 |
Политика ориентации на клиента.
|
|
|
|
План.
Введение.
I. Политика ориентации на клиента.
1.1. Политика ориентации на клиента.
1.2. Обеспечение качества продукции.
II. Модель перехода предприятия к ориентации на клиента.
2.1. I этап – разработка стратегии.
2.2. II этап – оценка удовлетворенности клиента.
2.3. III этап – анализ данных и определение приоритетов.
2.4. IV этап – внедрение.
III. Телефонные центры связи с клиентами.
4.1. Центры телефонной связи как инструмент взаимодействия с клиентами.
4.2. Цели и структура центров телефонной связи.
IV. Фронтальная система работы с клиентами.
4.1. Обоснование приоритетности внедрения системы работы с клиентами.
4.2. Характеристика FIS.
4.3. Экономическая целесообразность внедрения FIS.
4.4. Стадии успешной реализации FIS.
V. SRM – приложения.
5.1. Характеристика SRM.
5.2. Система Sales Expert.
5.2.1. Работа менеджера в системе.
5.2.2. Результаты работы в системе.
Заключение.
Список литературы.
Приложение.
Введение.
Тема моей курсовой работы – обеспечение качества обслуживания клиентов. Цель курсовой работы – рассмотреть технологии и мероприятия, которые используются фирмами для повышения качества обслуживания клиентов. Актуальность темы продиктована тем, что в настоящее время наиболее жизнеспособными предприятиями оказываются те, которые ориентированы на клиента и его потребности.
По утверждению известного американского специалиста по управлению П. Друкера, предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента. Теоретик маркетинга Ф. Котлер также убежден, что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевание и удержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей. Действительно, предприятия, которые четко ориентируются на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими такой подход.
|
|
|
К сожалению, отечественные предприятия не имеют достаточной методологической базы для эффективного обслуживания клиентов. Возьмем для примера ОАО «Северсталь». Насколько мне известно, здесь работа по обслуживанию клиентов включает в себя заключение контрактов и работу по претензиям и ориентацию на ключевого клиента.
Активная работа по претензиям на ОАО «Северсталь», их быстрое и объективное рассмотрение повышает имидж комбината в глазах инофирм, поставить конкретные задачи перед цехами по улучшению работы отдельных участков, модернизации морально и физически устаревшего оборудования. Рассмотрение рекламаций и замечаний инофирм является частью сервиса, предоставляемого клиентам, поэтому упорядочение работы по ним, напрямую связанное с принятием регламента работы по ним, подняло отношения с потребителями продукции ОАО «Северсталь» на новый уровень, на порядок уменьшив выставленную в 1999 году комбинату сумму по претензиям[1].
По результатам анализа деятельности Управления экспорта Дирекции по сбыту ОАО «Северсталь» за 1999 год было принято решение о сохранении доли экспортных продаж посредством ряда мероприятий, важное место среди которых занимает активная работа с ключевыми клиентами и повышением эффективности их обслуживания.
В первой части моей курсовой работы рассмотрены вопросы целесообразности повышения качества обслуживания клиентов, приведена модель перехода предприятия к ориентации на клиента. Далее рассмотрены способы, с помощью которых фирмы могут повысить качество обслуживания своих клиентов.
В работе я пользовалась материалами периодических изданий.
|
|
|
Политика ориентации на клиента.
Специалисты предлагают множество моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта[2].
Первый - необходимость точных спецификаций клиентов. Важно, чтобы предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приобретаемыми товарами и услугами.
Второй аспект - организация производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей. Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а затем использовать приобретенные знания для производства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.
В целом базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели.
Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. Сбор информации - сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы.
Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений с положением дел у клиента. Если, например, отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какую продукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу. Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служить базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию улучшить хозяйственные показатели.
В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиентуры. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например такой крупной, как «Ксерокс» (Xerox), добиваться успехов в деле тотального управления качеством. Фирма проводит в жизнь специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом «Лидерство через качество». Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управления качеством, который координирует и направляет работу в этой области. За 2 года реализации программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции - на 20%, издержки производств снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.
|
|
|
Успех компании «Ксерокс» во многом обусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности в области качества, которые нашли выражение в следующих показателях: количество дефектов на 1 миллион поступающих деталей, количество дефектов на 100 готовых изделий (для потребителя), процент оборудования, установленного без дефектов[3].
Важно подчеркнуть, что повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса.
|
|
|
