 |
Модель построена, что дальше? Масштабное внедрение и поддержка бизнес-модели
|
|
|
|
С точки зрения планирования постпроектных мероприятий по созданию модели бизнес-архитекутры результаты проекта необходимо рассматривать со следующих основных позиций:
1) формирование механизма отображения, монитиронига и поддержки процесса управления состоянием бизнес-процессов организации;
2) определение целевого оптимального состояния организации на среднесрочную и долгосрочную перспективы и соответствующего плана перехода в эти целевые состояния.
Первая из перечисленных позиций по своей сути связана с формированием новой управленческой культуры предприятия, а вторая – с задачей достижения заданных целевых показателей по бизнес-архитектуре.
Одним из типичных заблуждений является представление о моделировании как некотором единовременном акте. Это далеко не так. В определенном смысле задачу построения модели можно сравнить с задачей создания базы данных. После своего построения база данных требует финансовых, организационных и технологических усилий по поддержке актуальности и достоверности информации, обеспечению доступности и т. д.
Бизнес-архитектура предприятия по своей сути никогда не является полностью завершенной. Не существует универсальной структуры или модели бизнеса, при которой развитие не требовало бы постоянных изменений в проектных решениях и «контенте» информационной системы «модели бизнес-архитектуры». Противоположная трактовка предполагает, что построенная модель является достаточно абстрактной, а следовательно, не обладает потребительскими качествами для решения практических задач, чувствительных к изменению условий деятельности организации.
Соответственно, после создания модели бизнес-архитектуры начинается работа по:
|
|
|
♦ поэтапному масштабному внедрению;
♦ поддержке ее постоянной востребованности за счет непрерывного обеспечения актуальности и достоверности информации;
♦ обеспечению адекватной реакции на развитие современных информационных технологий в области моделирования и общесистемной поддержке.
Масштабное внедрение – это не только «механическая» установка новых пользовательских мест. В большей степени это внедрение «новой» управленческой культуры на предприятии, которая предусматривает следующие принципиальные моменты.
В качестве обязательного действия при внесении тех или иных изменений в деятельность (изменение правовой базы, технологической цепочки, кадровой структуры) должна быть предусмотрена предварительная их оценка в рамках созданной модели бизнес-архитектуры. При условии получения положительных результатов по реализуемости предполагаемых организационно-технологических изменений организации осуществляется последующая корректировка общей модели бизнес-архитектуры.
«Новая» культура поддержки деятельности организации должна носить не добровольный и факультативный характер, а иметь четкую внутриведомственную правовую регламентацию. Оценка новой модели должна проводиться как экспертами предметной области, так и аналитиками, отслеживающими правильность использования нотаций. В качестве экспертов и аналитиков могут выступать как сотрудники самого предприятия, так и представители внешних организаций.
Еще одной важной характеристикой «новой» культуры является постоянный мониторинг качества и состояния деятельности предприятия, который должен охватывать самые разные ее стороны и иметь соответствующую нормативно-правовую базу. Данный мониторинг должен базироваться на возможностях получения с помощью модели бизнес-архитектуры широкого спектра качественных и количественных характеристик эффективности деятельности предприятия. При этом необходимо отметить, что организация не только должна ориентироваться на использование «штатных» механизмов оценки эффективности, заложенных в модели, но и обеспечивать их расширение и усовершенствование.
|
|
|
Поддержка процесса внедрения «новой» культуры управления обеспечивается как за счет административного ресурса – введения обязательных к исполнению инструктивных документов, так и за счет обучения и активной популяризации возможностей разработанной модели. Только в том случае, если количество сторонников «новой» культуры превысит критическую массу, можно ожидать «естественного» и действительно эффективного внедрения (использования) модели бизнес-архитектуры.
В какой-то степени данный процесс можно сопоставить с внедрением для всего предприятия нового единого языка общения, который ориентирован в первую очередь на преодоление ведомственных ограничений каждого из подразделений в представлении своего участия в реализации миссии всей организации.
Вполне естественным следует ожидать наличие сопротивления среды внедрения после перехода проекта из стадии разработки либо опытного использования в стадию «промышленного» использования. Особенно сильным это сопротивление может быть на тех объектах внедрения, которые не принимали активного участия в проектной фазе.
К числу стандартных можно отнести ситуацию, когда, с одной стороны, у многих руководителей может быть общее понимание актуальности вопросов накопления, формализации и управления знаниями о бизнес-процессах организации, а с другой – будет явное противодействие накладываемым ограничениям и устанавливаемым новым корпоративным стандартам.
В такой ситуации обеспечение поддержки усилий по разработке модели бизнес-архитектуры предприятия предполагает идентификацию значимых потребностей для ключевых сотрудников, которые могут способствовать или «блокировать» процесс принятия соответствующих решений [17].
Как предложено в [4], этих сотрудников организации можно условно разделить на три группы:
♦ руководство организации и руководители бизнес-направлений;
|
|
|
♦ среднее звено управления бизнесом;
♦ различный технический персонал, а также «продвинутые и влиятельные» пользователи.
Топ-менеджмент организации в отношении бизнес-архитектуры, как правило, могут интересовать вопросы сохранения своей автономии, минимизации затрат на проекты, значимости и затратности изменений в курируемом бизнес-направлении после внедрения результатов проекта. Для получения поддержки этой категории важны предоставление аргументов, касающихся примеров удачного опыта (case studies), сравнение с другими передовыми организациями (benchmarking), улучшение финансовых показателей и целевых показателей деятельности организации.
Бизнес-руководство среднего звена особенно волнуют изменение регламентов своей деятельности, появление дополнительного контроля, отвлечение сотрудников на обучение и поддержку в актуальном состоянии модели бизнес-архитектуры.
В данных обстоятельствах целесообразно не только апеллировать к специфическим для каждой отдельной группы участников аргументам в пользу бизнес-архитектуры предприятия, но и привлекать для аргументации экспертов, имеющих соответствующий опыт и компетенцию по профилю деятельности каждой из выделенных групп. Весьма эффективным может быть привлечение экспертов из внешних консалтинговых компаний по профильным для организации бизнес-направлениям для разъяснения ожидаемых положительных результатов внедрения системы. Подобный организационный ход популяризации модели бизнес-архитектуры может дать гораздо больший результат, чем аргументация ИТ-специалистов, которые в лучшем случае в общих чертах могут ориентироваться в предметной области.
Дальнейшим развитием данной рекомендации является организация ознакомления руководителей высшего и среднего звена с перспективами и возможностями модели бизнес-архитектуры не в рамках ознакомления с проектными решениями и технологическим потенциалом инструментальной среды моделирования, а в понятных для бизнеса бизнес-категориях. Например:
|
|
|
♦ как проводится анализ цепочек создания добавочной стоимости;
♦ как можно оценить возможности организации по предельной производственной нагрузке;
♦ как распределяются затраты при различных сценариях организации производственной (целевой) деятельности;
♦ как выявить «пробелы» и «избыточные» элементы в организационной и технологической структурах организации;
♦ соотнесение затрат с активностями (Activity-based costing) (как по бизнес-процессам, каналам продаж и заказчикам распределяется прибыль?);
♦ статистика соотношений качественно-количественных показателей между различными бизнес-процессами;
♦ общая стоимость владения (сколько стоит этот процесс?);
♦ возврат инвестиций (R0I) (будет ли достигнут возврат инвестиций в данный бизнес-процесс и когда?) и т. д.
Очевидно, что при декларировании ожидаемых эффектов от проекта внедрения модели бизнес-архитектуры необходимо тщательно учитывать факторы инвестиций и времени для полномасштабного охвата всего предприятия. При определении этапности и полноты внедрения модели бизнес-архитектуры необходимо учитывать, что чем более жесткие временные и регламентные ограничения накладываются на начальных этапах промышленного развертывания, тем больше будет сопротивление по ее использованию у персонала организации. По этой причине необходим поиск оптимального компромисса между сроками достижения потенциальных преимуществ и требуемыми для этого усилиями (затратами) [4].
Концепция успешного преодоления естественного консерватизма среды внедрения не должна основываться на «силовом» варианте продвижения идеальной модели бизнес-архитектуры. Ее основным «лозунгом» является предложение гибкого механизма консолидации и управления знаниями о процессах в целевой деятельности организации, который может обеспечить оперативный поиск оптимальных вариантов адаптации предприятия под динамично меняющиеся внешние условия рынка.
Достижение максимальных эффектов от внедрения новой управленческой культуры возможно в том случае, если она распространяется не только на само предприятие, но и на взаимодействующие организации, которые так или иначе участвуют в процессах ее деятельности и изменения. Например, компании, занимающиеся созданием специализированных информационных систем для предприятия. В новых условиях уже недостаточно, чтобы они представляли в «традиционном» варианте проектную и пользовательскую документацию по создаваемой (модернизируемой) информационной системе. Необходимо обязательное дополнительное представление разработанной системы в терминах корпоративной модели бизнес-архитектуры, в которой четко фиксируются место, роль, финансово-экономические показатели автоматизированных технологий.
|
|
|
По сути дела, «новая» культура создает либо дополняет существующий на предприятии профиль стандартов по документированию состояния и изменения в организации ключевых элементов бизнес-процессов.
Второй составной частью постпроектных работ является обеспечение постоянной актуальности и достоверности используемых моделей бизнес-процессов и их ключевых элементов. Этот процесс является наиболее динамичным, что обусловлено действием следующих основных объективных факторов:
♦ частыми изменениями в самой организации, связанными с оптимизацией ее деятельности – развитием правовой базы, технологии, кадров, информационных потоков, внедрением новых информационных систем и т. д.;
♦ изменениями внешней среды (в первую очередь рынка) и соответственно взаимодействующих с предприятием объектов;
♦ изменениями в методологии оценки состояния и качества деятельности предприятия;
♦ необходимостью детализации бизнес-модели.
Можно привести следующие базовые примеры, характеризующие динамику изменения показателей, влияющих на деятельность информационных систем, и как результат динамику изменения модели бизнес-архитектуры, в которой ИТ-компонента является ключевой:
♦ глобализация бизнеса, связанная с необходимостью объединения разноплановых процессов, данных, ресурсов;
♦ динамика слияний и поглощений бизнес-структур, приводящая к неизбежной интеграции различных информационных систем, объединению ИТ-служб и слиянию различных корпоративных культур. Последнее является наиболее трудно прогнозируемым и сложным;
♦ высокие темпы снижения срока жизни программных продуктов: за 2–3 года наблюдается изменение рынка информационных технологий в среднем на 80 %.
В условиях декларации непрерывности процесса реинжинирга бизнес-процессов предприятия, претендующего на постоянное лидерство, модель бизнес-архитектуры также должна адекватно изменяться.
Менее активными, чем изменения внутренней структуры предприятия и внешней среды, являются изменения проектных решений модели бизнес-архитектуры. Вместе с тем, с точки зрения финансовых и организационных ресурсов, их необходимо планировать и учитывать на предприятии. Данные изменения касаются версионности инструментальной среды моделирования, равно как и появления качественно новых программных продуктов, открывающих более широкие возможности для моделирования деятельности предприятия. Изменения в проектных решениях могут быть также обусловлены внедрением новых методологий оценки и оптимизации деятельности предприятия.
Поддержка в актуальном состоянии бизнес-моделей является самостоятельным важным условием их активного использования. Это требует привлечения качественного ресурса не только на обновление контента модели бизнес-архитектуры, но и на обеспечение многопользовательского режима работы, включая администрирование, управление изменениями в базе моделей и т. д. Очевидно, что объемы затрат на поддержку будут определяться как масштабом предприятия с точки зрения количества реализуемых бизнес-процессов, так и сложностью (разветвленностью) ее организационной структуры.
Принципиально организационное решение по технической поддержке модели бизнес-архитектуры может быть двух типов:
♦ формирование внутри компании необходимых компетенций;
♦ привлечение сторонней компании (вполне возможно, компании – разработчика комплекса моделей).
Выбор решения определяется экономической целесообразностью либо какими-либо другими критериями заказчика и в дальнейшем в данной книге не рассматривается. На наш взгляд, очень важным моментом, на который необходимо обратить внимание, является исключение периода «бесхозности» разработанной модели бизнес-архитектуры предприятия, когда пользователи остаются «один на один» с базой моделей без качественной консультативной и общесистемной помощи.
Как следует из вышеизложенного, работа по обеспечению технической поддержки является многоплановой, объемной и требующей соответствующих финансовых и организационных ресурсов. Игнорирование данной работы, по сути дела, может перечеркнуть все ранее осуществленные инвестиции на проект по моделированию по причине либо потери актуальности, либо нарушения работы системы.
Одной из принципиально важных задач является оценка (прогнозирование) затрат на масштабное внедрение и сопровождение бизнес-архитектуры предприятия (обновление и поддержание ее в актуальном состоянии). Во многом данные затраты определяются характером деятельности организации, а также планируемыми масштабами преобразований и модернизации. Эти обстоятельства диктуют глубину и степень «прогрессивной» детализации проработки архитектуры и ее поддержания в актуальном состоянии после завершения проекта. Соответственно, данные условия определяют и те ресурсы, которые необходимы для инвестиций в развитие и поддержку бизнес-архитектуры.
Применительно к задаче обеспечения поддержки и развития модели бизнес-архитектуры можно выделить следующие базовые направления:
♦ управление контентом модели бизнес-архитектуры;
♦ управление программно-аппаратной платформой.
При том что деятельность в обоих направлениях должна быть синхронизирована для получения требуемых эффектов, каждое из них требует использования специализированных подходов для своей реализации.
В состав задач по управлению контентом модели бизнес-архитектуры входят:
♦ поддержка бизнес-моделей в актуальном состоянии в соответствии с изменениями бизнес-процессов организации;
♦ поддержка актуальности компонент окружения бизнес-моделей;
♦ дополнение модели бизнес-архитектуры новыми бизнес-процессами;
♦ изменение уровней детализации бизнес-процессов;
♦ изменение структуры представления модели;
♦ совершенствование методологии анализа бизнес-процессов и т. д.
Характерной особенностью контента модели бизнес-архитектуры является разнородность охватываемых направлений. В нее могут входить бизнес-модели для основных и обеспечивающих процессов. Кроме того, в рамках каждого из выделенных типов процессов могут присутствовать несколько бизнес-направлений, которые являются уникальными и требующими для своего понимания соответствующих компетенций. Уровень разнородности контента становится еще более понятным, если учесть, что значимая модель практически каждого конкретного бизнес-процесса обязательно увязывается с вопросами нормативно-правовой регламентации, информационно-технологического и кадрового обеспечения.
Такая «эклектичность» модели требует для своей поддержки и развития привлечения большого количества разнородных специалистов. Чем обширнее модель, тем большее количество заинтересованных подразделений организации принимают участие в ее совершенствовании.
Данные обстоятельства требуют формирования организационных и методологических механизмов, которые позволяли бы, с одной стороны, максимально использовать профильную экспертизу, а с другой – исключили бы хаос неупорядоченного (неконтролируемого) внесения изменений в общую модель.
Логика построения и развития модели бизнес-архитектуры предполагает на фазе проекта только лишь формирование ряда типовых технологических решений и частичное формирование контента. Основная нагрузка на создание актуальной базы знаний – контента – приходится уже на фазу промышленной эксплуатации. Поэтому при переходе к процессу масштабного внедрения особенно важно правильно оценить перспективы развития контента модели и создать для этого соответствующие организационные, технические, методологические и правовые условия.
В том случае если на фазе проектной разработки модели бизнес-архитектуры была сформирована схема распределения ответственности и политики по внесению изменений в модель, то, безусловно, эти решения в качестве основы (прототипов) могут быть перенесены и для этапа внедрения. В качестве варианта может быть использована организация исполнения проекта, представленная в главе 5 данной книги. В случае если по каким-либо причинам на фазе проектирования не был в должной мере отработан механизм коллективной работы над моделью бизнес-архитектуры, то эти решения нужно создавать.
Принципиально важным при реализации различных организационных механизмов администрирования контента модели является обеспечение ее централизованного выполнения в рамках закрепления данной функции за одной структурной единицей (подразделением). Очевидно, что данная структурная единица будет выполнять только «механистическую» задачу внесения изменений в модель, а вся смысловая работа по созданию новых информационных и функциональных возможностей, равно как их правовое, методологическое и технологическое согласование, будет осуществляться в рамках специально разработанных процедур и поддерживающих их организационных образований.
Помимо процессов администрирования модели, централизованные механизмы должны использоваться для:
♦ разработки корпоративных стандартов в проектировании бизнес-процессов;
♦ экспертизы предлагаемых изменений в модели бизнес-архитектуры на соответствия их принятым корпоративным стандартам.
Необходимость вовлечения большого количества специалистов с различными компетенциями в процесс развития и поддержки актуальности модели бизнес-архитектуры требует адекватной организации процессов обучения персонала организации. Помимо стандартного, как в случае внедрения информационных систем, проведения курсов обучения пользователей, необходимо планировать расширенные программы обучения для сотрудников, которые выступают «генераторами» изменений в контенте и проектных решениях модели бизнес-архитектуры.
В рамках обеспечения актуальности и развития контента для модели бизнес-архитектуры можно выделить следующие основные направления:
♦ обеспечение поддержки бизнес-архитектуры со стороны бизнес-подразделений;
♦ обеспечение поддержки бизнес-архитектуры со стороны внешних бизнес-консультантов;
♦ обеспечение поддержки архитектуры со стороны сотрудников ИТ-службы;
♦ создание, документирование и публикация информации об архитектуре;
♦ проведение анализа и контроль соответствия архитектурных решений отдельных проектов по бизнес-моделированию;
♦ обучение персонала;
♦ мониторинг эффективности использования модели в деятельности предприятия;
♦ подготовка планов технологического развития, связанных с новыми проектными решениями.
Реализация второго направления по поддержке бизнес-архитектуры, а именно обеспечению функционирования программно-аппаратной платформы, происходит стандартными методами, как и для любого прикладного приложения. Специфика заключается в определении и контроле использования профиля инструментальных средств моделирования, принятых в качестве корпоративного стандарта организации.
Несомненно, что внедрение результатов проекта по созданию модели бизнес-архитектуры неизбежно должно быть сопряжено с получением значимых эффектов. Создание модели, по сути, представляет собой создание механизма наглядного представления деятельности организации не только для себя, но и для других. Получаемая в результате создания и постоянной поддержки актуальности модели возможность наблюдать, контролировать и оптимизировать бизнес-процессы является основой для сертификации организации по новым уровням зрелости.
Понятно, что проведение организационных мероприятий по сертификации не входит непосредственно в программу внедрения модели, но постановка задачи по реализации новых возможностей организации в рамках поднятия ее статуса является вполне обоснованной. Это же может касаться и в целом позиционирования преимуществ компании на рынке, включая поднятие имиджевой составляющей как компании, имеющей прозрачную и управляемую архитектуру бизнес-процессов.
Дополнительные косвенные направления использования результатов бизнес-моделирования могут быть связаны с разработкой различных пользовательских приложений, которые могут решать самые разные прикладные задачи. В частности, на основе информационных и технологических ресурсов модели бизнес-архитектуры могут быть созданы специализированные программные комплексы по таким направлениям, как:
♦ создание экспертно-консультационных систем по организации бизнес-процессов, включая информационный и правовой аспекты регламентации;
♦ протоколирование действий должностных лиц в рамках участия в бизнес-процессах, предусмотренных функциональными обязанностями;
♦ качественно-количественные процедуры анализа эффективности по отдельным бизнес-процессам;
♦ проведение ситуационного анализа различных сценарных вариантов построения бизнес-архитектуры и т. д.
Как было выше отмечено, результат проекта по созданию модели бизнес-архитектуры – это не то только механизм поддержки управлением процессом развития предприятия, но и детализированный по компонентам план перехода организации в качественно новое состояние. Соответственно, после завершения формирования этого плана очередной задачей является обеспечение его выполнения.
В общем виде «маршрут» движения из старого в новое состояние может быть представлен на рис. 9.
На этапе обеспечения движения к целевому состоянию основные задачи связаны с поиском и реализацией оптимальных тактик в условиях имеющихся ограничений по различным ресурсам (бюджетам, срокам, исполнителям, видам обеспечения и т. д.).
Учитывая компонентную природу модели бизнес-архитектуры, а именно наличие организационной, информационной, технологической, процессной составляющих, искусство планирования изменений будет заключаться в обеспечении сбалансированного развития каждой из компонент. При этом каждая из компонент может иметь свои характерные параметры ограничений по ресурсам.
Сформированный план перехода в состояние «как должно быть» не является неизменной сущностью. Динамика внешних и внутренних изменений, которые зачастую могут оказаться вне возможности прогнозирования, требует внесения соответствующих корректировок в тактику и стратегию. Это касается и изменения сроков и этапности модернизации ключевых компонент модели.
Логичным следствием после принятия организацией концепции использования модели бизнес-архитектуры как основного инструмента для оценки состояния и управлении изменениями бизнес-процессов является ее приверженность непрерывности изменений.
В таких условиях для организации в качестве парадигмы выступает не только непрерывное уточнение параметров движения к целевому состоянию, но и корректировка параметров самого целевого состояния. По мере движения организации к цели происходит трансформация текущего состояния в промежуточное, промежуточного – в целевое, целевое – в новое целевое состояние либо по характеристикам, либо новому периоду стратегического окна.
Очевидно, системный характер по планированию работ по маршруту движения к целевому состоянию требует:
♦ формирования соответствующих организационных структур, обеспечивающих необходимый уровень координации за исполнением этих работ;
♦ формирования соответствующей правовой и методической базы, которая в рамках введения стандартных регламентов обязывается осуществлять развитие отдельных компонент модели, исходя из приоритетных задач развития модели бизнес-архитектуры.
Последнее, по аналогии с внедрением модели бизнес-архитектуры как составной части системы корпоративных знаний и механизма оценки состояния предприятия, влечет за собой серьезные изменения в культуре планирования развитием. Учитывая, что данный процесс непосредственно связан с определением приоритетности распределения бюджетов между подразделениями по развитию компонент бизнес-архитектуры, можно ожидать очень серьезного сопротивления «новому» порядку.
В обобщенном виде можно перечислить следующие основные мероприятия для постпериода создания модели бизнес-архитектуры предприятия.
1. Решение вопроса об аутсорсинге.
2. Обучение ключевых сотрудников от подразделений предприятия и взаимодействующих организаций основным принятым принципам и нотациям моделирования.
3. Разработка и реализация плана внедрения единой модели бизнес-архитектуры предприятия ранее не вовлеченными в проект структурными подразделениями и филиалами, тесно взаимодействующими организациями.
4. Определение дальнейших этапов развития модели:
♦ детализация компонент модели;
♦ расширение сферы моделирования.
5. Разработка нормативно-методической базы, определяющей порядок использования моделей, внесения в них изменений, администрирования и т. д.
6. Планирование мероприятий, связанных с использованием новых возможностей предприятия по сертификации и повышению рыночного рейтинга.
Глава 7
|
|
|
