Экзаменационный билет № 22

1. Закон наименьших.

 

Закон относительных наименьших сопротивлений (закон наименьших) впервые сформулирован А.А. Богдановым в «Тектологии». Его суть определяется так: «Суммарная устойчивость комплекса по отношению к данной среде есть, очевидно, сложный результат частичных устойчивостей разных частей этого комплекса по отношению к направленным на них воздействиям».

Под комплексом здесь понимается любая организационная система. Структурная устойчивость ее определяется наименьшей устойчивостью составных элементов данной системы. Этот закон носит общий характер и проявляется как в природе, так и в обществе.

А.А. Богданов приводит простейший, но наглядный пример проявления этого закона: цепь, состоящая из звеньев различной прочности, выдерживает вес до тех пор, пока наиболее слабое звено не разорвется.

Согласно этому закону расширение хозяйственного целого зависит от наиболее отстающей его части». Закон наименьших, по мнению А.А. Богданова относится ко всем системам: физическим, психическим, социально-экономическим. На данном законе основан метод сетевого планирования и управления. Закон действует и в области руководства трудовыми коллективами — частичная, хотя бы кратковременная индивидульная недостаточность отражается иногда непоправимо или даже гибельно на всем коллективе».

Закон наименьших имеет большое значение в социально-экономических системах. Например, бесперебойная работа на сборочном конвейере зависит от точной увязки по производительности и во времени всех его рабочих мест. Существенные отклонения по этим параметрам в его «узких» участках предупреждают о рассогласовании и нарушении устойчивости в функционировании рабочих мест. Эти обстоятельства приводят к прерыванию производственного процесса.

Принцип «слабого звена» в аппарате управления организации в силу отсутствия или недостаточности необходимых качеств и профессионализма у руководителя так или иначе сказывается на эффективности системы управления, а если таких руководителей окажется больше, например, на уровне начальников отделов, то положительный синергетический эффект их профессиональной «несостоятельности» приведет к регрессивному развитию организации (снижению уровня знаний, использованию изживших себя отношений, форм и методов), что может привести к разрушению структуры организации. В соответствии с законом самосохранения организация будет стремиться сохранить себя, используя весь свой потенциал. Однако использование этого потенциала будет малоэффективным и, преодолев рецессивную динамику, исчерпав потенциал, или не умея его правильно использовать, организация будет находиться в стабильном застое до замены своего «слабого звена». Таким образом, в развитие вышесказанного в отношении механизма проявления законов организации в социально-экономических системах, можно сделать вывод, что действие положительного синергетического эффекта профессиональной «несостоятельности» руководителей уменьшает потенциал (ресурс) организации и способствует увеличению ресурса внутреннего разрушительного воздействия.

 

 

2. Методы проектирования организационных структур. Критерии эффективности организационной структуры управления.

 

Структура управления производственно-хозяйственной организа­цией как объект проектирования — сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, адми­нистративно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние оп­ределяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной струк­туры управления состоит в том, что она не может быть адекватно пред­ставлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта ор­ганизационной структуры по четко сформулированному, однознач­ному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, реша­емая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последова­тельности приближения к модели рациональной структуры управле­ния, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Про­ектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1) ана­логий;

2) экспортно-аналитического;

3) структуризации целей

4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом тех­нологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их при­менения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодопол­няющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каж­дого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организацион­ных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исход­ных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наи­более общих принципиальных решений о характере и взаимоотноше­ниях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкрет­ных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характери­стик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уров­ня организации управления производством, направленным на стан­дартизацию и унификацию организационных форм управления, ус­корение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вари­антными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и кор­ректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускаю­щими отклонения в случаях, когда условия работы организации от­личаются от четко сформулированных условий, для которых рекомен­дуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и анали­тическом изучении организации, проводимыми квалифицированны­ми специалистами с привлечением ее руководителей и других работ­ников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать ра­циональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экс­пертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наи­более гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с други­ми (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относит­ся осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и чле­нов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими мето­дами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки спис­ков и т. п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и при­менение научных принципов формирования организационных струк­тур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, вы­полнение которых направляет деятельность специалистов при выра­ботке рекомендаций по рациональному проектированию и совершен­ствованию организационных систем управления. Принципы форми­рования организационных структур управления являются конкрети­зацией более общих принципов управления (например, единонача­лия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Приме­рами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочета­ние функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка гра­фических и табличных описаний организационных структур и про­цессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей ор­ганизации. К такого рода описаниям относятся, в частности, марш­рутная технология выполнения управленческих функций или их эта­пов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффекта внести организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преиму­ществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку систе­мы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятель­ности, исходя из конечных результатов (независимо от распределе­ния этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности дости­жения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из вза­имосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфунк­циональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответ­ственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, кото­рыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверж­дение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разра­ботку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организаци­онных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управлен­ческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помо­щью машинных имитационных языков (примером могут служить мо­дели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустри­альной» динамики и др.);

- графоаналитические модели организационных систем, пред­ставляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графи­ческие отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализи­ровать их направленность, характер, причины возникновения, оце­нивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов де­ятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями ру­ководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с уп­равленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таб­лицы коэффициентов связей между функциями производства и уп­равления и др.;

- натурные модели организационных структур и процессов, за­ключающиеся в оценке их функционирования в реальных организа­ционных условиях. К ним относятся организационные эксперимен­ты — заранее спланированные и контролируемые перестройки струк­тур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперимен­ты — искусственно созданные ситуации принятия решений и органи­зационного поведения, сходные с реальными организационными ус­ловиями; управленческие игры—действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с по­мощью ЭВМ);

- математико-статистические модели зависимостей между исход­ными факторами организационных систем и характеристиками орга­низационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирую­щих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессив­ные модели зависимости численности ИТР и служащих от производ­ственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управ­ленческих работ от типа организационных задач и других характерис­тик и т. п.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризован­ных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наи­большее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-ана­литический метод, а также выявление и анализ организационных про­тотипов. Более формализованные методы должны быть использова­ны для углубленной проработки организационных форм и механиз­мов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектиро­вания организационных структур новых организаций преимуществен­но используются формально-аналитические методы и модели, для со­вершенствования действующих организаций - методы диагностиче­ских обследований и экспертного изучения организационной систе­мы. Выбор метода решения той или иной организационной пробле­мы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его мето­дики, необходимой информации, а также квалификацией разработ­чиков системы и сроками представления рекомендаций

⇐ Предыдущая1234

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: