 |
Матричная (программно-целевая) структура управления
|
|
|
|
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно-целевой структуры управления (фирма “Тойота”) приведен на рис. 3. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х гг. и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме “Тойота”, но и на многих других фирмах по всему миру.
Преимущества матричной структуры:
· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
|
|
|
· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — “хозяин” процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
Рис. 3. Матричная структура управления на фирме “Тойота”
· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
Рис. 4. Уровни управления предприятием по качеству
· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме “Тойота” внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой данной фирмы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мы рассмотрели общие принципы построения организаций, их связь с главной задачей — задачей обеспечения качества и эффективности работы организации. Управление организацией по критерию качества и эффективности включает в себя несколько аспектов, из которых важнейшими могут считаться: стратегическое управление по критерию качества; оперативное управление деятельностью предприятия по критерию качества; управление функционированием системы качества на предприятии. Система управления на предприятии едина, поэтому все перечисленные аспекты управления тесно взаимосвязаны (рис. 4).
|
|
|
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
www.referats-ucoz.ru
www.allreferats.ru
|
|
|
12 |
