Этапы принятия рационального управленческого решения.

Стратегическая сегментация. СБЕ. СЗХ. СХЦ.

На ранних этапах выротка стратегий начиналась с определения «в какой отрасли работает организация». Позже большинство средних оргнизаций все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в начале их деятельности большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к настоящему времени перспективы их эволюции оказались самыми разными – от бума до упадка. Такое расхождение было обусловлено различием в степени насыщения спроса, несовпадением местных экономических, политических и социальных условий, конкуренции, темпов обновления технологий. Следовательно, первым шагом анализа стало не «определение отрасли, в которой работает организация», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается. Пришлось научиться изучать окружение организации с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

СБЕ – это внутрифирменная организационная единица, которая производит четко определенный перечень товаров и услуг, продаваемых определенной днородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов. Концепция СБЕ возникла в 1970 году, когда компания General Electric решила разбить бизнес на несколько автономных единиц из-за улеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке. СБЕ имела свой опредленный сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы что бы реализовать её. СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, ане внутреннего рынка, она должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

Единицей стратегического анализа является стратегическая зона хозяйтсвования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организыция имеет (или хочет получить) выход. Параметры описания СЗХ: перспективы роста, которые выражены тампами роста и характеристикой жизненного цикла спроса; перспективы рентабельности; уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться; главные факторы успешной конкуренции в будущем.

В дополнение к концепции СЗХ компания дженерал Электрик предложила идею стратегического хозяйствующего центра (СХЦ) – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования.

СЗХ характеризуется определенным видом спроса и определенной технологие. После выбора СЗХ компания разрабатывает соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку продукта и сбытовых стратегий лежит на СХЦ.

Концепция СЗХ И СХЦ – необходимый инструмент, обеспечивающий организации явное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Этапы принятия рационального управленческого решения.

1 этап. Идентифицируется проблема. Проводится анализ ситуации, и на основе симптомов проблемной ситуации формулируется сама проблема. Общими симптомами «болезни» организации являются: низкие – прибыль, объем продаж, качество товаров и услуг, производительность труда; высокие – издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Разобраться в проблеме следует до конца, т.к. её недопонимание опасно тем, что могут быть предприняты такие действия, результат который трудно предугадать.

2 этап. Определяется цель – для чего решается проблема. Знание цели помогает сформулировать критерии и условия решения, а так же выбрать наиболее простой способ её достижения. Цель служит тем ориентиром, который помогает при выборе проблемы, и окончательного варианта решения.

3. Формулируются ограничения и критерии принятия решения. В качестве ограничений могут выступать находящиеся вне организации силы – законы, нормативные акты, которые руководитель не волен изменить – это объективные ограничения. Самым важным ресурсом, ограничения которого следует рассматривать в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение.

Также необходимо определить критерии принятия решений – стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Главными критериями являются экономические, которые чаще всего ассоциируются с прибыльностью работы.

4. Разрабатываются альтернативные решения, которые нацелены либо на устранение того, что не желательно, либо на приобретение того, что отсутствует. Ограничивается число вариантов выбора несколькими альтернативами, которые предоставляются наиболее желательными.

5. Оцениваются альтернативы. Определяются достоинства и недостатки каждой альтернативы, и возможные последствия. Критерии для выбора лучших решений:

- Риск. Необходимо сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения.

- Экономия усилий. Отбор тех альтернатив, которые обещают наилучшие результаты при наименьших усилиях. Нужно считаться с затратами.

- Фактор времени. Оперативные решения должны приниматься в короткие сроки, иногда мгновенно. По перспективным вопросам торопливость при принятии решений недопустима, т.к. необходимо взвесить все обстоятельства, собрать недостающую информацию, а затем сформулировать конечное решение и пути его достижения.

6. Выбирается лучшая альтернатива с максимальными положительными или минимальными отрицательными последствиями.

7. Основные положения решения согласуются с исполнителями и заинтересованными лицами. Одни подготавливают и разрабатывают решение, другие – утверждают, третья - претворяют в жизнь. Что бы решение было реализовано, необходимы совместные скоординированные действия всех членов организации.

8. Решение утверждается у руководителя организации.

9. Происходит управление реализацией. Необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпринимать для реализации управленческого решения, и какие для этого необходимы ресурсы.

10. Контролируется реализация, и оцениваются результаты. Контроль выполняет функцию обратной связи. На этом этапе производится оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

 

Теории мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей организации. Ее подразделяют на две группы: содержательная (исследование содержания, что побуждает сотрудников к работе); процессуальная (последовательность шагов, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания).

Теории мотивации разделены на три напрвления: первоначальные теории мотивации («X», «Y», «Z», «кнута и пряника»); содержательные теории мотивации (А.Маслоу Пирамида потребностей», Клейтона Альдерфера «Существование, связи и роста», Д. МакКлелланда «Теория приобретенных потребностей», «Теория двух факторов» Герцберга); процессуальные теории («теория ожиданий» В. Врума, «теория справедливости» Адамса и теория Портера-Лоулера).

Содержательные.

Теория потребностей Маслоу. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Физиологические потребности (люди мало интресуются содержание работы. Для управления ими необходимо что бы минимум з.п. обеспечивал им выживание, а условия работы не слишком отягощали существование). Потребность в безопасности (для людей важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование). Для управления ими следует создавать надежную систему соц. страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности). Потребность принадлежать к соц. группе. (Хорошие результаты при бригадной форме организации труда, используя групповые мероприятия). Потребность в признании и уважении (удовлетворяются путем приобретения званий, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания). Потребность в самовыражении (Человек должен иметь максимальную свободу творчества).

Теория существования, связи и роста Альдерфера. Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребность в безопасности и физиологические. К потребностям связи относят потребности принадлежать к соц. группе, признания и уважения, и ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения у Маслоу и потребностям признания и самоутверждения.

Отличие от Маслоу: Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Теория потребностей МакКлелланда. Людям присущи три потребности. Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – люди хотят что бы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Потребность причастности – заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Двухфакторная теория Герцберга. С ледует выделять гигиенические факторы и мотивацию. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа (заработок, условия работы, политика администрации, степень контроля, отношения с коллегами и руководителем, подчиненными). Для эффективного использования теории необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

Процессуальные теории.

Теория ожиданий В. Врума. Ожидания – это оценка данной личностью вероятности определенного события. Три взаимосвязи: Затраты труда – результаты (отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав для выполнения задания); Результаты – вознаграждение (ожидания определенного вознаграждения или поощрения за достигнутые результаты); Вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

Теория справедливости Адамса. Сотрудник оценивает свой размер поощрения с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера. Построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Фигурирует пять элементов: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками.

32. Подходы к принятию управленческих решений. Два основных подхода связаны с Х- и У- теориями Д. Мак Грегором:

1) Авторитарный подход, когда руководитель единолично принимает решения и «спускает» их вниз для выполнения; Решения принимаются быстро, остается больше времени для выполнения задания. Не используются целиком все возможности коллектива, его члены не чувствуют полноты ответственности за выполнение решений. От руководителя требуется уверенность в своих силах, профессионализм и творческий подход. Индивидуальные решения более экономичны и оперативны.

2) Демократический подход, когда руководитель делит ответственность за принятие решений со своими подчиненными. Поощрение в подчиненных чувства ответственности за решения, предоставление возможности почувствовать каждому значимость его собственного вклада в выработку идей. Обсуждение в коллективе позволяет лучше и всесторонне оценить альтернативы и устранить невыгодные варианты. Группы дают высококачественный анализ ситуации и рекомендаций по их решению. Групповые решения требуют больших временных затрат на реализацию, привлечение больших человеческих ресурсов. Время принятия управленческого решения увеличивается за счет подготовки группы к совместной работе, налаживания и поддержания контактов между её членами, согласования мнений, подытоживанием результатов. Они менее экономичны и оперативны.

 

 

1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: