Сущность и основные понятия международной конкуренции и конкурентоспособности

 

Конкуренция (лат. concurrere — сталкиваться) — экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли.

Ключевая роль конкуренции для функционирования рыночной экономики была установлена еще в XVII в. Адамом Смитом в его знаменитом принципе «невидимой руки», в соответствии с которым конкуренция является важнейшим механизмом обеспечения эффективности, пропорциональности и динамики рыночной экономики.

Современная конкуренция как неотъемлемый атрибут мирового рынка, как форма выражения процессов характеризуется невиданной ранее масштабностью, динамизмом и остротой. Масштабность конкуренции обусловлена повсеместным ростом числа участников внешнеторговых операций, вовлекаемых в международный обмен под воздействием международного разделения труда (МРТ), международной специализации и кооперации в различных областях. Индустриализация хозяйственной жизни расширяет массовую базу конкуренции. Наряду с монополиями-гигантами в рыночную борьбу вступают средние, мелкие и даже очень мелкие фирмы. К соперничеству стран с традиционно развитым экспортом присоединяются новые (в основномиз числа «новых индустриальных стран» (НИС), предпринимающие решительные попытки изменения ситуации на мировом рынке в свою пользу.

Конкуренция с давних времен является неотъемлемой частью торговой и предпринимательской деятельности. Так, 2 июля 1890 г. Конгрессом США был принят первый антитрестовый закон — закон Шермана направленный на защиту торговли и промышленности от незаконных ограничений и монополий. Нормативные акты этого закона положены в основу антимонопольного законодательства многих стран, включая и закон РФ «О конкуренции и ограничении монополитической деятельности на товарных рынках» от 25 мая 1995 г. Конкуренция является непременным условием, при котором российскому предприятию-экспортеру можно войти в мировое рыночное хозяйство.

Становление рыночной системы хозяйствования настоятельно требует решения ряда задач по формированию необходимых рыночных регуляторов. К основному из них относят конкуренцию.

Конкуренция представляет собой одно из самых эффективных и действенных средств возбуждения деловой активности, использования достижений НТП, роста качества товаров и услуг, удовлетворения меняющихся запросов потребителей. Потребителя (покупателя) интересует полезность той или иной вещи, т. е. потребительная стоимость. Когда две какие-либо компании предлагают абсолютно одинаковые изделия, они вступают в конкуренцию друг с другом за тех потребителей, которые хотят иметь именно это изделие.

Исследование деятельности конкурирующих фирм представляет собой системное исследование, состоящие из трех этапов:

— выявление действующих и потенциальных конкурентов;

— анализ показателей деятельности, цели и стратегии конкурентов;

— выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов. Выявление конкурирующих фирм производится на основе двух подходов: первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами; второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

Можно выделить следующие основные группы конкурентов:

— фирмы, предлагающие аналогичный вид продукции на тех же рынках;

— фирмы, обслуживающие другие рынки аналогичной продукции, од которых на данный рынок является вероятным;

— фирмы, производящие товары-заменители (substitute products), способные вытеснить данный продукт на рынке.

Для определения наиболее важных конкурентов и их роли на международном рынке сбыта фирма широко использует метод «ассоциативного» опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами или условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов основан на показателях, характеризующих экономический потенциал фирмы-конкурента: активы, продажи, чистая или валовая прибыль, основной или оборотный капитал, капиталовложения, собственный и заемный капитал, производственные мощности, научно-исследовательская база и др.

На этапе выявления слабых и сильных сторон деятельности конкурентов дается результат анализа всех активов производства, сбыта и стратегии конкурентов, и формулируются выводы о способах противодействия им. Слабые и сильные стороны в деятельности фирм оцениваются по таким основным разделам, как управление, технические нововведения, производство, финансы, сбыт, потребители.

Чтобы успешно работать, фирма должна иметь конкретное представление о своих конкурентах, знать определенные закономерности конкурентной борьбы, а также правила поведения в конкурентной борьбе.

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свои уникальные особенности, все же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках. Этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы, оценки и интенсивности конкуренции.

Согласно исследованиям известного английского ученого, авторитета в области конкуренции М. Портера, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (рис. 3).

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыль отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно (производство безалкогольных напитков, промышленных компьютеров, производство лекарственных препаратов или косметики), многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (в производстве резины, алюминия, многих металлоизделий, персональных компьютеров), очень немногим фирмам удается сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. 86

Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, снижая тем самым позиционную прибыль.

		Угроза появления новых конкурентов

 

 

Рис. 3. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли1

 

Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или прибыль «утекает» к потребителю за счет снижения цен.

Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру (например, в фармацевтическую промышленность внедриться новому конкуренту сложно, так как нужны огромные затраты на НИОКР и масштабная экономика при сбыте продукции врачам). Структура отрасли относительно стабильна, но все же может со временем измениться (например, консолидация каналов сбыта товаров, имеющая место в ряде европейских стран, усиливает воздействие покупателя). Через свою стратегию фирмы могут также изменять все пять сил в ту или иную сторону.

Позиция в отрасли — это подход фирмы в целом к конкуренции, а не только ее продукция или то, на кого она рассчитана. Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество (competitive advantage).

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференцирование товаров (рис. 4). Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой она достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, т. е. совершенно разных подходов к тому, что такое высокие показатели в отрасли.

 

Сфера конкуренции	Широкая цель	Меньшие издержки	Дифференциация
Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
Низкая цель	Сосредоточение на издержках	Сфокусированная дифференциация

 

Рис. 4. Типовые стратегии1

 

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальным и с большей ценностью товаром в виде нового его качества, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Она позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

В разных секторах рынка требуются свои стратегии и разные способности. Соответственно источники конкурентных преимуществ в разных секторах рынка тоже весьма различны, хотя они и обслуживаются одной и той же отраслью. И ситуация, когда фирмы одной страны добиваются успеха в одном секторе рынка (например, тайваньские фирмы в выпуске дешевой кожаной обуви), а фирмы другой страны в той же отрасли — в другом секторе (например, итальянские фирмы в выпуске модельной кожаной обуви), — не редкость.

Конкурентное преимущество достигается за счет того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Действия любой фирмы делятся на разные виды. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы платить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна.

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо отдельной отрасли можно разделить на категории, которые объединены в цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительную стоимость. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов (рис. 5).

Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппировки или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции (например, японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры-зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов).

 

 

Рис. 5. Система ценности1

 

В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует товар при выполнении своей деятельности. Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему.

Фирмы добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом — «нововведение» (innovation). Нововведение (новации) — в равной степени результат совершенствования организационной структуры и НИОКР. Нововведение ведет к смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход.

На международном рынке новации, дающие конкурентное преимущество, предвосхищают новые потребности и в стране базирования, и за рубежом. Однако новации, предпринимаемые в ответ на специфичную для внутреннего рынка ситуацию, могут достичь эффекта, обратного желаемому, — отодвинуть успех страны на международном рынке.

Вот наиболее типичные причины новаций, дающие конкурентные преимущества:

1) новые технологии;

2) новые или изменившиеся запросы покупателей;

3) появление нового сегмента отрасли или перегруппировка существующих сегментов;

4) изменение стоимости или наличия компонентов производства (рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации оборудование);

5) изменение правительственного регулирования (в области стандартов, охраны окружающей среды, требований к новым отраслям и торговых ограничений).

За редким исключением новации достаются ценой огромных усилий. В итоге они часто являются результатом необходимости, а то и угрозы краха: страх поражения стимулирует гораздо сильнее, чем надежда на победу.

То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов.

Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Преимущества низкого ранга (дешевая рабочая сила или сырье) довольно легко могут получить и конкуренты. Например, в выпуске бытовой электроники преимущество по цене рабочей силы давно уже отошло от Японии к Южной Корее и Гонконгу. В свою очередь, их фирмам уже угрожает еще большая дешевизна рабочей силы в Малайзии, Таиланде, КНР. Поэтому японские электронные фирмы переводят производство за рубеж.

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время.

Второй фактор, определяющий сохранение конкурентного преимущества, — это количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного производства. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимущество всех звеньях цепочки ценности.

Третий фактор сохранения конкурентного преимущества — постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте. Фирма должна создавать новые преимущества с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача — неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов.

При анализе роли страны в формировании конкурентного преимущества интерес в первую очередь представляют те отрасли, где конкуренция носит международный характер. Формы международной конкуренции в различных отраслях существенно отличаются. На одном конце спектра форм конкуренции находится форма, которую можно назвать множественно-национальной. Конкуренция в каждой стране или небольшой группе стран протекает независимо. Таким образом, международная отрасль представляет собой как бы набор отраслей (каждая — в пределах своей страны). В число отраслей, где конкуренция традиционно имеет такую форму, входят многие типы торговли, производство продуктов питания, оптовая торговля, страхование жизни, сберегательные банки, производство простых металлоизделий и едких химических веществ.

На противоположном конце спектра — глобальные отрасли, в которых конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Фирмы полагаются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру. Фирмы комбинируют преимущества, достигнутые в стране базирования, с теми преимуществами, которых они добились благодаря присутствию в других странах (например, эффект масштаба, способность обслуживать клиентов во многих странах или репутация, которую можно утвердить в другой стране). Глобальная конкуренция имеет место в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, полупроводниковых приборов, копировальной аппаратуры, автомобилей и часов. Способность фирм страны получить конкурентное преимущество в глобальных отраслях сулит большие выгоды и в торговле, и в зарубежных инвестициях. Глобальной можно назвать стратегию, когда фирма продает свою продукцию во многих странах, применяя при этом единый подход.

Решения, присущие только глобальной стратегии, можно разделить на два существенных направления.

Конфигурация. В каких и в скольких странах выполняется каждый вид деятельности, входящий в цепочку ценности?

Координация. Как согласовывается рассредоточенная деятельность, т.е. деятельность, выполняемая в различных странах? Например, используются ли в разных странах одна и та же марка и тактика сбыта или каждый филиал использует свою торговую маркуи тактику, приспособленную к местным условиям?

Конфигурация деятельности при глобальной отрасли. При планировании своей деятельности по всему миру в рамках данной отрасли фирма сталкивается с необходимостью выбора по двум направлениям. Первое связано с сосредоточением деятельности в одной-двух странах или рассредоточением ее по многим странам.

Сосредоточенная, или основанная на экспорте, глобальная стратегия типична для таких отраслей, как авиастроение, тяжелое машиностроение, производство конструкционных материалов или продукции для сельского хозяйства. Как правило, деятельность фирмы сосредоточена в стране базирования. Эта стратегия особенно характерна для некоторых стран. Например, в Южной Корее и Италии сегодня большая часть товаров разрабатывается и производится в пределах страны, а на зарубежные страны приходится только маркетинг. В Японии данной стратегии следует большинство отраслей, в которых страна имеет успех на международном рынке. Хотя теперь японские фирмы по разным причинам быстро рассредоточивают такую деятельность, как закупки сырья или сборочные операции.

Рассредоточение деятельности требует прямых зарубежных инвестиций. Оно предпочтительнее в тех отраслях, где высокие расходы на транспортировку, связь или хранение делают сосредоточение невыгодным или оно рискованно по разным причинам (политические мотивы, невыгодный курс обмена валют или опасность прекращения поставок). Эта деятельность предпочтительна также там, где местные потребности в различных товарах сильно разнятся. Еще одна важная причина рассредоточения — желание улучшить маркетинг.

Второе направление связано с размещением деятельности. Кроме выбора мест, где будет осуществляться тот или иной вид деятельности, необходимо также выбрать страну (или страны) для этого. Так, например, можно выпускать компоненты компьютеров в Тайване, программы писать в Индии, а основные НИОКР производить в Силиконовой долине в Калифорнии.

К настоящему времени наметилась тенденция переводить деятельность за рубеж не только в целях использования там выгод от издержек производства, но и для проведения НИОКР, получения доступа к специализированным навыкам, имеющимся в этих странах, или развития отношений с ключевыми клиентами.

Правительственные директивы также влияют на размещение деятельности.

Глобальная координация. Другое важное средство достижения конкурентного преимущества через глобальную стратегию — координация деятельности фирмы в разных странах. Координация (согласование) деятельности включает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы. Одно из ее преимуществ - накопление знаний и опыта, полученных в разных местах. Единого типа глобальной стратегии не существует. Каждая отрасль имеет свое оптимальное сочетание. Большинство глобальных стратегий – это неразрывное сочетание торговли и прямых зарубежных инвестиций. Если, например, фирма научится лучше организовывать производство в Германии, перенос этого опыта может пригодиться и на заводах этой фирмы в США и Японии. Условия в разных странах всегда различны, а это дает основу для сравнения и возможность оценки знаний, полученных в разных странах.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: