Новый Генеральный Директор и его 100 дней.

Вступление в должность директора оборачивается вниманием сразу с четырех сторон: собственника, ближайших руководителей, коллег и конкурентов. Поначалу Вам все же дадут фору. Требования будут лояльными, а контроль – не таким жестким. Первые 100 дней – всесторонняя проверка директора на адекватность и соответствие ожиданиям.

Каждый из нас когда-либо оказывался в подобной ситуации. Как пройти эту проверку? Давайте разберем пошагово.

	Шаги	Комментарии
	Заблаговременно составьте план действий.	§ Обсудите регламент взаимодействия с акционерами. Заранее обговорите с ними круг вопросов, по которым согласовываете свои действия, и вопросы, по которым у Вас полная свобода в рамках полномочий. § Ознакомьтесь с показателями, по которым Вас будут оценивать. Сведите полученную информацию в один документ. Это может быть отдельный лист в виде набора показателей и плана первоочередных мероприятий для достижения целей (см. рис.). Заранее составленный документ станет Вашей путеводной звездой.
	Если сфера бизнеса для Вас новая, изучите основы.	Остановитесь на таких аспектах: § Изучите нормативную базу. § Познакомьтесь с текущими контрактами компании. Выясните этапы выполнения работ, статус расчетов, закрытых обязательств, сроки окончания работ по контракту и по факту, риски. § Сформируйте реестр платежей для контроля за движениями денежных средств и возможными кассовыми разрывами. § Определите потенциальные источники привлечения финансирования. § Проверьте договорную базу (заключенные компанией и действующие договоры или контракты, исполнение обязательств по которым еще не прекращено) и финансовый контроль за исполнением обязательств, как со стороны компании, так и со стороны заказчиков. § Проведите инвентаризацию оборудования. § Обсудите с владельцами конкурентную нишу компании на рынке, основные планы и преимущества компании. § Ознакомьтесь с бизнес-процессами, найдите в них узкие места.
	Подготовьте карьерную историю о себе.	Первая встреча сотрудников с новым руководителем – как смотрины перед свадьбой. § Расскажите о себе, Вашей карьере и для чего пришли. О своем опыте говорите с точки зрения результатов, основных достижений, развития. § Опишите будущее компании как одного из лидеров в своем сегменте. Ваша цель – создать позитивный образ предстоящих перемен. § Не устраивайте мероприятие в формате «вопрос-ответ». Тактические решения только формируются, поэтому обсуждать детали нет смысла.
	Ищите в коллективе единомышленников.	§ Определите неформальных лидеров и встретьтесь с каждым лично. Можно напрямую спросить о них у руководителей и старожилов. Ваша задача – синхронизировать цели неформальных лидеров с глобальными целями компании. § Для начала узнайте об их карьерных планах, семье и увлечениях. Так Вы поймете мотивацию, а интерес к личной жизни со стороны руководителя создаст доверительные отношения. § Затем дайте понять, что предстоящие перемены нужны не только для развития компании, но и для достижения личных целей сотрудников. Не говорите, что будет легко, однако не забывайте воодушевлять людей. Пусть конечная цель амбициозна, но при этом она должна быть реальной и достижимой. Так Вы сформируете команду единомышленников, готовых к развитию и переменам.
	Ищите пересечение интересов с клиентами из своего прошлого.	§ Проинформируйте своих прежних партнеров и контрагентов о новой работе. Ищите, чем Вы можете быть полезны друг другу. § Параллельно назначайте встречи с действующими ключевыми клиентами. Люди с тревогой относятся к переменам, поэтому обозначьте преемственность партнерских отношений и настройте клиентов на взаимовыгодную работу.
	Убедитесь, что говорите с коллективом на одном языке.	§ Совместно с HR-службой создайте понятную систему коммуникации, отчетности и оценки работы. Например, HR-служба может составить план встреч с сотрудниками для разъяснения важных изменений. Этот процесс может стать традицией: например, собирать сотрудников раз в месяц. Сотрудник должен ощущать причастность к конечному результату.
	Оцените бюджет компании.	§ Разберитесь, какие затраты есть у компании, из чего формируется и как распределяется прибыль. § Помимо бухгалтерской отчетности, проанализируйте управленческую. Она может включать: ü данные по воронке продаж; ü ключевые показатели привлечения клиентов; ü расходы на рекламу и продвижение; ü расходы на инвестиции в технологии и IT; ü расчет эффективности проектов.
	Найдите общий язык с конкурентами и регуляторами рынка.	Конкуренты, партнеры и регуляторы рынка хоть и находятся вовне, но все равно влияют на Ваш бизнес. § Донесите информацию, что теперь Вы возглавляете компанию любыми доступными методами: ü приглашение на деловой обед; ü персональное поздравление с ближайшим праздником; ü небольшой сувенир; ü письмо о готовности к сотрудничеству и преемственности в отношениях, ü приглашение на презентацию по случаю запуска новых продуктов или нового проекта.
	Поддерживайте имидж и здоровье.	Ваша задача – создать и поддерживать положительный персональный бренд. § Отредактируйте профили в соцсетях в соответствии с новой должностью. Личным заявлениям сегодня доверяют больше, нежели официальным пресс-релизам. § Следите за собой. Первые месяцы в новой должности – это стресс. Найдите ближайший к работе спортцентр. Занятия спортом помогут поддерживать тело и разум в тонусе.
	Не спешите.	§ Не проводите глобальные изменения в первые дни работы, даже если проблемы очевидны. Это лишь усугубит ситуацию. Не показывайте, что Вы здесь самый умный. Пока Вы должны быть самым внимательным. § То же самое относится и к команде: «пуская кровь», Вы продемонстрируете не авторитет, а импульсивность.

Российским Генеральным Директорам, которые хотят в ближайшие годы превратиться в выдающихся руководителей, необходимо выполнить следующие действия:

1. Осознать исключительную важность своей профессии.

2. Развиваться, обновляя свои знания о современных моделях бизнеса и карьерного роста.

3. Захотеть стать мастерами своего дела, поняв, что в руководстве бизнесом между середнячком и профессионалом – огромная разница.

4. Связать свою самореализацию с успехом руководимых компаний.

5. Строить управленческую команду, ориентируясь на общие цели и ее профессионализм.

6. Балансировать между ролями первого лица компании в зависимости от ситуации и при необходимости эффективно использовать подчиненных для исполнения этих ролей, формируя систему «распределенного лидерства».

7. Сделать изучение самих себя и собственное саморазвитие частью своих должностных обязанностей (наряду со стратегическим планированием, взаимодействием с органами власти и развитием персонала).

8. Объединиться с другими Генеральными Директорами для обмена опытом и совместного развития.

Ø Рекомендуем обратить внимание на четыре важных аспекта: