Организационная структура управления рестораном

 

Представленные на современном российском рынке рестораны значительно отличаются друг от друга по концепции, числу посадочных мест, количеству занятого в них персонала и организационной форме.

Тем не менее, можно выделить обязательные элементы, которые присутствуют в структуре управления любого предприятия, будь то классический ресторан как самостоятельное предприятие, и заведение, входящее в сеть, или небольшое кафе.

Прежде всего, это руководитель, который назначается владельцем или учредителями для осуществления оперативной координации всей деятельности заведения. В некоторых ресторанах это должностное лицо называют управляющим, в других – директором или генеральным директором. В крупных ресторанах у директора может быть один или несколько заместителей.

Второй ключевой фигурой является шеф-повар. Формально, по своему должностному положению, он подчиняется управляющему, но специфика ресторанного бизнеса состоит в том, что шеф-повар не может быть «проходной» фигурой. Он должен быть лицом, которое и принимает решения, и несет серьезную ответственность. От него во многом зависит успех заведения. Поэтому в ведущих ресторанах управляющий и шеф-повар – две равнозначные должности. Первый отвечает за зал, второй – за кухню.

В соответствии с этим функциональным разделением на зал и кухню строится обычная иерархическая система управления. В подчинении управляющего находятся метрдотели, которые в свою очередь управляют официантами, барменами, помощниками официантов, а также техническая служба ресторана, служба снабжения, склад, бухгалтерия, финансовая служба. Шеф-повар руководит работниками кухни – поварами. Заместителем и главным помощником шеф-повара является су-шеф.

Такая обобщенная схема на практике имеет множество вариаций. Скажем, навряд ли оправданно содержать финансовую службу в небольшом ресторане или кафе. Ее функции с успехом могут быть возложены на бухгалтерию, в то время как в крупном ресторане или сети заведений помимо финансовой службы зачастую существует еще и отдел финансового контроля. Задачи технолога или начальника производства на небольших предприятиях, как правило, возлагаются на шеф-повара.

Если говорить о крупных холдинговых структурах, владеющих целой сетью ресторанов, то в них не избежать так называемой матричной структуры управления. При матричной структуре управления работники холдинга имеют двойную систему подчинения. С одной стороны, человек подчиняется руководителю по функции, с другой – руководителю по направлению. Например, главный инженер какого-либо ресторана подчиняется как техническому директору холдинга, так и директору этого ресторана.

Такое матричное подчинение, безусловно, создает ряд проблем. Но в холдинговых структурах его не избежать. Принцип двойного подчинения нарушает основу управления – единоначалие. Соответственно, возникают проблемы. Любому специалисту некомфортно работать, когда у него два начальника, особенно если они не могут найти между собой общий язык.

К сожалению, в российских компаниях довольно часто встречается ситуация, когда два руководителя не желают сотрудничать, а в результате страдает подчиненный. В первую очередь это выражается в том, что у сотрудника появляется состояние неопределенности, стресса. Это серьезная проблема, но она решаема. При матричной системе подчинения необходимо четко расписать функции руководителей. Каждый из директоров должен отвечать за определенную функцию. Один руководитель берет на себя стратегическое руководство специалистом, то есть ставит для него стратегические задачи, а другой организует оперативное управление, то есть ставит тактические задачи повседневной работы.

Итак, несмотря на все многообразие представленных на рынке предприятий, ни одному ресторану не обойтись без управляющего, шеф-повара, менеджера зала или метрдотеля, поваров, официантов, барменов, а некоторым – и без таких специалистов, как сомелье.

Для современного российского ресторанного рынка характерна одна уникальная особенность – практически полное отсутствие конкуренции. Конкуренция существует только на отдельных сегментах, например, между некоторыми крупными сетями ресторанов, то есть конкуренция брендов. Есть также конкуренция на рынке труда, когда рестораторы заинтересованы в трудоустройстве в своих заведениях тех или иных ценных специалистов, предложение которых ограничено. Но конкуренции между отдельными ресторанами, вынуждающими их вести между собой жесткую борьбу за «место под солнцем», практически нет. Пожалуй, ни одна другая отрасль в нашей стране не может сейчас «похвастаться» таким уникальным отсутствием конкурентной среды.

Как следствие, если в торговле и промышленности наиболее актуальной является проблема квалифицированных управленческих кадров, то на ресторанную сферу это пока практически не распространяется. Запас прочности у ресторанного бизнеса сейчас большой. Нормы прибыли на рынке, на котором фактически отсутствует конкурентная борьба, настолько высоки, что владельцы могут себе позволить себе иметь в руководстве своих заведений плохих управленцев и при этом не разорится! Разоряются же из-за незнания специфики ресторанного бизнеса, из-за неумения создать актуальную концепцию, хорошую кухню, гостеприимную атмосферу – в общем, из-за чего угодно, но только не по причине отсутствия грамотного менеджмента. Но следует отдавать себе отчет в том, что такое положение вещей не будет вечным. По мнению большинства ведущих игроков ресторанного рынка, уже через четыре-пять лет ситуация изменится кардинально. При проявлении реальной конкуренции успешными будут лишь те заведения, у руководства которых окажутся грамотные управленческие кадры, обладающие солидным багажом специализированных знаний в области управления и финансов. Только такой специалист сможет обеспечить учредителям хороший финансовый результат деятельности предприятия.

Помимо субъективного фактора – слабой конкуренции на рынке – отсутствию в большинстве ресторанов квалифицированных управленцев есть и вполне объективное объяснение. И оно также связано со спецификой ресторанного бизнеса. Как правило, успешные управляющие – это люди, начинавшие свою карьеру официантами, барменами, поварами и постигшие все тонкости ресторанной индустрии, на практике пройдя все ступени карьерной лестницы.

Специалист с хорошим управленческим образованием и опытом руководства в других сферах бизнеса наверняка сможет быть прекрасным руководителем ресторанной холдинговой структуры, но успешным управляющим ресторана – вряд ли. Чтобы руководить рестораном, нужно иметь очень много специфических, отраслевых знаний, а главное – практический опыт именно в этой сфере деятельности.

Получается своеобразный замкнутый круг: «чистый» управленец руководить рестораном не может из-за отсутствия специальных знаний и практического опыта, а специалист – практик, обладающий на должном уровне знанием сервиса, не имеет достаточных управленческих знаний и навыков. Их отсутствие может не лучшим образом сказаться на результатах его деятельности в недалеком будущем, когда единственно доступный такому управленцу авторитарный стиль руководства окажется неэффективным.

Выход из этой ситуации только один – привлекать специалистов-практиков, но обучать их современным управленческим навыкам, давать им необходимые финансовые и прочие специальные знания.

Заключение

 

Тяжелый экономический кризис в России привел к тому, что многие банки, промышленные предприятия и торговые компании были вынуждены сократить свои штаты на 30–50%. В некоторых сферах бизнеса этот показатель еще выше. Все без исключения структуры, отличавшиеся чрезмерно быстрым ростом (раздутые штаты и неадекватно высокие заработные платы) избавляются не только от технического персонала, но и от управленцев младшего и среднего звена. Сегодня стало ясно, что в России было слишком много средних менеджеров, совершенно не приспособленных для эффективной работы не только в кризисных условиях, но и в нормальной рыночной ситуации.

Наша страна вошла в эпоху реформ с избытком рабочих мест в торговой и кредитно-финансовой сфере, что спровоцировало в начале девяностых годов привлечение на работу менеджеров с низким уровнем подготовки с одной стороны, и достаточно высокой заработной платой. Каждый год управленцев среднего звена в Москве становилось на треть больше. Должность менеджера по сбыту продукции в крупной российской компании с окладом в тысячу долларов США мог получить практически любой соискатель, имеющий хоть какие-то контакты в регионах, а претендент на должность старшего менеджера по импортным закупкам должен был обладать лишь связями на таможне. Работодатель нередко даже не требовал знания какого-либо иностранного языка или законченного высшего образования.

Сейчас большая часть уволенного младшего и среднего персонала обречена на поиск низкоквалифицированной работы не по специальности, а более компетентные менеджеры, поумерив свои амбиции, стали работать за гораздо меньшие деньги. Так что квалификация менеджеров заметно улучшилась.

В отличие от средних и младших управленцев, которых кризис изрядно потрепал, на топ-менеджеров, т.е. менеджеров высшего звена, он вообще никак не сказался. Их так мало, что без работы они в принципе не могут остаться. По приблизительным оценкам, сейчас в нашей стране работает около двух тысяч топ-менеджеров, а надо еще хотя бы восемь тысяч квалифицированных специалистов этого уровня. Существует устойчиво растущий спрос на руководителей высшего звена при постоянном и довольно низком предложении.

Таким образом, подготовка квалифицированного персонала в области менеджмента и дальнейшая разработка теории управления фирмой является актуальной задачей науки и образования сегодняшнего дня.

 

 

Библиография

1. Максимцова М.М., Комарова М.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Единство, 2005. – 359 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2005. – 669 с.

3. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. – СПб.: Питер, 2004.-368 с.

4. Солдатенков Д.В. Ресторанный персонал: как избежать проблем. – М.: ЗАО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2005.-192 с.

5. Назаров О.В. Как загубить ресторан. – М.: «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2004. – 228 с.

6. Петрова Ю. Весы для партнера // Секрет фирмы. – 2006. – №11 (146). – с. 60–62.

12	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: