 |
Шесть комментариев к вопросам о «бирюзе».
|
|
|
|
| Вопрос | Комментарии | |
| Каким должен быть лидер? | Любая бирюзовая организации основывается на личности руководителя. § Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться. § При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Это нормальный переходный процесс. § Топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления. | |
| Размеры, сфера и география компании – так ли это важно? | § Эти параметры не имеют особого значения. Есть успешные бирюзовые новаторы в медицине, промышленности, торговле, сфере обслуживания, IT, некоммерческом секторе и других сферах. § В организациях, приведенных в качестве примеров в книге Лалу, от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены они в разных уголках мира: от евангельской школы ESBZ (1500 учеников и учителей) до энергетической компании AES (19 000 специалистов). | |
| Как нанимать новых сотрудников? | § Новых коллег лучше нанимать людям, которые будут с ними работать. Не стоить просто «спихивать» эту задачу кадровикам: привлекайте будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, приглашайте их поприсутствовать на собеседовании. § Хороший вариант — когда кандидата собеседуют сразу несколько человек и потом проводится закрытое голосование. | |
| Как приучить сотрудников к ответственности? | § Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый, участвующий в этапе принятия решения сотрудник, чувствовал себя предпринимателем. Это помогает сформировать сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением и его личными целями, он перестает отсиживаться на работе. § Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом. | |
| Можно ли обойтись без «великой эволюционной цели»? | § Можно. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют. § Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа. Но все сотрудники Buurtzorg находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Это делает цель компании эволюционной и предполагает ее возможность развития. | |
| «Бирюза» — это временное модное помешательство? | § У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. В обсуждениях её называют «утопичным коммунизмом». Периодически критикуют бирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать. § В это же время эти крупные компании становятся успешными именно благодаря ежедневному внедрению бирюзовых практик. § Бирюзовый стиль управления — это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора. Ну а «примерить» эту идею на рабочий процесс можно разными способами. |
|
|
|
Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовыми к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее. Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если Вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству:
|
|
|
o Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование. Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.
o Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.
o Сформулируйте правила безопасной среды общения. За неуважение коллег, сплетни — наказание.
o Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы, и расскажет о правилах компании.
o Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.
o Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»
Заключение:
o С одной стороны теория Лалу актуальна для России, как никогда. Наша страна всегда была «красной», что приносило всем нам множество проблем. Настало время перемен, время новых формаций.
o С другой стороны, нужно понимать что «бирюзовая» компания это утопия - природа человека меняется крайне медленно. И со стороны руководителя опрометчиво надеяться на высокий уровень осознанности сотрудников, если они развивались в совершенно иных «несвободных» условиях, нежели он сам. «Бирюзовая» тенденция - это повод задуматься о том, как создать баланс между руководителями и подчиненными и сделать так, чтобы когда-нибудь «бирюзовых» компаний в нашей стране стало большинство.
|
|
|
