ШАГ 4. Разбивка проблемы на этапы.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ

В.П. Захарова, Н.Ю. Хрящева, Л., 1989г.

 

Приводимая ниже модификация такой дискуссии разработана совместно Б.В. Винишским, В.П.Захаровым, В.О.Лебедевым. Она получила название дискуссии с разделением интеллектуальных функций. Процедура ее проведения такова.

Ведущий выбирает организатора дискуссии. Этот человек должен пользоваться авторитетом в группе. Организатору дается лист с описанием подгрупп, имеющих роли генераторов идей (3-5 человек), эрудитов (2-4 человека), экспертов (2-4 человека), классификаторов (3-4 человека). Кроме того, выделяется один коммуникатор – помощник организатора. Численность подгрупп оговаривается заранее и зависит от объема группы.

В функции организатора входит управление слаженной работой подгрупп, их подбор и перераспределение в процессе совместной деятельности. Он следит за тем, чтобы участники подгрупп не отклонялись от ролевой задачи и максимально использовали свой потенциал в рамках отведенного времени. Коммуникатор обеспечивает благоприятный социально-психологический климат в группе и осуществляет курьерские функции. Генераторы идей работают в режиме мозгового штурма. Их задача – выдвинуть наибольшее число идей по решаемой проблеме. Эрудиты должны развивать эти идеи в соответствии с достижениями науки и техники. Эксперты выполняют функции оценщиков идей – их реальности и перспективности. Классификаторы группируют иди, систематизируют их по срокам выполнения, составляют единый план мероприятий по их реализации, указывают ответственных. В их задачу входит выработка итогового рабочего документа.

Все идеи с дополнениями и оценками заносятся на листки бумаги, циркулирующие от подгруппы к подгруппе. В каждой подгруппе выделяется (или назначается) руководитель, отвечающий за непрерывную продуктивную работу подгруппы.

Ориентировочные нормы времени: около 2 часов на дискуссию. Из этого времени – около 15 мин. – на распределение ролей и постановку задачи или описания проблемы и функций подгруппы. 60-17 мин. отводится на работу подгрупп. Группа генераторов идей работает 35-45 мин, а остальные группы чуть дольше. Наиболее долго (70-80 мин) обобщает и классифицирует материал рабочая группа. Затем, в течение получаса ведущий подводит итоги работы отдельных подгрупп и всей группы в целом. Зачитывается итоговой документ. Затем каждый участник высказывает свое мнение об успешности дискуссии и удовлетворенности своей работой и работой организатора.

Самой сложной по процедуре проведения является дискуссия, направленная на поиски оптимального решения проблемы. Участникам группы раздается базовая схема проведения такой дискуссии. Схема носит практический характер и непосредственно применяется руководителями в повседневной работе (табл.1).

Таблица 1.

ЗАДАЧИ РУКОВДИТЕЛЯ ДИСКУССИИ

	В отношении проблемы	В отношении каждого участника	В отношении группы
Постановка проблемы	1. Ясно и четко сформулировать проблемы	2. Проверить понимание сути проблемы	3. Поставить цель
4. Разбить проблему на этапы	5. Распределить функции и роли между участниками	6. Установить регламент
7. Поставить конкретную задачу	8. Узнать мнение о решении поставленной задачи
Решение проблемы		9. не допускать отклонений от поставленной задачи
	10. Кратко выделить основные мысли участников	11. Выделить, сгруппировать и обобщить основные точки зрения
12.Соблюдать этапность в решении проблемы		13. Сразу пресекать обсуждения и споры, задевающие личности участников
Подведение итогов	14. Подвести итог дискуссии и сравнить результат с поставленной целью	15. Подчеркнуть вклад каждого в решение проблемы

 

При конструировании схемы использована работа Н.Н. Богомоловой и Л.А. Петровской (Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. Развитие социально-психологического климата в коллективе. Уч.пособие, М.1979г.). Приведенный вариант схемы разработан В.П. Захаровым и применяется при ведении групп социально-психологического тренинга.

Ниже приводится подробный анализ этой схемы.

Этап постановки проблемы

ШАГ 1. Формулирование проблемы.

Можно выделить 3 источника выбора проблемы:

А) опыт ведущего, его знание проблем, стоящих перед участниками в процессе профессиональной деятельности;

Б) опыт экспертов, заказчиков, с которыми консультируется ведущий перед началом работы в группе;

В) опыт участников группы.

В первых двух случаях проблема сформулирована априорно и может лишь уточняться в процессе совместного обсуждения с участниками группы.

ШАГ 2. Проверка понимания сути проблемы.

Если проблема многокомпонентная, достаточно сложная, не до конца ясная участникам, то это неизбежно отражается на четкости ее формулировки, на понимании ее сути участниками. С целью проверки однозначности понимания проблемы, ведущий проводит последовательных опрос всех участников. При этом он сам или с помощью группы (что труднее, но эффективнее) подводит каждого участника к примерно одинаковому пониманию сути проблемы. Этап этот особенно важен, так как позволяет экономить время впоследствии. Однозначно сформулированная и понимаемая проблема, во-первых, дисциплинирует участников, и, во-вторых, позволяет ведущему держаться в русле именно этой проблемы.

ШАГ 3. Постановка цели.

После формулировки проблемы очень важно «заземлить» ее на конкретный результат. Таким результатом или «выходом» групповой дискуссии может быть перечень мероприятий, банк идей, план действий, пошаговая стратегия, схема структуры организации и т.д.

Ведущий должен вслух сформулировать этот результат, то, к чему должна прийти группа. Если формулировка результата достаточно сложна для восприятия участниками группы, то ведущий может привести пример или показать образец.

ШАГ 4. Разбивка проблемы на этапы.

Традиционно после формулировки проблемы начальник, руководитель, председатель задают вопросы: «Какие будут мнения?», «Прошу высказывать свои соображения по этому вопросу», «Изложите свои соображения» и т.д. Такая постановка вопроса приводит к «растеканию по древу» некоторых участников – лидеров или авторитетных членов заседания, собрания. Остальные, даже если у тех есть что сказать, остаются в тени или сознательно отмалчиваются. Нередко на них просто не хватает времени. Но и те, кто успел высказаться, нередко дают много избыточной информации. Опытному председателю приходится «выуживать» из нее рациональные зерна, а неопытных и вовсе в ней тонет. Нужная полезная информация нередко пропадает, а ненужную председатель отмечает. Нередко от обсуждения остается только мнение председателя.

Для избежания этого рекомендуется разбить проблему на этапы. Этапы – это последовательность конкретных подпроблем (задач), решив по очереди которые, участники решают всю проблему. Однако, если ведущий хочет быстро и продуктивно справиться с проблемой, ему не обойтись без разбивки ее на этапы. Причем величина каждого этапа должна быть примерно одинакова, а вместе они должны охватывать всю проблему или последовательно подводить к ее решению.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: