Причины организационно управленческого конфликта

 

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Описывая межгрупповой конфликт, я привел пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

 

 

Специфика проявления

организационно-управленческого

конфликта

В жизнедеятельности организации как коллекти­ва постоянно возникают и преодолеваются много­численные сиюминутные коллизии в общении лю­дей. Разумеется, не все из них подпадают под опре­деление «конфликт» и требуют соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии конф­ликта судят по свойственным для конфликтной си­туации проявлениям, присущим ей признакам. Они специфичны для управленческой организации.

На бытие рассматриваемых конфликтов влияет особенность их природы. Общей формой проявле­ния преимущественно объективных по природе кон­фликтов можно считать дезорганизацию данной целевой группы как оборотную сторону необходи­мых изменений. Дезорганизация - такое состояние, при котором групповые нормы, шаблоны коллективных действий в той или иной мере приходят в несоответствие с новыми потребностями. Начинает­ся поиск новых процедур действий и обновление отдельных элементов функций. Обычно для этого состояния характерны противоречия по поводу спо­собов деятельности в изменяющихся условиях. Дело доходит до злобных осуждений тех, кто защищает старые образцы поведения и реализации управлен­ческих обязанностей. Формируются группы-иници­аторов изменений и их противников. Актуализиру­ется проблема взаимоотношений поколений в кол­лективе и оценки опыта старших сотрудников. Происходит смена неформальных лидеров, а в кри­тической ситуации — и формальных носителей выс­шей для организации административной власти.

Таким образом, дезорганизация на субъектив­ном уровне проявляется в виде нарушения согласо­ванных действий членов группы, т.е. несогласия. Если согласие характеризует способность индиви­дов координировать друг с другом свои действия на основе признанных в организации норм и общих представлений о функциях системы, то несогласие означает нарушение оснований совместных дей­ствий отдельными группами организации (сектора­ми), складывающимися во фракции (обособленные группировки). Поведение членов организации зави­сит от понимания ситуации, от реакции на происхо­дящее или ожидаемое изменение, соотнесения с нею своих частных интересов и позиций. При наличии согласия сотрудники понимают ситуацию весьма сходно, их интересы в основе совпадают с общим интересом организации и ее линией поведения в из­меняющихся условиях. В таком случае каждый ин­дивид представляет себе деятельность организации в целом и предъявляет другим предсказуемые и сходные ожидания-требования. Организованное поведение посредством общих представлений и групповых институционализированных норм прояв­ляется в доминирование определенных сходных умонастроений, создающих благоприятную для коллективного скоординированного действия атмос­феру.

Несогласие как форма проявления конфликта — это нечто большее, чем расхождение представлений между отдельными индивидами по каким-то част­ным вопросам, не имеющим значения для органи­зации. В контексте конфликтной ситуации разногла­сие фиксирует столкновение взглядов и позиций по поводу групповых норм и ценностей, являющихся общезначимыми, по вопросу об общем понимании того, как следует определять новую ситуацию и приспосабливаться к ней, как действовать скоорди­нировано, чтобы осуществлять свои функции. Не­согласие — это отказ образовавшейся внутри орга­низации первичной группы от предписанных шаб­лонов, норм поведения, это — неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, поскольку оспаривается их легитимность (обоснованность) в изме­няющейся ситуации. При наличии несогласия как проявления конфликта подрывается доминирование общего умонастроения в организации, отсутствует единство (хотя бы в основе) формальной и нефор­мальной структур отношений. Теряется идентифи­кация образующихся частных групп с ценностями всей целевой группы-организации.

Типичным конфликтом, связанным с необходимы­ми изменениями, а значит и ситуацией несогласия, является конфликт между консерваторами и нова­торами. Он закономерен, ибо новое инициируется всегда отдельными членами организации, будь то лидер или рядовой. Первичная форма проявления такого конфликта – несогласие с устаревшими эле­ментами в структуре или деятельности организа­ции. Сначала момент несогласия фиксируется в ча­стных высказываниях отдельных лиц; затем это становится позицией ряда индивидов, объединяю­щихся в группу. Предмет несогласия расширяется, включая в себя действия большинства коллектива, поддерживающего старое и связанные с ним фор­мы организации управленческих отношений. Несог­ласие перерастает в противоборство новаторов с консерваторами; вероятность того или иного исхо­да зависит от способности организации, ее руковод­ства к конструктивным действиям в соответствии со сложившейся ситуацией.

Углубляющееся несогласие порождает напря­женность в коллективе организации — форму про­явления более высокого этапа возникающего конф­ликта. Напряженность как момент дезорганизации, связанной с необходимыми изменениями, выступа­ет в позитивном и негативном плане. Позитивный аспект обнаруживает себя, в частности, в неудов­летворенности состоянием дел в организации, заве­денным порядком, стилем руководства и т.п., ост­рой критике методов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельных подразде­лений, выражающих осознание необходимости об­новления деятельности организации и одновременно невозможности это сделать при данном ее состо­янии. Такая напряженность стимулирует переход к реорганизации целевой группы с учетом новой си­туации и может быть охарактеризована как конст­руктивная. Негативная форма напряженности проявляется многолико, включая в конечном счете девальвацию норм и ценностей, на которых строится данная организация, ее дезинтеграцию и формиро­вание дисфункционального, кризисного состояния. Негативная напряженность подрывает устои адми­нистративной власти, ее авторитет; деятельность уп­равленческой организации теряет целенаправлен­ность; дезорганизация не уходит, а углубляется. На первый план выходит не конструктивная мотивация поведения руководства и коллектива, а стремление как-нибудь выжить, сохраниться во имя своих част­ных интересов. Конечный итог негативной напря­женности — агония организации.

Конфронтация членов организации — неотъемле­мый элемент напряженности на высоком уровне ее развития и форма проявления внутреннего конф­ликта. Она приобретает разнообразные виды, в том числе — жесткой конкуренции на почве карьерных устремлений служащих, дискуссий, нацеленных на разгром оппозиционных взглядов и их носителей, борьбы за влияние на центр административной власти и за определенные привилегии и др. В конфронтационном поведении используются разнооб­разные средства и методы, доступные чиновниче­ству: от организации групповых протестов до трав­ли «идущих не в ногу» со всеми, от конструктивных выступлений и практических действий до дрязг и подсиживания одних другими, от убеждений до наказаний и увольнений конфликтантов. В управ­ленческих организациях конфронтация проявляет­ся в форме агрессивного и конформного поведения, в виде ухода от конфликта и поведения, склонного к подчинению, к принятию позиции противополож­ной стороны. Бюрократическая психология служа­щих не исключает и анархистские поступки.

Наибольшую опасность для позитивной деятель­ности организации представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с крис­таллизацией частных интересов и подменой ими об­щих.

В условиях напряженности и конфронтации по­зитивные формы конфликтного поведения могут переходить в негативные. На первый план выходит практика применения негативных санкций; нарас­тает противоположность формальных и неформаль­ных отношений, в ткань нормальных деловых, слу­жебных отношений проникает подозрительность, взаимное непонимание; нарушается деловое обще­ние. В большей степени подобные явления множат­ся в конфликтных ситуациях, возникающих по при­чинам исключительно субъективного порядка. Речь идет в первую очередь о культуре коллектива дан­ной организации, что в настоящем контексте обо­значает совокупность специфических представлений и норм, составляющих основу его поведения и дей­ствия. Правовая культура, уважение власти, зако­на, профессиональный кодекс, служебная этика — гаранты успешного функционирования организа­ции и предупреждения конфликтов деструктивного характера, их нежелательных последствий. Все эти факторы в конечном итоге сводятся к обеспечению исполнения каждым членом организации своих обя­занностей, которые налагаются предписанными ролями, и осуществления своих прав по отношению к другим.

 

Основные стили поведения

руководителя в конфликтной

ситуации

 

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть отнесены следующие:

 неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция [2]. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

основной целью является приобретение совместного опыта работы;

стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправая, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

осознаете, что правда не на вашей стороне;

чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

 

 

Заключение

Всё! Основная часть работы позади. Однако рано ещё расслабляться, осталось немногое, но, вероятно, самое сложное – подвести итоги и сделать обобщения.

Итак, мы выяснили, что конфликтоллогия не является никакой частью, никакой другой науки, но в силу того, что это наука молодая она не обладает и многими характерными другим наукам чертами, а так как выделилась она из психологии, использует весь багаж терминов и понятий последней. Во вступлении было доказано, что незнание конфликтологии для людей не смертельно, если вы конечно не человек, про которого можно сказать: «Управленец!». Были показаны эффективные способы решения конфликтных ситуаций, стратегии и стили поведения, ведущие к наиболее выгодному исходу.

Но надо представить себе такую ситуацию: два конфликтолога поспорили… один лучше другого, каждый непревзойдённый эксперт по конфликтам и поведению в конфликтных ситуациях… «Ух! Назревает битва титанов, надо отойти подальше…», - подумает кто-то. Но это первое (и в этот раз ошибочное!) впечатление. Где же аналитическое мышление! Если именно аналитически подойти к этой ситуации, то поймём – никакой стычки не будет вовсе!!! Почему? Ответом на этот вопрос является вся данная работа! А если вкратце, то вы-то сами полезете на рожон, если видите в противнике равную силу и понимаете, что это пустая трата сил? А эксперты из нашей ситуации ещё и мастера улаживать конфликты, они просто совместными усилиями добьются подавления конфликтной ситуации в самом её зачатке, ссоры не будет, её удастся избежать. А те, кто кричит сейчас из зала, что видел, как истинные мастера конфликтологии грызут друг другу глотки по меньшей мере неразумен и глуп. В самом деле, в чём же тогда их мастерство? Где способность разобраться с любой конфликтной ситуацией?

К чему это всё? Этот пример здесь? А к тому, что если каждый станет хоть на чуть-чуть грамотнее в столь измученной выше дисциплине, то количество конфликтов среди нас – людей резко уменьшиться! Более того, если речь идёт о фирме или об организации, то, по мнению автора сей работы, руководство просто обязано регулярно проводить семинары и конференции в неформальной обстановке на тему того, сколь важно взаимопонимание в коллективе и нормальные, а не конфликтные отношения между разного рода звеньями. В случае отсутствия подобных «тренингов» и полной безграмотности руководителей (Как знать, может они столь талантливы, что понимание ситуации и способности управлять и решать конфликты у них в крови? Не говорю, что таких нет, напротив, имею в виду, что не все таковы, а жаль) организацию, какова бы она ни была ждёт очень скорое фиаско. Даже докажу здесь это ещё раз… Конкуренты есть? Есть. Они возьмут и спровоцируют конфликт, если посчитают, что дожидаться его естественного появления слишком долго.

И последняя мысль. Конфликт – это естественно! Если человек вам говорит, что с ними не знаком, знайте – он врёт! Конфликт не должно рассматривать как нечто ужасное, помните, он помогает эволюции сделать очередной виток или разве любое нововведение не конфликтует с прошлым укладом? Ну а если конфликт в самом апогее, не паникуйте, вспомните о его конструктивных функциях!

Библиографический Список

Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: МГУ, 1988.

Дебольский М. Психология делового общения. – М.: 1998.

Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: 2000.

Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. - Ростов-на-Дону: 1999.

Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001.

Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. - М.: 2002.

Кричевский Р.Л. Если вы-руководитель.... - М., Дело: 2001.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть III. Управление персоналом. - М., “Ника”: 2001.

Немов Р.С. Общие основы психологии. - М.: 1997.

Самыгин С. И. Психология управления: учебное издание. - Ростов-на-Дону, изд. «Феникс»: 2000.

Скотт Г. Джинни Конфликты: пути преодоления/ Пер. с англ. – Киев, изд. Об-во “Верзилин и Ко ЛТД”: 2000.

Скотт Г. Джинни Способы разрешения конфликтов/ Пер. с англ. – Киев, изд. Об-во “Верзилин и Ко ЛТД”: 2000.

Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. - М.: 2001.

 

[1] Вопрос причинности конфликта относится не к управленческой психологии, а скорее к философии. Если давать на него ответ, то можно сослаться на Аристотеля, он говорил, что «человек социальное животное». Животное, означает что, половина конфликтных ситуаций (родители - дети, мужчина – женщина, человек – общество и т. д.) вызывается именно нашей животной принадлежностью. Другая половина конфликтов из-за того, что человек именно социальное животное, т.е. конфликт может быть спровоцирован умышленно или вызван уровнем развития цивилизации. Но это деление искусственно и не охватывает всех возможных ситуаций. (Мнение автора.)

[2] Стили поведения в конфликтной ситуации перекликаются с межличностными стилями разрешения конфликтов, подробнее смотри «Управление конфликтной ситуацией».

⇐ Предыдущая123

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: