Основные принципы построения технологических дорожных карт на предприятиях и в индустрияз (отраслях)

Дорожные карты – как один из эффективных методов определения технологических приоритетов для отрасли

Темп развития науки и техники столь быстр, что способ их интеграции с экономикой, обществом и окружающей средой становится все более сложным. Данный в предыдущих разделах обзор зарубежного опыта успешной ранней комплексной прогнозной оценки и дальнейшего стратегического планирования были сопоставлены такие известные методики как technology foresight (технологический Форсайт), technology forecasting (технологическое прогнозирование) и technology roadmapping (построение технологических дорожных карт).

Последнюю методику необходимо рассмотреть более подробно, поскольку она довольно хорошо монтируется аналогичными подходами в оценке регулирующего воздействия (regulatory impact assessment) и оценивании отраслевых политик (policy evaluation). Указанные подходы объединяет использование очно-заочных многотуровых экспертиз, построения сценариев, брейнсторминга, сочетание количественных и качественных методов.

Предлагаемая постепенная интеграция методик связана с тем, что современные технологии не являются чистой реализацией результатов научных исследований, но выступают в связке «технический артефакт»\«пользователь», т.е. не могут рассматриваться отдельно от общественной системы в целом. Напр., анализируется, как потребитель контактирует с составляющими продукта, происходит ли загрязнение окружающей среды, которое представляет угрозу растениям, животным и людям или не конфликтует ли применение с принятыми этическими нормами. Тем самым, возникают не только методологическое пересечение, но и содержательные взаимосвязи с процессом законодательства и разработки/реализации госпрограмм, что, в свою очередь, требует уже политического «упаковывания» и «монтажа» технологического и политического прогнозирования-планирования.

Коротко говоря, термин «Science and technology roadmapping» (возможные переводы – «технологические дорожные карты», «технологическая стратегическая маршрутизация») объединяет под зонтиком ряд исследовательских подходов, направленных на прогноз технического развития, инновационных продуктов и рамочных условиях в будущем. При всем различии определений, результатом исследования выступает графическое представление, которое охватывает важнейшие узлы развития (пройденные, настоящие и будущие шаги в развитии науки и технологии), соединенные причинными или временными «цепочками».

При этом просматриваются две взаимосвязанные функции технологических дорожных карт:

1) прогнозная – представляется состояние техники в некой области к определенному моменту времени, а также – способ, скорость и направление потенциального развития науки и технологии (сценарии);

2) планирующая – это графическое представление применяется на практике, чтобы выбрать будущее направление развития и предложить основание для решения в пользу тех или иных опций.

С другой стороны, любой подход в рамках «оценки» технологий вызывает вопрос, на каком уровне развития данной технологии его можно применять? Если определенная технология является достаточно зрелой и используется известное количество времени, то последствия ее дальнейшего развития можно хорошо проштудировать и часто подкрепить конкретными цифрами. С другой стороны, на это развитие довольно сложно повлиять; скажем, вредные побочные эффекты можно блокировать лишь с помощью значительных финансовых влияний и с временной задержкой. Если же технология находится на начальной стадии развития (напр., нано-технологии), на которой говорить о возможном применении (и связанным с ним производственным процессом) можно лишь неопределенно, вряд ли возможны ответственные высказывания о ее политическом, экологическом, общественном влиянии (зато внесение модификаций встречает относительно небольшое сопротивление).

Теория «технологических дорожных карт» выделяет четыре различных вида технологических карт с точки зрения их практического применения – бизнесовые технологические дорожные карты; индустриальные технологические дорожные карты; ориентированные на цель технологические дорожные карты; научно-технологические дорожные карты для (отраслевых) политик. В табл.1 [Da Costa et al., 2003] представлен обзор развития «индустрии» дорожных карт с 80-х годов прошлого столетия и сводит существенные различия между подходами к семи критериям:

· Временное распространение: отрезок времени, когда эта процедура получила распространение

· Охват: тема и границы разработки дорожных карт;

· Инициатива и развитие: организации, которые развивают и вводят разаработку дорожных карт;

· Использование: предполагаемые и действительные пользователи дорожных карт;

· Постановка целей при введении и развитии дорожных карт;

· Методология: методологический подход к сбору и выбору, а также синтезу и презентации информации;

· Продвижение в будущее: представления о неопределенностях в будущем (кратко-, средне- или долгосрочные прогнозы, будущее – единственное или многовариантное);

· Временной горизонт: временной разрыв между настоящим и видением будущего, развиваемым при построении дорожных карт.

Табл. 1. Четыре вида построения технологических дорожных карт

Тип карт Критерий	Бизнесовые технологические дорожные карты	Индустриальные технологические дорожные карты	Ориентированные на цель технологические дорожные карты	Научно-технологические дорожные карты для (отраслевых) политик
Временное распространение	середина 80-х	Начало 90-х	Середина 90-х	Конец 90-х
Охват	Конкретный продут или продуктовая линейка	Определенный технологический сектор (монодисциплинарность)	Ключ к тому, чтобы сделать технологии возможными для определенной цели (междисплинарность, коммерческий сектор). Ранние проявления в инновационном процессе	Обширные области науки и технологии, даже целые научно-технологические ландшафты, от узко-тематических подходов до научных фундаментальных исследований
Инициатива и развитие	Отдельные предприятия	Консорциумы фирм, национальные индустрии вплоть до международных индустриальных отраслей, государственные инстанции, частные консалтинговые центры	Государственные инстанции, которые действуют поддерживают или выступают мотором развития консорциумов фирм	«Фабрики мысли», государственные инстанции
Использование	Внутри предприятия	Внутри консорциума, на отраслевом уровне (национальном или интернациональном), другие стейкхолдеры	Различные предприятия из различных секторов, которые имеют совместный интерес в достижении единой цели, другие стейкхолдеры	Лица, принимающие политические решения, другие стейхолдеры и фирмы
Постановка цели	оптимизация решений в области исследований и развития, стратегическое планирование для развития новых продуктов	Более высокая конкурентоспособность благодаря вкладу в инвестиции в исследования и развитие и результатам на фазе конкуренции	Создание одинаковых оснований, совместных представлений и видения будущего для людей с совершенно разными бэкграундами	Подготовка необходимой информации о подноготной событий для оптимизации инвестиций общества в исследования и развитие и обеспечения их релевантности для общества
Методология	Систематизация технической документации, внутренние workshops	Workshops c участием отраслевых экспертов и представителей академического мира	Мозговые штурмы и комбинированные workshops с различными экспертами и стейкхолдерами	workshops с различными экспертами и стейкхолдерами, масштабные полузакрытые или открытые конференции
Продвижение в будущее	Движимо технологией и/или индуцируется рынком. Дескриптивно или нормативно: "Что мы делаем»?"	Движимо технологией. Предсказания и нормативно: "Что произойдет?" und "Что мы должны делать?"	Движимо проблематизациями. Предвидение: "Что может произойти?" (комплексность затронутых проблем)	Движимо и проблематизациями, и технологиями. Сегодняшняя про-активная политика вносит свой вклад в формирование будущего. Мультивариантность будущего
Временной горизонт	краткосрочно, обычно 5 лет	Среднесрочно, обычно 5-10 лет	Обычно долгосрочно, до 20 лет, хотя может насчитывать и 5 лет в зависимости от отрасли, планирования/видения будущего, предсказания/предвидения, компромиссов	Обычно от 15 до 25 лет, связывает дальнесрочные социально-экономические факторы (напр., Демография, геополитика, общественные риски и проблемы) с краткосрочным обозримым развитием технологий

Более подробно методы построения бизнесовых и индустриальных (отраслевых) карт будут рассмотрены в следующем подразделе 4.2., а здесь мы считаем важным остановиться именно на «просачивании» знания в публичную политику, поскольку это направление развивается наиболее интенсивно в последние 4-5 лет – в сложном взаимодействии с экономикой, обществом и окружающей средой. Воздействие проявляются не всегда непосредственно, а лишь с заметным опозданием или в форме двух- или трехкратного «перенесенного» переноса. И бизнес, и лица, принимающие решения, не могут себе более позволить ожидать в принятии решения, чтобы все риски, шансы и воздействия проявятся явно.

С середины 90-х самые разные интердисциплинарные «фабрики мысли» или государственные инстанции пытаются включить методы построения технологических дорожных карт, в которых наука и технологии играет выдающуюся роль, в практическую политику. Целью таких карт являются подготовить базовую информацию, чтобы подвигнуть политиков оптимизировать общественные инвестиции в исследования и развитие, чтобы гарантировать их релевантность политическому процессу. Методологический подход состоит здесь в том, чтобы значимые политические или социально-экономические темы, которые можно рассматривать в качестве результатов потенциального развития науки и технологии, рассмотреть ретроспективно сквозь призму различных технологических путей, ведущих к политическим мероприятиям в научной и технологической государственной политике. Основными признаками таких «качественных» дорожных карт являются прозрачность, релевантность, акцент на графически представленную информацию и ясный синтез «ядерных» вопросов. В идеальном случае лица, принимающие решения, могут концентрироваться на том, что является релевантным для предстоящих стратегических решений вместо того, чтобы погружаться в детали. Цель состоит в том, чтобы политики при общественных инвестициях сравнивали их соразмерность, эффективность и влияние в различных областях.

Один из ярких примеров того, как ориентация на научно-технологические дорожные карты учитывается, является т.н. "Technology Roadmap for Ambient Intelligence in 2010", разработанная севильским IPTS und и консалтинговой группой ISTAG (Information Society Technology Advisory Group). [Ducatel et al, 2001]

Основные принципы построения технологических дорожных карт на предприятиях и в индустрияз (отраслях)

 

У каждой компании есть свое видение будущего, своя концепция развития, исходя из которой стейкхолдеры смогут узнать о стремлениях и перспективах компании. Зачастую, эта концепция весьма не реалистична, а в некоторых случаях даже утопична. Составление технологической дорожной карты – это способ технологического планирования, который может помочь компаниям занять лучшие, а то и лидирующие позиции на рынке, превратить поначалу утопические взгляды в конкретный план действий

В этом случае технология рассматривается как специфический вид знания, характеризующийся и отличающийся от других видов знания тем, что применение технологий осуществляется исходя из «ноу-хау» организации. Технология обычно ассоциируется как с фундаментальной, так и с прикладной наукой, включающими в себя как точные, так и неточные знания.

Под технологическим менеджментом понимают эффективное распознавание, выбор, приобретение, разработка, использование, защиту технологий, необходимых для удержания позиций на рынке и деятельности компании в соответствии с целями данной, конкретной компании.

Создание технологической дорожной карты представляет собой мощную технологию для обеспечения технологического менеджмента и планирования бизнеса.

Технологическая дорожная карта - это инструмент эффективного технологического планирования, который помогает определять потребности в определенной продукции, отдельном товаре, который затем наносят на так называемую «карту технологических альтернатив», развивать различные планы проектов, которые гарантировали доступность нужных технологий в необходимый момент в будущем. Создание технологической дорожной карты отличается от других методов технологического планирования и прогнозирования.

Дорожная карта не является прогнозом научных и технологических прорывов в будущем, а скорее это интеграция требований по обеспечению будущих технологических потребностей.

Дорожная карта предполагает «уже заданное» будущее и предоставляет основу для его реализации.

Общая технологическая дорожная карта состоит из пространственных и временных измерений. Пространственное измерение отражает отношение между научными и технологическими программами, проектами продукции и рыночных разработок в данный момент времени. Временное измерение – это эволюция и преобразование (превращение) тех же уровней и отношений.

Примером того, как может выглядеть технологическая дорожная карта является следующая схема:

На схеме 5 (Figure5)приведено более четкое представление того, как множество сценариев может быть отображено и использовано в технологической дорожной карте.

В сценарии, расположенном по центру, есть определенные моменты времени, когда должно быть принято решение о дальнейшем действии. Эти участки называются критическими моментами принятия решения и изображены в виде ромба:

После этих моментов наступает период, в котором можно подготовить переход к сценарию В; будет осуществлен этот переход или нет, зависит от ключевых внешних событий, а также и от внутренней ситуации. Прогнозируя оба сценария таким образом, компания может организовать свои ресурсы таким способом, чтобы это не противоречило ни одному из сценариев.

Создание дорожной карты дает группе заинтересованных людей (далее – команде) возможность спланировать и осуществить определенный путь (маршрут) для достижения поставленных целей.

Без создания дорожных карт бизнес часто испытывает затруднения в связи с:

· частыми изменениями в политике продукции, вызванными недостатком временной перспективы;

· запоздалым началом деятельности, нацеленной на длительный срок, как например, подбор кадров и изменения технологического процесса;

· разнонаправленными действиями команд;

· упущенными возможностями рынка.

Создание дорожных карт используется для:

1. выработки консенсуса относительно набора потребностей и технологий, необходимых для удовлетворения этих потребностей;

2. предоставления механизма, помогающего экспертам прогнозировать технологические разработки в областях, являющихся объектами направленного воздействия;

3. предоставления основы для способствования планированию и координации технологических разработок как внутри компании, так и в целом производстве (индустрии).

Основное преимущество создания дорожных карт – предоставление информации, которая помогает в принятии более разумных решений в области инвестирования технологической сферы. Это происходит с помощью:

· определения критических технологий и пробелов в технологиях, которые должны быть восполнены, чтобы соответствовать целям компании;

· определения путей эффективного использования инвестиций в области исследований и разработок путем координации исследовательской деятельности либо в рамках одной единственной компании, либо внутри группы, альянса.

Основное преимуществ создания дорожных карт, прежде всего, следуют из самого процесса создания дорожной карты, а не самой дорожной карты как таковой.

В процессе создания происходят неоднократные встречи людей из различных областей бизнеса, тем самым происходит обмен информацией и перспективами.

Говоря в целом, можно выделить десять основных причин использования дорожных карт:

1) создание дорожной карты - это, прежде всего, эффективное планирование всех областей, которые задействованы в продуктовой линии.

2) Дорожные карты включают такую точную характеристику, элемент, как время. Создание дорожных карт помогает команде удостовериться в том, что в нужный момент они будут обладать технологиями и мощностями, необходимыми для осуществления своей стратегии и планов.

3) Дорожные карты являются связующим звеном между стратегией бизнеса и данными о рынке и технологическими решениями.

4) С помощью дорожных карт обнаруживаются пробелы (недочеты) в планах компании. Области, в которых необходимо достичь поставленных целей, легко и быстро определяются, что позволяет избежать, а не решать возможные проблемы в будущем.

5) Дорожные карты отдают приоритет инвестициям, которые базируются на движущих силах в данный момент (т.е. наиболее приоритетные области). На каждом этапе процесса создания дорожной карты акцент делается на нескольких самых важных вещах: потребность покупателей, инвестиции в технологии и движущие силы (то, что самым непосредственным образом влияет на ситуацию в данный момент). Таким образом, удается использовать время и ресурсы самым разумным (т.е. экономичным и эффективным одновременно) образом.

6) С помощью дорожных карт удается ставить более конкурентоспособные и реалистичные цели.

7) Дорожная карта вырабатывает своеобразный «путеводитель» для команды, позволяя, таким образом, идентифицировать и реагировать на события, требующие изменения в направлении деятельности.

8) Совместное использование дорожных карт позволяет стратегически использовать технологии во всей товарной специализации.

9) Создание дорожных карт подразумевает обмен информацией, касающейся бизнеса, технологиями и товарными планами между членами команды, управляющими, покупателями и поставщиками. Используя дорожную карту, можно достаточно легко и доступно объяснить как поставщикам, так и покупателям в каком направлении движется компания.

10) И, наконец, создание дорожной карты формирует группу разработчиков. Процесс создания также формирует общее понимание и владение планом.

Существует несколько моделей создания дорожных карт - различают трех-, четырех-, пятиэтапный процесс. Рассмотрим весь процесс подробнее на примере трехэтапного варианта

Сначала все заинтересованные стороны готовятся к первой встречи, целью которой является одинаковое видение (представление) рынка, возможного товара в будущем. После нескольких дней/недель, необходимых для систематизации полученной информации, начинаются приготовления ко второму этапу – также коллективной встречи. Цель второго этапа – получение единых взглядов на необходимую технологическую дорожную карту, анализ нескольких сценариев, касающихся продукции, технологий, людей, процесса. Затем снова требуется некоторое время перед проведением третьей, итоговой встречи, на которой и создается совместная дорожная карта.

В случае четырехэтапной модели, процесс дополняется четвертой фазой, на которой все главные лица, принимающие решения, которые участвовали в первом этапе критикуют, дополняют, выверяют и, наконец, утверждают (принимают) дорожную карту. Необходимо также разработать план по реализации, который в последствие должен регулярно пересматриваться, модифицироваться, корректироваться по необходимости. Очень важно отметить, что создание технологической дорожной карты – это постоянный, непрерывный процесс. На следующих схемах представлены соответственно четырех и пятиэтапный процесс создания дорожной карты:

 

4.3 Составление перативного технологического плана

Одной из работающих версий построение технологических дорожных карт является т.н. «оперативный технологический план» (англ. – ОТП, далее - ОТП), который обеспечивает процессы планирования и создания стратегии управления технологией. Эти схемы могут принимать различные формы, но в общем случае представляют собой контролируемый по времени график с некоторым набором слоев (см. Рис. 1), который позволяет связать технологии и другие ресурсы с будущими продуктами, целями бизнеса и определенными ключевыми моментами деятельности. ОТП является многогранным инструментом планирования, который может использоваться для поддержки развития и внедрения стратегии и планов, а также обеспечивать передачу информации о планах.

Одной из сильных сторон оперативного плана внедрения технологии является его гибкость, которая позволяет ему быть успешно примененным в различных условиях. Тем не менее, это также представляет собой довольно сложную задачу, поскольку конкретный формат плана необходимо определять как часть процесса. Все же, оперативный технический план успешно применялся в ряде компаний (таких, как Motorola, Lucent Technologies, Philips и ABB).

В то время как полный оперативный план, возможно, может быть не полностью внедрен в установленных временных рамках, быстрое внедрение метода имеет ряд ключевых преимуществ:

· Участники развивают понимание возможностей подхода, использующего такой план, который способствует разработке более эффективного и специфичного для данной компании процесса.

· Более широкое применение оперативного плана может быть достигнуто при условии, что участники процесса понимают, как работает подход, и могут ощутить реальные выгоды от его внедрения.

· Определяются и упорядочиваются основные пробелы в знаниях, что позволяет более эффективно управлять дефицитными ресурсами.

· Снижаются риски и усилие, связанные с применением оперативного плана в бизнесе.

 

ОТП рассчитан на применение на уровне компаний, в особенности для поддержки деятельности по продуктовому планированию, для того, чтобы убедиться, что решения и разработки в области используемых технологий ставятся в соответствие с продуктовыми планами, и что эти продуктовые планы соотносятся с нуждами бизнеса и потребителя. В то время как основный интерес направлен на продукты и технологии, подход является достаточно гибким, и другие уровни оперативного плана могут быть достаточно быстро применены – такие, как ресурсы, производственные процессы и другие бизнес-системы, развитие способностей, финансовые условия, программы НИОКР, развитие сотрудничества и т.д.

Оперативные планы фокусируются более на стратегии внедрения, чем на развитии. Однако вопросы внедрения являются ключевой частью развития стратегии в смысле определения и тестирования стратегических альтернатив. Многие стратегии никогда не будут реализованы из-за сложностей во внедрении и необходимости организационных перемен. В самом начале процесса необходимо рассмотреть стратегический контекст и возможные варианты, которые относятся к областям, имеющим отношение к оперативным планам, для того, чтобы убедиться, что они используются должным образом.

Важно понимать общие возможности ОТП, а также четко определить цели бизнеса, чтобы обеспечить их соответствие. В случае необходимости, подход следует модифицировать для соотнесения его с конкретными обстоятельствами. Общими целями подхода с использованием ОТП являются следующие:

· Поддержать начальный этап установления специфичных для данной компании оперативных планов.

· Установить ключевые связи между технологическими ресурсами и движущими силами бизнеса.

· Определить важные пробелы в знаниях относительно рынка, продукта или технологии.

· Разработать первоначальный оперативный план.

· Поддержать технологическую стратегию и планирование деятельности в компании.

· Поддержать взаимодействие между техническими и коммерческими функциями в бизнесе.

Необходимо отметить, что обычно существует несколько типов целей при внедрении ОТП в первый раз:

1. Первоочередные цели бизнеса, относящиеся к решению особых важных задач бизнеса. К примеру, использование новой рыночной возможности, развитие нового продукта или улучшение совместной деятельности в рамках отдела НИОКР.

2. Второстепенные цели бизнеса, связанные с дополнительными выгодами, которые могут быть получены из разработки оперативного плана, такие как улучшение взаимодействия между различными функциональными подразделениями компании.

3. Получение опыта о том, как оперативный план по внедрению может быть применен наиболее эффективно в рамках компании.

В то время как основное внимание участника процесса может быть сконцентрировано на первом пункте из данного списка, нельзя обойти вниманием последнюю из перечисленных альтернатив. Если ОТП внедряется впервые, необходимо сконцентрировать свои усилия на достаточно простой области деятельности. По мере понимания масштабов оперативного плана и осознания участниками правил, по которым работает ОТП, можно переходить к более сложным задачам. Оперативные планы могут быть соединены для создания иерархической структуры планов, а потому допустимо сначала определить специфические продуктовые области перед тем, как распространять подход на продуктовые группы и платформы, подразделения и компанию в целом, а также определить понятие «единица анализа». Следует также отметить, что после того, как организация познакомится с техникой построения оперативного плана, станет возможным ускорить процесс.

ОТП может быть применен в его стандартной форме, подходящей для продуктового планирования, но может также быть подогнанным для конкретных стратегий и нужд планирования. Настоящее Руководство предоставляет помощь в обоих случаях вкупе с поддержкой в области планирования и развития процесса.

Для ОТП разрабатывается отдельная методология, включающая следующие основные части:

· Раздел 1: предпосылки оперативного плана, цели и масштаб ОТП, детали по использованию Руководства.

· Раздел 2 (Планирование и управление процессами): вопросы, которые должны быть рассмотрены перед тем, как начать проводить семинары. Должны быть четко установлены цели бизнеса, определен масштаб и центр интереса процесса, определены участники и расписание семинаров. В дополнение к этому, должно быть оценено возможное изменение процесса по условиям заказчика для того, чтобы убедиться, что подход должным образом удовлетворит нужды организации.

· Раздел 3 (Стандартный процесс): как провести все четыре семинара (маркетинг, продукт, технология и планирование), которые составляют стандартный, готовый к быстрому применению оперативный план для продуктового планирования.

· Раздел 4 (Специализированный процесс): как настроить стандартный процесс так, чтобы он удовлетворял конкретным нуждам организации, включая другие типы оперативных планов.

· Раздел 5 (Распространение процесса): как распространить оперативный план в рамках компании. Процесс использования ОТП сам по себе не предполагает дальнейшего использования оперативных планов, хотя вопросы внедрения кратко рассматриваются в Семинаре 4. Этот Раздел включает обсуждение факторов успеха и помех для успешного использования плана по внедрению технологий в бизнесе, а также некоторые пути, по которым эти планы могут быть включены в деятельность компаний.

· Раздел 6 (Дополнительные сведения): полезная информация, в т.ч. -библиографический список и веб-ссылки.

· Приложения: материал для поддержки использования стандартного процесса, такие как типичные план по ведению семинаров, материалы для презентаций, специальные листы для записи результатов процесса и case-stady, который может быть использован для тренировки.

В данном отчете не предполагается развернуть подробную методологию составления ОТП (напр., подробное описание проведения семинаров). Все же, мы рассмотрим ключевой составляющую – стадия 2 (планирования). Оперативный план не является закрытым процессом, и конкретный подход, который принимается, с точки зрения процесса и формата оперативного плана, зависит от целей и контекста.

Во-первых, следует определить «владельца компании». В идеальном случае это должен быть руководитель высокого ранга, который заинтересован в получении пользы для бизнеса от самого процесса использования и применения оперативного плана в качестве инструмента ведения бизнеса, уделяющий внимание и могущий определять расписание проведения семинаров и привлекать подходящих участников.

Также должен быть определен тот, кто будет отвечать за обеспечение всего процесса, вести семинары и выполнять другие функции по согласованию с владельцем компании – такие как координация и рецензия проведенных семинаров и обработка их результатов. В большинстве случаев лучше, когда этот человек будет привлечении извне, а потому нейтрален к тому, что происходит внутри компании. Если это позволяют ресурсы компании, лучше пригласить двух людей, которые будут выполнять эти роли, при чем один из них будет ассистировать другому, делать пометки, готовить всевозможные графики и прочее. Внедрение оперативного плана предполагает тесное сотрудничество между владельцем компании и ведущим семинарами. Для владельца компании важно понимать потенциал и ограничения метода, а для ведущего семинарами – принимать во внимание коммерческие и технические вопросы, относящиеся к данной компании.

Кроме того, должны быть отобраны участники семинаров – как те, кто выполняет коммерческие функции, так и технический персонал. Всего рекомендуется выбрать до 10 человек. Участников желательно выбирать из различных подразделений компании, включая НИОКР, инженерный, производственный, маркетинговый отделы; отдел по продажам, снабжению, финансам, персоналу, а также, если необходимо, привлечь специалистов по работе с клиентами, поставщиками и внешних специалистов. Такой специфичный набор сотрудников должен отражать область интереса компании, и желательно, чтобы все отобранные сотрудники посетили бы все семинары. Возможно, следует сделать презентацию перед началом всего процесса, для того, чтобы помочь будущим участникам начать обсуждение, вызвать у них интерес к происходящему.

Во-вторых, п еред началом семинаров необходимо четко определить нужды бизнеса и цели компании, которые должны стать в соответствие с возможностями ОТП. Эти цели должны обсуждаться и пройти согласование участниками в рамках проводимых семинаров и быть использованы в качестве основы для оценки успеха процесса.

Следует также определиться с «единицей анализа», поскольку существует взаимосвязь между оперативным планом и единицей анализа, выраженную в виде рынков, подразделений компании, продуктов и технологий. Иерархия оперативных планов может использоваться для представления различных уровней компании – от индивидуальных продуктов до подразделений компании или компании целиком. В учебных целях рекомендуется, чтобы первый ОТП был использован в рамках одного продукта или тесно связанной группы продуктов.

Выбор подходящей единицы анализа является важным этапом и имеет большое значение для будущего компании. Существуют экономические выгоды в том, чтобы сосредоточиться на верхних уровнях в компании (в крайнем случае, на компании целиком) в смысле снижения количества проводимых семинаров и внедряемых оперативных планов. Тем не менее, существуют связанные с этим риски, так как вопросы, которые рассматриваются, довольно сложны и многообразны, со слишком большим количеством взаимозависимостей, чтобы быть запросто решенными. Если центр интереса направлен на слишком низкий уровень в компании, тогда оперативный план может стать тривиальным в плане содержания и обучения. Если в ходе проведения семинаров обнаружится, что центр интереса в смысле выбранной единицы анализа неправильный, то без прерывания процесса будет возможно его изменить.

Процесс внедрения технологического оперативного плана является очень гибким. Это относится как к его плюсам, так и к минусам, и поскольку данный подход может быть применен в множестве совершенно различных ситуаций, он в большинстве случаев должен быть преобразован под конкретный контекст. Первое применение подхода должно принести определенный опыт, и наиболее подходящая форма оперативного плана будет сформирована по мере развития процесса.

«Стандартный» ОТП особенно подходит для процесса продуктового планирования, где продукты и технологии могут быть разделены на умеренно независимые (или «модульные») области. Для других случаев процесс следует модифицировать, и если существуют сомнения по поводу применимости стандартного подхода, рекомендуется провести «пилотный» семинар на стадии подготовки, в который будет вовлечено небольшое количество участников, для того, чтобы определить, как структура оперативного плана и сам процесс могут быть наиболее подходящим образом применены.

В-третьих, следует определить полезную информацию, имеющуюся в наличии, и, если необходимо, применить ее в проведении семинаров. Такой информацией могут выступать стратегические планы, знания о рынке, технические требования к продуктам, технологические отчеты и базы данных о навыках персонала. Следует найти наилучший способ использовать эту информацию на стадии планирования заданий до проведения семинаров. Информация о продуктовых группах или компонентах, технологиях или навыках может использоваться для определения структуры оперативного плана. Формат и содержание семинаров могут зависеть от того, какая информация доступна и каковы пробелы в знаниях. Важно отметить, что использование большого количества документированной информации является проблематичным в рамках проведения семинаров, а потому этого следует избегать.

В соответствии с доступностью участников следует разработать расписания семинаров. Стандартный ОТП включает в себя четыре семинара, каждый из которых занимает половину дня. Время проведения семинаров является гибким; они могут проходить интенсивно – через каждые два дня, или могут быть распределены по всему месяцу (в идеальном случае – по одному семинару каждую неделю), или каким-либо иным способом, в зависимости от занятости его участников. Желательно иметь достаточно времени между семинарами для сбора информации и проведения собраний по планированию, в которых будут принимать участие ведущий семинаров, владелец компании и другие относящиеся к процессу лица. Место для проведения семинаров должно быть подобрано с учетом комфорта и наличия достаточного пространства (необходимо убедиться в том, что имеется достаточно свободного места для размещения раскладной схемы).

Вспомогательные заметки должны быть розданы всем участникам до первого семинара, которые станут некоторой основой для внедрения оперативного плана, определения целей компании, для проведения необходимой подготовки, а также для утверждения расписания семинаров и повестки дня.

Список литературы:

1.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: