чем спущенным извне. Этот фактор особо учитывается в японских компаниях. Принятию решений здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях. Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей "социальную гармонию" на предприятии.
|
|
|
