 |
Координационные и интеграционные механизмы.
|
|
|
|
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
|
|
|
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
|
|
|
Принуждение.
· ·В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы.
Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
· ·Определите проблему в категориях целей, а не решений.
· ·После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
· ·Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Применимость различных стилей разрешения конфликта.
ПОНИМАНИЕ ЛЮДЕЙ.
|
|
|
С целью понимания поведения людей в организации, мы должны
больше узнать о двух вещах: (1) - о людях и, в частности, об
основах природы человека и (2) - об организациях, почему они
создаются и из чего они состоят.
Организационное поведение - это область знаний, ориентиро-
ванная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и
использования этого знания с целью помочь людям более продук-
тивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать
от этого большее удовлетворение. Основные ценности, характери-
зующие этот подход, включают (1) акцент на установлении при-
чинно-следственных связей, (2) обязательство изменяться, (3)
гуманистический подход к человеку, (4) забота об организацион-
ной эффективности и (5) стремление полагаться на эмпирические
исследования и научный метод.
Существует бесчисленное множество возможных вариантов функ-
ционирования организаций: они могут быть сильно бюрократизи-
рованы, с формализованными отношениями или же они могут су-
ществовать в неформальной среде, централизованы и децентрали-
зованы, сильно структурированы, так что каждый работник имеет
узкий круг обязанностей или деструктурированы, так что работ-
ники обладают широким кругом обязанностей. Но общее во всех
организациях то, что разные подходы к созданию и управлению
организациями основаны на разных представлениях о человеческой
природе. Они включают различные основные предположения о том,
что оказывает мотивирующее воздействие на члена организации, а
на этих основных предположениях, в свою очередь строятся раз-
личные методы поощрения людей, осуществления руководства,
удержания контроля, управления деятельностью и т.д.
Один из основных вопросов состоит в том, следует ли
рассматривать людей отрицательно, как заведомо склонных к лени
и к удовлетворению собственных потребностей, или положительно,
как склонных к самомотивации. Если принять первое предположе-
ние, то получится, что людей необходимо подталкивать, контро-
|
|
|
лировать и держать под надзором, что они никогда не будут по
доброй воле хорошо работать. Следовательно, только экономи-
ческие формы поощрения будут действенны, и наиболее эффектив-
ной формой управления является автократическая.
Противоположная точка зрения состоит в том, что люди (наем-
ные рабочие/служащие) стремятся к личному и общественному бла-
гополучию. Предоставленные самим себе, они будут усердно рабо-
тать для получения внутреннего удовлетворения от хорошо сде-
ланной работы. Работа, следовательно, должна предоставлять ра-
ботникам возможность раскрывать свои творческие способности.
Особый интерес представляют следующие вопросы:
1. Уникален ли человек? 2. Какие изменения могут происхо-
дить в людях и насколько они могут быть сильны? 3. Контроли-
руют ли нас внешние или внутренние процессы? 4. Ограничены ли
наши способности к обучению и изменению?
Из обсуждения этих вопросов будут сделаны два главных выво-
да: (1) обучение - это основной механизм, при помощи которого
люди изменяют свое поведение и (2) большинство людей способны
к значительным изменениям.
После того, как Дарвин опубликовал свои основные работы,
возник и стал распространяться тот взгляд, что человек не от-
личается от животных, так же, как и они, подвержен законам
эволюции и естественного отбора. Эта теория является основой
социобиологии - науки, занимающейся изучением биологического
базиса всех форм социального поведения всех живых существ,
включая человека. Социобиологи сделали вывод, что многие
аспекты человеческого общественного поведения имеют глубокие
биологические корни.
Тем не менее, существуют и значительные отличия человека от
животных. Во-первых, это развитие языковой формы общения до
такого уровня, который является совершенно недоступным для жи-
вотных. Во-вторых, это отношение к окружающей среде. Если жи-
вотные занимают по отношению к ней приспособленческую позицию
и неблагоприятные изменения в ней чреваты гибелью для отдель-
ных видов, то человек изменяет окружающую среду, сообразуясь
со своими потребностями.
Какой же на основании всего этого можно сделать вывод об
уникальности человеческой расы? Представляется, что истина ле-
жит где-то между двумя полюсами. Одного понимания поведения
животных недостаточно для понимания человеческого поведения.
Этот вывод помогает разрешить и другой важный вопрос об
уникальности - уникальны ли люди сами по себе? Поскольку мы не
руководствуемся в своем поведении легко описываемым набором
|
|
|
поведенческих примитивов, представляется, что люди также непо-
хожи друг на друга. Есть общее, но есть и различия. Для пони-
мания причин возникновения этой уникальности необходимо знать
как люди развиваются и изменяются.
Первый вывод состоит в том, что способность людей к измене-
нию притупляется с возрастом. Это происходит под влиянием как
внутренних свойств человека, так и под влиянием окружения.
Одними из характеристик, препятствующих изменениям, явля-
ются особенности (черты) характера. Черты характера определя-
ются как некоторые поведенческие установки, которые сохраня-
ются во времени и в различных ситуациях.
Второй источник личной неизменяемости раскрывается социаль-
но-психологической теорией позиций и изменения позиций (theory
of attitudes and attitude change). Основное положение этой те-
ории состоит в том, что человек прилагает усилия для достиже-
ния определенного положения или баланса. Мы стараемся занимать
позиции, которые не противоречат друг другу. Мы строим очень
сложную взаимосвязанную структуру убеждений и отношений к че-
му-либо, подтверждаемую нашим поведением. Эта структура с тру-
дом поддается изменениям, поскольку мы вероятнее отбросим одну
новую идею, чем будем менять все наше мировоззрение.
Наконец, фактом является то, что мы избирательно прислуши-
ваемся только к той информации или тем людям, мнение которых
заведомо совпадает с нашим собственным. Мы не ищем информации,
противоречащей нашей позиции. Этот процесс уменьшает возмож-
ности для изменения.
Важным является также аспект ситуации, которая снижает воз-
можности для изменения. Во-первых, межличностное окружение
остается для нас, по большей части, неизменным. Это верно как
для людей, которые нас окружают, так и для социальных групп, к
которым мы принадлежим. Мы должны соблюдать определенные пра-
вила того, как человек должен вести себя в общем (нормы), и
как поступают определенные люди в конкретных ситуациях (роли).
Не последнюю роль играет также и наше культурное окружение.
Существуют значительные различия между тем, какие нормы пове-
дения приняты в разных странах.
В этом смысле лучшее, что может сделать организация,- это
правильно выбирать людей и распределять их по местам.
Подводя итог, можно сказать, что на человека оказывают зна-
чительное влияние как внутренние, так и внешние факторы. В
этой связи возникает вопрос, какие из этих факторов имеют пре-
обладающее значение.
Противоречие между внутренними и внешними определяющими по-
ведения существуют во многих формах и оказывают большое влия-
ние на многие другие области человеческого поведения. При
этом, на одном полюсе находятся те, кто утверждает, что почти
все навыки являются приобретаемыми, и, следовательно, решающее
воздействие оказывает окружающая среда. Если мы можем контро-
лировать окружающую среду, мы можем контролировать индивидуу-
ма. Это экстерналистская (бихейвиористская) позиция. Ей возра-
жают те, кто предлагает ряд внутренних механизмов как причин
поведения, таких как инстинкты, черты характера, верования и
мыслительные процессы. (Инстинкты определяются как стимулы к
деятельности, возникающие внутри человека, наследственно и ге-
нетически программируемые.)
В интерналистской позиции существует также точка зрения,
которая заключается в том, что поведение может вызываться либо
устойчивыми личными характеристиками (персоналиями), либо
внешними эффектами. Теория персоналий отличается от теории
инстинктов тем, что приверженцы первой считают персоналии
частично приобретенными (то есть не чисто генетическими). Тем
не менее, есть основания утверждать, что и индивидуальные чер-
ты характера, и ситуационные переменные должны быть взяты во
внимание для объяснения человеческого поведения.
Третий и последний набор внутренних механизмов касается че-
ловеческой познавательной деятельности. Познавательская
(cognitive) точка зрения состоит в том, что хотя воздействие
окружения (в лице поощрений и наказаний) и важно, но наше по-
ведение на самом деле вызывается познавательской интерпретаци-
ей этого воздействия (наших размышлений, памяти и ожиданий).
Бихейвиористская модель может быть представлена в виде Стимул
- Реакция (С-Р), а познавательская - модель в виде Стимул -
Организм - Реакция (С-О-Р).
Анализ внутренних и внешних составляющих поведения наталки-
вает на еще один вопрос: если поведение определяется только
внутренними факторами, то возможности изменения и роста для
каждого индивидуума будут очень ограничены. С другой стороны,
если поведение определяется исключительно внешним воздействи-
ем, эти возможности будут практически безграничными. Ответ на
эти вопросы лежит где-то посередине между двумя крайностями.
Наше поведение в значительной степени зависит от внешнего ок-
ружения, но и внутренние факторы нельзя сбрасывать со счетов.
Но если человеческое поведение во многом изменяемо, то уст-
ройство организаций и их функционирование могут оказывать ог-
ромное воздействие на поведение. Таким образом, необходимо
исследовать те основные процессы, благодаря которым происходят
изменения.
Обучение - относительно непрерывные изменения, которые про-
исходят в человеке под влиянием получаемого опыта, делая воз-
можными соответствующие изменения в человеческом поведении.
Во-первых, знание включает в себя изменение. Во-вторых, оно
основано на опыте. Наконец, в большинстве случаев, знание вы-
ражается в относительно непрерывных изменениях.
Предметом обучения могут быть совершенно разные вещи.
Во-первых, заучиваться могут моторные (двигательные) навыки.
Во-вторых, необходимыми бывают технические знания. В-третьих,
необходимо изучать навыки межличностного общения. Организации
состоят из людей и умение ладить с другими является совершенно
необходимым.
Все организации ожидают от нанимаемых ими людей обладания
определенными навыками. Кроме того, большое количество обуче-
ния имеет место в самой организации для лучшего соответствия
целям и задачам организации.
Один из видов обучения, применяемого в организации носит
название ассоциативного обучения. Ассоциативное обучение имеет
место тогда, когда некоторый нейтральный стимул ассоциируется
у человека с другим стимулом, который сам по себе вызывает оп-
ределенную реакцию, то есть не является нейтральным. Такой
стимул называется необусловленным стимулом, а соответствующая
реакция - необусловленной реакцией. Нейтральный стимул называ-
ется обусловленным стимулом. После того, как обусловленный
стимул несколько раз проассоциировался с необусловленным сти-
мулом, на него вырабатывается такая же реакция, как на нео-
бусловленный стимул. Таким образом, ранее нейтральный стимул
становится обусловленным, то есть вызывающим определенную ре-
акцию.
Большая часть обучения, происходящего в организациях,- это
так называемое инструментальное обучение. Инструментальное
обучение возникает, когда за проявлением индивидуального пове-
дения следует некоторое событие, которое либо увеличивает, ли-
бо уменьшает вероятность повторения этого стиля поведения. Со-
бытия, которые увеличивают вероятность повторения поведения,
называются поощрениями (reinforces). События, которые уменьша-
ют вероятность повторения поведения, называются наказаниями.
Существует принципиальное различие между обучением и испол-
нением. Когда мы используем термин "обучение", мы подразумева-
ем приобретение компетенции для осуществления каких-либо
действий, вне зависимости от того, осуществлялись ли они в
действительности. В этой связи необходимо заметить, что поощ-
рения и наказания влияют и на обучение, и на исполнение. Но
методы поощрения и наказания, действенные для обучения совсем
необязательно будут являться таковыми для исполнения.
Существуют положительное и отрицательное поощрение. Созда-
ние для работника желаемого стимула является положительным по-
ощрением. Если же мы убираем нежелательный стимул, то имеет
место отрицательное поощрение. Заметим, что отрицательное по-
ощрение увеличивает вероятность повторения варианта поведения,
и, поэтому не должно быть смешиваемо с наказанием, которое эту
вероятность уменьшает. Наказание, в свою очередь, также может
осуществляться в виде создания нежелательного стимула, либо же
в виде уничтожения желательного стимула. Однако мы не употреб-
ляем терминов "положительное" или " отрицательное" наказание.
Поощрение является более правильным способом воздействия, так
как оно однозначно указывает на то, какое поведение является
желательным, тогда как наказание лишь определяет, какое пове-
дение является нежелательным. Поэтому, чтобы наказание было
эффективным, оно должно содержать четкое указание на то: какое
поведение является правильным. С этой целью, оно должно: (1)
осуществляться немедленно после возникновения нежелательного
поведения, (2) осуществляться после каждого возникновения не-
желательного поведения и (3) использоваться вместе с положи-
тельным поощрением желательного поведения.
Существуют также внутренние и внешние поощрения. Внутренние
поощрения являются прямыми последствиями осуществления како-
го-либо действия. Это, например, ответственность или достиже-
ния. Внешние поощрения, напротив, таковыми не являются. Приме-
рами могут служить зарплата или повышения.
Поощрения бывают первичные и вторичные. Первичные поощрения
представляют из себя такие награды, которые непосредственно
приносят удовлетворение индивидууму, удовлетворяя его основные
физиологические потребности. Вторичные поощрения приносят
удовлетворение, поскольку они тесно ассоциированы с первичны-
ми.
Генерализация - это процесс обучения тому, что некоторый
тип поведения возникает в более чем одной ситуации. Дискрими-
национное обучение возникает тогда, когда награда появляется в
одних случаях и не появляется в других. Набор ожидаемых стилей
поведения в данном положении называется ролью. Термин "роль"
отражает тот факт, что все индивидуумы, независимо от их инди-
видуальных характеристик, должны вести себя определенным обра-
зом, если они занимают определенное положение. Индивидуумы,
занимающие одно и то же положение, выступают друг для друга
ролевыми моделями. Прямая обратная связь - это поощрение или
наказание, которое обучающийся получает, когда он или она пы-
тается применить стиль поведения, скопированный с ролевой мо-
дели. Непрямая обратная связь, напротив, это те награды или
наказания, которые ролевая модель получает за свое поведение.
Этот процесс называется обучением на чужих ошибках (vicarious
learning).
ПОНИМАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ.
Люди способны изменяться. При этом важнейшим двигателем
этих изменений является окружающая среда. Рассмотрим окружаю-
щую среду более подробно. В частности, рассмотрим природу ор-
ганизаций. Поскольку практически весь рабочий процесс происхо-
дит в организациях, то они могут быть рассмотрены как наиваж-
нейший элемент внешнего воздействия на рабочее поведение.
|
|
|
