 |
Глава 2 Формирование продуктовой программы
|
|
|
|
2.1 Сущность и виды продуктового планирования
Продуктовое планирование составляет важнейший элемент системы производственного менеджмента на предприятии. Его задачи заключаются в определении направлений и пропорций в технической политике предприятия, установлении перспективной тематики научных исследований и конструкторских разработок, формировании структуры перспективной производственной программы выпуска инновационной продукции и осуществлении комплекса инновационных мероприятий. В самостоятельных научных и конструкторских организациях продуктовое планирование пред-ставлено формированием тематического плана, содержащего перечень научных исследований и разработок и инновационных проектов, направленных на реализацию принятой концепции перспективного развития предприятия. В процессе тематического планирования осуществляется отбор важнейшей тематики, оценка ее эффективности и уровня качества планируемых результатов, определяются исполнители, сроки и сметная стоимость выполнения работ. От качества и уровня обоснованности расчетов при формировании тематического плана зависят научно-технические и хозяйственные результаты деятельности организации в текущем периоде и в перспективе[8].
На промышленных предприятиях, реализующих заключительные стадии инновационного процесса, продуктовое планирование выражается в формировании продуктового портфеля предприятия и планировании его производственной программы на определенный период. Производственная программа предприятия определяет номенклатуру и объем производства конкретных видов инновационной продукции. При ее формировании осуществляется изучение конъюнктуры рынка, ценовой политики, планирование затрат на производство новой продукции, планирование мероприятий по технической подготовке производства новой продукции, распределение производственных заданий по цехам и участкам, а также по отрезкам времени календарного периода.
|
|
|
Обоснованность продуктового планирования обеспечивается при соблюдении требований:
· наличия эффективной маркетинговой системы в областях стратегических интересов и специализации предприятия;
· наличия эффективной системы научно-технического прогнозирования, способствующего раннему распознаванию перспективных направлений развития науки и техники в областях специализации предприятия;
· использования системы ранжирования и отбора предложений при формировании продуктового портфеля, основанной на применении объективных множественных критериев;
· наличия эффективной и динамичной информационной системы обеспечения маркетинга, научно-технического прогнозирования и планирования инноваций;
· использования научных методов оценки и экономического обоснования инновационных предложений и проектов.
На предприятии различают стратегическое и оперативное продуктовое планирование. Стратегические планы формируют научную и продуктовую политику предприятия на долгосрочную перспективу, определяющую состав развиваемых научно-технических направлений, структуру рынков и характер поведения на каждом их них, перспективные сдвиги в структуре и порядок обновления выпускаемой продукции, требования к техническому развитию предприятия. Оперативные планы, составляемые на год, обеспечивают реализацию стратегических решений и предусматривают формирование конкретного тематического плана научно-технических мероприятий и производственной программы.
Продуктовое планирование должно быть тесно увязано с другими видами плановых расчетов в системе инновационного менеджмента на предприятии. Планирование маркетинга и научно-техническое прогнозирование создают информационную базу для разработки тематических планов и формирования производственных программ. Технико-экономическое планирование, расчеты ресурсов и финансовое планирование устанавливают ограничения и обеспечивают необходимую сбалансированность тематических и производственных программ. Календарное планирование конкретизирует задания тематических планов и обеспечивает их координацию во времени и по исполнителям[9].
|
|
|
2.2 Процесс продуктового планирования инноваций
Продуктовое планирование представляет собой сложный, мно-гоуровневый итерационный процесс, в котором принимают участие менеджеры, плановые службы, аналитические, исследовательские и разрабатывающие подразделения предприятия. Он включает информационное обеспечение, аналитические исследования, маркетинговые разработки, экономические обоснования и сметные расчеты, а также оценки собственного потенциала и обоснования управленческих решений. Общий процесс продуктового планирования инноваций содержит три основные стадии расчетов:
· формирование продуктовых предложений;
· оценка предложений и отбор продуктов;
· формирование сбалансированного плана[10].
Первая стадия - формирование продуктовых предложений — имеет задачей подготовку возможно большего числа перспективных инновационных идей относительно состава инновационных продуктов, изменения структуры рынков или технического развития предприятия. Основными источниками инновационных предложений на этой стадии выступают результаты маркетинговых исследований, научно-технических прогнозов и разработка перспективной продуктовой политики предприятия. Маркетинговые исследования в рамках продуктового планирования ориентированы на формирование продуктового портфеля предприятия. Продуктовым портфелем принято называть возможную совокупность продуктово-рыночных и научно-технических направлений его деятельности на длительную перспективу, обладающую наибольшей способностью по обеспечению потенциала прибыли предприятия. Главным компонентом продуктового портфеля выступает продуктово-рыночное направление как комбинация предполагаемого инновационного продукта и определенного сегмента рынка. В качестве формы представления продуктового портфеля при планировании инноваций в мировой практике используют так называемые портфельные матрицы[11].
|
|
|
Первая концепция, отраженная в матрице, характеризует поведение предприятия относительно освоенных продуктов, реализуемых на существующих рынках. Инновационное поведение предприятия в этой ситуации должно быть направлено на интенсификацию использования возможностей существующих рынков путем позиционирования на них освоенных продуктов, т. е. обеспечения конкурентоспособности продуктов на рынках. Если продукт по своим характеристикам не представляется перспективным, то инновационная позиция предприятия может проявиться в мерах, направленных на выведение его с рынка, с тем чтобы открыть нишу для нового инновационного продукта.
Вторая концепция характеризует поведение предприятия относительно продвижения освоенных продуктов на новые рынки. Это связано с инновационной активностью, направленной на поиск новых сфер применения или возможностей использования уже имеющегося продукта. Реализация этой концепции требует проведения научных исследований с целью создания продукта с новыми потребительскими свойствами, учитывающими требования новых рынков и соответствующих вариаций в производственной программе. Инновации при этом реализуются в форме аппликационных исследований и разработок, расширяющих области применения продукта, изобретения или технологии.
Третья концепция характеризует инновационное поведение предприятия в условиях продвижения на освоенные рынки нового продукта. Развитие исследований и разработок с целью создания новой конкурентоспособной модификации продукта составляет основное направление инновационной деятельности предприятия в этой ситуации. Речь в данном случае идет о работах, направленных на создание и освоение производства новой продукции или такой модификации старого продукта, которая бы обладала новыми потребительскими свойствами. Мероприятия реализуются в форме аппликационных исследований и разработок, расширяющих области применения продукта, изобретения или технологии.
|
|
|
Четвертая концепция (и наиболее продуктивная) связана с созданием нового продукта и продвижением его на новые рынки. Такую инновационную политику предприятия принято называть диверсификацией, т. е. расширением научного или производственного профиля предприятия за счет создания и освоения производства качественно новой продукции и освоения новых рынков ее реализации. Это наиболее сложная, рискованная и самая перспективная концепция инновационного развития с точки зрения создания потенциала успеха[12].
Предложения по тематике инновационной деятельности предприятия формируются и из третьего важного источника— политики развития его перспективной производственной программы, разрабатываемой на основе маркетинговых исследований и научно-технических прогнозов. При формировании перспективной производственной программы предприятия возможны по крайней мере четыре варианта его программной политики: стабилизация, модификация, вариация и диверсификация.
Стабильная продуктовая политика не требует инновационной активности и предусматривает сохранение принятой ассортиментной структуры производственной программы. Политика модификации имеет целью освоение производства модифицированного продукта с новыми потребительскими свойствами в соответствии с требованиями рынка. Эта политика реализуется при ограниченных производственных мощностях и отсутствии возможности их расширения. Поэтому освоение производства модифицированного продукта Л4м осуществляется взамен ранее выпускаемого продукта Л4.
Политика вариации состоит в том, что благодаря увеличению производственной мощности используются дополнительные варианты расширения номенклатуры производственной программы за счет поиска новых сфер применения модифицированных продуктов и продвижения их на новые рынки. На практике подобная вариация производственной программы имеет место чаще всего при использовании блочного конструирования инновационной продукции, позволяющего осуществлять гибкую модификацию изделий в соответствии с требованиями новых рынков.
Политика модификации и вариации производственных программ позволяет продлить жизненный цикл инновационного продукта. Однако перспективная политика требует при формировании инновационной производственной программы ориентироваться на новые продукты и продвижение их на новые рынки. Такую продуктовую политику в производстве принято называть диверсификацией. В мировой практике различают три вида диверсификации при формировании продуктовой политики: горизонтальную, вертикальную и смешанную. Вертикальная диверсификация связана с расширением научно-производственного профиля за счет развития новых научных направлений и освоения инновационной продукции. Горизонтальная диверсификация связана с инновациями, направленными на расширение состава и структуры рынков реализации продукции предприятия. Смешанная форма диверсификации отражает наиболее интенсивную и рискованную инновационную концепцию предприятия. Осуществление масштабной диверсификации при формировании продуктовых планов возможно путем реализации следующих инновационных мер: проведение собственных научных исследований и разработок, приобретение лицензий на использование чужих разработок, расширение производства за счет приобретения новых предприятий, развитие кооперации с партнерами.
|
|
|
Анализ портфельных матриц по отдельным продуктам способствует формированию предложений к тематическому плану инновационной деятельности предприятия. На этом этапе особое значение имеет использование специальных методов и приемов поиска перспективных инновационных идей. Процесс поиска и оценки инновационных идей требует в современных условиях постоянной и достаточно строгой регламентации. В последние годы в отечественной и зарубежной практике используется большое число разнообразных методов и приемов поиска инновационных идей. Они составляют две большие группы — методы пассивного и активного поиска.
Использование разнообразных методов и приемов поиска инновационных идей наряду с постоянным анализом портфельных матриц и стратегическим планированием продуктовой политики позволяет формировать большое число альтернативных инновационных предложений к тематическому плану, конкурирующих между собой по имеющимся ресурсам и ожидаемым результатам. По данным консалтинговых фирм, для одного успешного инновационного продукта в среднем требуется рассмотреть не менее 300 различных идей и предложений. Поэтому наиболее ответственной стадией продуктового планирования инноваций является стадия оценки предложений и отбора наиболее актуальной тематики.[13]
В отечественной и зарубежной практике для решения задачи используются, как правило, разнообразные методы селекции конкурирующих предложений, основанные на многокритериальной оценке и двухступенчатом отборе перспективной тематики. На первой ступени оценка предложений и грубая селекция их производится по совокупности критериев, отражающих рыночную ситуацию с предлагаемым инновационным продуктом. В качестве критериев на этой ступени отбора могут использоваться следующие параметры рыночной ситуации: динамика спроса на инновационный продукт, ожидаемая доля рынка, оценка рыночного риска, наличие рыночных барьеров, состояние конкуренции, гибкость цен, ожидаемая рентабельность, требуемые инвестиции, обеспеченность ресурсами, ожидаемый объем производства инновационного продукта[14].
Перечисленные параметры могут иметь количественную или качественную оценку. Для оценки значений критериев используются предварительно построенные специальные шкалы качественной и количественной оценки того или иного параметра в условных единицах, например в баллах. Обычно принимается единый для всех критериев масштаб их значений, соответствующий определенному количеству баллов. Она предусматривает использование пятиступенчатой шкалы значений критериев и учитывает различный уровень значимости используемых критериев для принятия решения о начале разработки предложения на инновационный продукт.
По результатам оценки путем сопоставления слабых и сильных сторон по каждому предложению составляется оценочная матрица и рассчитывается обобщенный показатель качества предложения. Отбор предложений на первой ступени селекции производится в соответствии с обобщенным показателем путем ранжирования предложений и нормативного ограничения минимально допустимого уровня обобщенного показателя. Ограничение устанавливается предприятием исходя из располагаемых ресурсов и возможностей развития инновационного потенциала в планируемом периоде. На этой ступени селекции состав предложений, допустимых к дальнейшему рассмотрению, должен превышать инновационные возможности предприятия.
На второй ступени отбора осуществляется детальная селекция допустимых к разработке предложений по совокупности критериев, характеризующих научно-технический уровень и стратегическую привлекательность предложений. В качестве критериев на этой ступени отбора могут использоваться следующие параметры: относительная доля рынка, качество продукта (по международным стандартам), уровень технологии, экономическая эффективность, патенто- и лицензеспособность, компетентность руководства, квалификация кадров. Механизм оценки предложений на второй ступени селекции может быть тем же, что и на первой ступени, но с учетом специфической расстановки приоритетов по критериям отбора инновационных предложений. Изложенную схему селекции инновационных предложений следует рассматривать необособленно, а как часть общей системы формирования продуктового портфеля. Только при таком системном рассмотрении она может обеспечить активный поиск плодотворных инновационных идей и объективный отбор перспективных предложений с учетом рыночной ситуации, общих тенденций развития инновационной сферы и реальных возможностей и интересов предприятия.
Заключение
Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовых вложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.
Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.
Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные про граммы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия.
При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность:
· разгружаются руководители предприятия;
· делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;
· развивается сотрудничество функциональных служб предприятия при принятии рыночных решений;
· повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений;
· усиливается мотивация менеджеров посредством их привлечения к разработке стратегий;
· усиливается идентификация с целями предприятия у менеджеров;
· повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов;
· сохраняются функциональные организационные формы;
· улучшаются планирование, контроль и регулирование.
Стратегические бизнес-единицы представляют собой продуктовые группы, пригодные для управления и в краткосрочном периоде. В основе портфельного анализа лежит образование стратегических бизнес-единиц, действующих в стратегических сегментах бизнеса. Для стратегических бизнес-единиц можно разработать самостоятельные стратегии Образование стратегических бизнес-единиц создает ряд преимуществ для предприятия и его менеджеров в конкурентной борьбе Портфельный анализ облегчает стратегическое планирование
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006.
3. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008.
4. Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент. – М.: Компания Спутник +, 2008.
5. Ефимова С.А. Стратегический менеджмент. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009.
6. Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.
7. Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. – М.: Национальный институт бизнеса, 2004.
8. Томпсон А.. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007.
[1] Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – с. 30.
[2] Томпсон А.. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – с. 110.
[3] Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент. – М.: Компания Спутник +, 2008. – с. 207.
[4] Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – с. 63.
[5] Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – с. 74.
[6] Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – с. 77.
[7] Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006. – с. 106.
[8] Ефимова С.А. Стратегический менеджмент. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009. – с. 164.
[9] Ефимова С.А. Стратегический менеджмент. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009. – с. 173.
[10] Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. – М.: Национальный институт бизнеса, 2004. – с. 112.
[11] Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006. – с. 82.
[12] Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. – с. 216.
[13] Томпсон А.. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – с. 135.
[14] Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. – М.: Национальный институт бизнеса, 2004. – с. 118.
|
|
|
