Смета (бюджет) денежных средств

Тема 7

ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

1. Принципы и задачи бюджетирования.

2. Функции бюджета.

3. Классификация бюджетов.

4. Общий (главный) бюджет. Смета (бюджет) денежных средств.

 

1. Бюджетное планирование

Бюджетирование – это процесс формирования, утверждения, исполнения, а также контроля и анализа исполнения бюджетов.

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы уп­равленческого контроля. Практически все организации, за исключени­ем самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качест­ве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показы­вает планируемую деятельность организации по центрам ответствен­ности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

Бюджет - финансовый документ, созданный до того, как пред­полагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий. Наиболее часто в экономической литературе бюджет опреде­ляется, как план, выраженный в количественном, обычно денеж­ном, виде на определенный период времени, как правило, на год.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) – бюджет - это «количест­венный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для ее подразделений.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимают процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) – это план.

Планирование – особый тип процесса принятия решений, который касается на одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4. Бюджет—основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

 

ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Перед бюджетированием стоят важные задачи, связанные, прежде всего, с финансово-экономическим состоянием пред­приятия. В качестве основных задач 6юджетирования можно выде­лить:

· прогноз финансово-экономического состояния компании;

· согласование с подразделениями плановых финансово­-экономических показателей;

· закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками процесса бюджетирования (интеграция системы бюджетирования и системы мотивации);

· учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании.

Построение полноценной системы бюджетного управления в организациях должно базироваться на следующих Принципах.

Принцип тотальности. Одним из важных признаков эффек­тивной системы бюджетирования является ее «тотальное» рас­пространение на все уровни организационной структуры. Во­влечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отве­чающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить несколько важных задач:

· снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение);

· повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;

· построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами организации.

Принцип непрерывности (скольжения). Непрерывность бюд­жетирования выражается в так называемом скольжении. Суще­ствует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще пять периодов длиной в четыре квартала каждый. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть прин­цип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, компания ре­гулярно может учитывать внешние изменения (например, ин­фляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расхо­дов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят повседневные действия со стратегическими целями компа­нии.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, организация, ко­торая в ноябре месяце утверждает бюджет на предстоящий хозяйств­енный год, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то товары, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, т.е. в октябре.

Принцип исполняемости. Утвержденные бюджеты должны ис­полняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на нет сама идея планирования и достижения постав­ленных целей. За неисполнение надо наказывать, а исполнение мотивировать.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если - то», т.е. гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы со­бытия ни произошли, пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, кото­рый базируется на сбывшемся прогнозе.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечи­вающих продажи, а играющих по отношению к ним поддержи­вающую роль.

Принцип директивности. Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета - такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны бьггь разделены на две категории: предварительные (ин­дикативные) и обязательные (директивные).

Оптимальным директивным периодом является квартал. То­гда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

Принцип сбалансированности единых стандартов. Формы бюджетов должны быть стандартизированы. Особенно это акту­ально для холдингов, в состав которых входят различные компании. Если каждая фирма будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании ос­новная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Главными инструментами технологии бюджетного управле­ния являются три основных бюджета:

· бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью:

· бюджет доходов и расходов, помогающий управлять опе­рационной эффективностью;

· прогнозный баланс, необходимый для управления стои­мостью активов компании.

Эти бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представ­ляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомога­тельных бюджетов.

Финансовые показатели должны быть сбалансированы, ­поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ­ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, ­в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

Принцип детализации расходов. С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Необходимо детализировать расходы, доля которых превышает 1% в общей массе расходов. При этом необходимо принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет организации.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней ин­дикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по меся­цам, a бюджет движения денежных средств - по неделям или даже банковским дням, так как контроль над финансовыми потоками по­требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «прозрачности» информации. Чтобы исключить воз­можность искажения информации и усилить контроль за испол­нением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, на какой стадии нахо­дится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, дол­жен своевременно получить информацию о причинах, по кото­рым это произошло.

Функции бюджете

Функции бюджета состоят в следующем:

в планирование операций, обеспечивающих достижение цепей организации;

в координирование различных видов деятельности и подразделе­ний. Согласование интересов отдельных работников и трупп в цепом по организации;

в стимулирование руководителей всех рангов к достижению це­лей своих центров ответственности;

в контроль текущей деятельности; обеспечение плановой дис­циплины;

в основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

в средство обучения менеджеров.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Основные плановые решения обычно вырабаты­ваются в процессе подготовки программ; а сам процесс разработки бюд­жета по существу является уточнением этих планов.

КООРДИНИРОВАНИЕ. Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе раз­работки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно; стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы пла­ны производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее за­планированному объему продаж.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Планы включают конкретные пунк­ты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какав методы, ка­ких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т д. Примерами такого рода информации могут служить максимальные сум­мы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслужива­ние, расходы администрации; ставки заработной платы и количество ра­бочего времени; необходимый уровень выпуска продукции.

СТИМУЛИРОВАНИЕ. Процесс составления бюджета может также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

КОНТРОЛЬ. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет - наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных которые прогнозировались во время его разработки.

До недавнего времени принято было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период предыдущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор является основным методом сравнения. Но подобные «исторические стандарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и необходимые действия.

Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:

- идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени не реалистичен.

ОЦЕНКА. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответ­ственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оп­латы труда).

ОБУЧЕНИЕ. Бюджет служит также средством обучения менедже­ров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятель­ности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответ­ственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, мо­жет оценить обучающую природу этого процесса.

 

КЛАССИФИКАЦИЯ БЮДЖЕТОВ

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, ко­торое можно сгруппировать по классификационным признакам:

степень обобщения информации;

периодичность предоставления;

способ планирования;

механизм использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (гeнеральный, общий) и частный бюджеты.

Главный бюджет (muster budget) охватывает основную дея­тельность предприятия. Цель главного бюджета - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предпри­ятий, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный ­баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стан­дарт результатов деятельности, а в конце его - измеритель, по­зволяющий сравнивать полученные результаты с запланирован­ными.

Главный бюджет состоит из двух уровней: операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза при­былей и убытков.

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки органи­зации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения де­нежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений, составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, струк­турным подразделениям и представляющий план работы орга­низации в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделя­ются на месячные, квартальные и годовые.

Месячный бюджет предполагает более подробное планирование, ­квартальный - сочетает планы по достижению целей за квартал и анализ текущей ситуации, годовой бюджет носит директив­ный характер и детализируется с помощью квартальных и месячных бюджетов.

Для большинства зарубежных компаний бюджетным перио­дом также является месяц, квартал и год, но некоторые компа­нии используют в качестве бюджетного периода неделю или декаду.

Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабиль­ности и неопределенности.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на год с разбивкой по кварталам, месяцам, но можно использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к те­кущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий зафиксированные из­менения.

По механизму использования выделяются статический, гиб­кий и специальный бюджеты.

Статический бюджет (fixеd budget, static budget) - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности орга­низации. Показатели такого бюджета соответствуют нормально­му уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа кото­рых напрямую не связана с продажами, производством или дру­гой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предпола­гающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет (flехible budget) составляется не для конкрет­ного уровня деловой активности, а для нескольких альтернатив­ных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответствующих им затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен и при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапозоне активности. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный ­объем продаж и производства, при анализе - оце­нить их фактические результаты. На практике часто разрабаты­вают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не вклю­ченных в бюджет;

приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под теку­щие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует эле­менты стратегического планирования и бюджетного кон­троля и разрабатывается, как правило, на достаточно дли­тельный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильно­сти в деятельности предприятия;

пооперационные и функциональные бюджеты (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выпол­нение отдельных функций и работ.

 

Общий бюджет

Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового. Остановимся на каждом из них.

Основные составляющие общего бюджета представлены на схеме. Далее мы рассмотрим их подробно.

Оперативный бюджет

ОПЕРАТИВНЫЙ (Операционный) БЮДЖЕТ. Этот бюджет также называется теку­щим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые опера­ции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организа­ции. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе следующих бюджетов: - бюджет продаж,

- производственный бюджет,

- бюджет товарно-материальных запасов

- бюджеты расходов.

 

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Прогноз объема продаж является отправной точкой всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на осно­ве исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздейст­вие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построе­ны на информации, определенной в бюджете продаж.

БЮДЖЕТ КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ

В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата старших контролеров, являются постоянными. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.

 

ПРОИ3ВОДСТВЕННЫН БЮДЖЕТ

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов.

 

БЮДЖЕТ ЗАКУПКИ / ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ

Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ

В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

 

БЮДЖЕТ ТРУДОВЫХ ЗАТРАТ

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.

 

БЮДЖЕТ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ

Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых за­трат труда, которые должны быть понесены для выполнения производ­ственного плана в будущем периоде.

Этот бюджет имеет две цели:

- интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

- аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычис­ления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

 

БЮДЖЕТ ОБЩИХ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ

Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с произ­водством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обес­печения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюд­жета составляют постоянные затраты.

 

Финансовый бюджет

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использо­вания. Финансовый бюджет включает в себя:

- бюджеты капитальных затрат

- бюджет денежных средств организации.

На их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках готовят прогнозные бухгалтерский баланс и отчет в финансовом положении.

 

 

БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ЗАТРАТ

Определение направлений капи­тальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема со­стоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

 

ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции согласно данным бюджетов использо­вания материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях убытках.

 

ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ФИНАНСОВОМ ПОЛОЖЕНИИ

Последним ша­гом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятель­ность действительно будет иметь место.

 

Смета (бюджет) денежных средств

Движение денежных средств - один из наиболее важных аспек­тов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убыт­ках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз де­нежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах, формиро­вания общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидае­мое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положе­ние для каждого месяца, для которого, ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: