Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рисунок 1 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

 

В современной экономике большинство хозяйственных задач выполняется, как правило, на основе проекта или плана. Это означает, что сначала определяются конечные цели, а уже потом предпринимается попытка достичь их в соответствии с некоторыми временными, стоимостными и другими ограничениями.

Первым из аспектов планирования является увеличение масштаба хозяйственных задач, их комплексности по мере научно-технического прогресса. Сложность порождает разделение задачи на составляющие работы, на выполнение которых затрачиваются деньги, ресурсы и время. Каждая выполненная работа привносит свой вклад в решение задачи, а решение каждой задачи — в достижение целей организации. В плане концентрируются все принимаемые решения по достижению этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на следующие вопросы:

1. Что должно быть сделано?

2. Когда это будет сделано?

3. Кто будет это делать?

4. Где это будет сделано?

5. Что необходимо для этого?

Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени на­сыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться.

В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процеду­ре формирования стратегического плана развития предприятия.

Первый из них основан на матрице про­дукт/рынок^[1] и наиболее успешно применим для растущих организаций, вы­ходящих на рынок.

Второй основан на базовых кон­курентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в ус­ловиях насыщенного рынка.

Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на ко­торой находится организация в период выработки стратегии развития.

Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Рисунок 2 Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу

Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга: более эффективного товародвижения для улучшения деятельности каналов распределения, поступательного продвижения, что включает рекламу, стимулирование сбыта, персональные продажи и паблисити и продуманной политики ценообразования. Понятно, что все вышесказанные действия спо­собствуют увеличению сбыта производимых товаров (экстенсивный рост) за счет привлечения новых покупателей.

Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает воз­можность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки. Это возможно прежде всего в случаях, когда делается попытка расширить географический рынок сбыта или побуждения потребителей к новому использованию уже имеющейся продукции. Методы реализации данной стратегии в целом совпадают с приемами, используемыми при реализации стратегии проникновения на рынок.

Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовле­творение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность. Обычно такие стратегии характерны для фирм, которые имеют достаточно устойчивые позиции на рынке, то есть используются приверженностью определенной группы потребителей. Вместе с тем, экспансия на рынок путем введения новых товаров применяется предприятиями, но только в том случае, если предлагаемый ими товар характеризуется качественно более высокими потребительскими свойствами.

Таблица 2 Стратегия побуждения потребителей к новому использованию имеющихся товаров

Стратегия	Примеры
1. Разработка новых областей применения товара	Использование питьевой соды "Арм энд Хаммер" в качестве де­зодоранта для холодильников
2. Разработка новых параметров и модификаций продукта	Телевизоры на батарейках
3. Увеличение рыночной сегментации	Региональные издания массовых журналов
4. Выявление новых групп потреби­телей для существующей продукции	Нейлоновые капроновые покры­тия для офисов организаций
5. Выявление новых групп потреби­телей для модифицированной про­дукции	Недорогие копировальные маши­ны для кабинетов на дому
6. Увеличение применения товара существующими пользователями	Множественные упаковки для га­зированных напитков и пива
7. Изменение маркетинговой страте­гии	Продажа чулок и носков в супермаркетах Реклама подписки на журналы по телевидению

 

Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности. Обычно различают следующие типы диверсификации:

- вертикальная - поглощение поставщиков и потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом является контроль за всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (лес, нефть и так далее)

горизонтальная - осуществление своего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии предприятия электронной промышленности путем горизонтальной диверсификации могут быстро войти на рынок бытовой техники, побочная или конгломеративная - диверсификация за пределы отрасли. Она предполагает приобретение и поглощение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост, получение большой массы прибыли. Побочная диверсификация обычно применяется для повышения стабильности функционирования предприятия (независимость от конъюнктуры конкретной отрасли), но требует очень точного расчета и связана с определенным риском. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия предприятия может касаться только финансовой политики.

Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов, во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме, в-третьих, возможности покупателей, в-четвертых, возможности поставщиков и, в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкретные стратегии происходят из пониманий правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии, в таком случае, становится изменение этих правил в пользу данной фирмы. Он, установил, что на каждом этапе хозяйствования создаются свои ценности, которые выражаются в добавленной стоимости, которые признаются и оплачиваются покупателями. При этом, чем выше разница между оценкой потребителей стоимости созданного товара и затратами на его создание, тем больше прибыли получит предприятие.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения.

2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.

3) Фокусирование т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преиму­ществ в области снижения издержек, либо в усилении диффенциации продукции.

Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор.

Рисунок 3 Матрица по выбору базовых стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию.

1. Стратегия "лидера". Фирма - лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоря­жении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

- расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его применения, увеличение разового применения товара.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жиз­ненного цикла товара:

- оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

- наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рен­табельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превыше­нии которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

- стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

 

2. Стратегия "бросающего вызов". Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым стано­вится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на ли­дера и оценка его возможностей реакции и защиты.

3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкуренте небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

Рассмотрим подробнее возможные стратегические альтерна­тивы, обеспечивающие предприятиям приемлемый уровень при­быльности:

4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше ка­чественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

 

Третий подход к формированию стратегического плана предприятия основан на так называемом цикле развития предприятия. Цикл развития предприятия есть "последовательная смена стадий "рост" - "нестабильность" - "выживание". Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и глубина различны для каждого предприятия и зависит от множества факто- данный товар произвести. Содержание этого анализа выражается вопросом - существует ли возможность в данной области, благодаря которой можно получить единственную в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы заполнить эту нишу раньше других».

Одним из существенных направлений нишевой специализации можно признать обслуживание определенного территориального рынка. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту является источниками силы небольших предприятий. Это позволяет им иметь преимущество по издержкам в сравнении с крупными предприятиями аналогичного профиля". Более того, малая емкость рынка служит географической гарантией, что конкуренция на данном географическом рынке не будет усиливаться в достаточно большом промежутке времени, то есть является препятствием для вхождения на данный сегмент рынка потенциальных конкурентов.

Вторым направлением стратегического развития малых фирм является кооперация с крупными предприятиями. При этом кооперация может принимать форму или поставки комплектующих изделий для крупной фирмы что характерно например для автомобилестроения, или продажи изделий крупной фирме на некотором географическом сегменте рынка в качестве официального дилера.

В первом случае предприятие выигрывает, поскольку имеет известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Во втором случае малое предприятие получает финансовую поддержку для проведения комплекса маркетинговых мероприятий по распределению и продвижению товара, а также монопольное право на продажу высококачественной продукции, обеспечивающее устойчивый спрос.

Как уже говорилось выше, на практике используются все вышеперечисленные модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху. В следующей главе мы постараемся описать этапы разработки стратегии.

Этапы разработки стратегического плана

12345

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: