Модели современного руководителя

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Управленческая деятельность, как объект научного исследования

Управление существует столько, сколько существует чело­вечество. Попытки объяснить источники власти, организации управления обществом предпринимались еще Аристотелем, Плато­ном. В трудах Фомы Аквинского, Жана Бодена, Томмазо Кампанеллы, Томаса Мора, Томаса Гоббса, Джона Локка и других авто­ров середины XIX столетия анализируются некоторые аспекты уп­равления. В период зарождения капиталистических отношений, концепции социального управления были представлены в работах К.А. Сен-Симона, Р. Оуэна, Ш. Фурье, а также представителями, зарождающейся науки социологии - Г. Спенсером, Э. Дюркгеймом и др.

Наука об управлении стала стремительно развиваться лишь в начале XX столетия.

Родоначальник «научного менеджмента» — американский инженер и исследователь Ф.У.Тейлор.

Своей задачей Тейлор ставил усовершенствование управления на основе изучения и анализа опыта деловой и производственной деятельности. При этом Ф.У. Тейлор игнорировал социальные и психологические мотивы поведения людей в процессе производства.

Известными популяризаторами тейлоризма были Л. Гьювик, Л. Урвик, Г. Денисов. Они сформулировали ряд принципов органи­зации и управления, в частности: распределение ответственности; спе­циализация; координация; фиксирование функций; обеспечение жесткого контроля; делегирование оперативных полномочий и другие.

Исследования современных специалистов позволяют выделить еще большее количество функ­ций управления. Наиболее важными из них, на наш взгляд, являются: прогнозирование, целеполагание, планирование, органи­зация, мотивация и контроль.

В 30-е годы XX в. возникает вторая, основная школа в амери­канской теории управления доктрина «человеческих отношений». Одним из ее основоположников был Э. Мэйо, который делает вывод о том, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. В этой связи все проблемы производства должны рассматриваться с пози­ций человеческих отношений.

«Классическая теория научного менеджмента», доктрина «че­ловеческих отношений», а также развитие социологии, науки и тех­ники явились базой современных зарубежных теорий управления, которые представлены несколькими шкалами: «эмпирической», «со­циальных систем», «новой», «ситуационной теории».

«Эмпирическая» школа базируется на изучении и обобщении опыта управления.

Эмпирическая школа ставит своими пробле­мами исследование функций управления, разработку критериев подбора и оценки руководителей, исполнительских кадров, рацио­нализацию организационных структур управления и др.

Школа «социальных систем» рассматривает социальную организацию как комплексную систему с рядом состав­ляющих ее подсистем, к которым относятся: индивид, формальная структура, неформальная структура, статусы и роли, физическое окружение. Представители школы пытаются исследовать мотивы поведения человека в организации, выявить его ценностную ориен­тацию, систему побудительных стимулов к деятельности.

Значительное влияние на теории управления оказала «новая школа», основная цель которой - повышение раци­ональности решений. Первые шаги «новой школы» связаны с при­менением метода математического моделирования.

Сущность системного подхода в управлении характеризуется:

1) формированием целей и установлением их иерархии;

2) получением максимального эффекта в достижении постав­ленных целей путем сравнительного анализа альтернативных пу­тей и методов достижения целей и осуществления выбора;

3) количественной оценкой целей и средств их достижения.

19.2. Стадии Организация процесса управления -сбор, обработка и накопле­ние информации;

-прогнозирование развития событий и принятие на его основе управленческих решений;

- анализ и планирование ме­роприятий;

-организация исполнения и координация усилий испол­нителей на достижение цели;

-контроль за исполнением принятых решений и отчетность о результатах выполнения поставленных за­дач;

- обеспечение (материально-техническое, информационное, пра­вовое и др.) деятельности исполнителей.

Технология управления представляет собой прежде всего процесс получения, хранения и переработки различной информации, поступающей в ходе исполне­ния принятых управленческих решений.

Управление можно также предста­вить в виде системы четко отлаженных прямых и обратных связей.

Прямые связи выражаются в форме управленческих решений, иду­щих от субъекта управления к объекту.

Обратные связи выражают­ся в форме информационных сообщений, отражающих ход выпол­нения решений.

По мнению ряда ученых, управление - искусство которое вклю­чает в себя знание стратегии, владение гибкой тактикой деятельно­сти, верное определение проблем и очередности их разрешения, умение концентрировать имеющиеся силы и средства на главных направлениях

Деятельности, где можно получить наибольший и быстрый эффект.

Модели современного руководителя

 

Под моделью (франц. modele - образец) руководител я- следует понимать логически созданный образ руководителя, его отраженная «конструкция» в виде совокупности наибо­лее общих требований и личностных качеств, отражающих общественно необходимый уровень профессиональной пригодности ра­ботника к выполнению функции управления.

1. Американские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон разработали таблицу для определения типов управления (ГРИД).

На рисунке наглядно показана роль каждого измерения, ис­пользуемого в сетке типов управления. Вертикальная ось управ­ленческой решетки ранжирует «заботу о человеке», а горизонталь­ная - «заботу о производстве». Для представления измерений ис­пользуется 9-ти бальная шкала, где 1 балл характеризует низкую сте­пень измерения, 9 баллов - высокую. Другие показатели обознача­ют промежуточные степени измерений.

То, как руководитель относится к двум данным измерениям, как раз и характеризует способ реализации им своих полномочий. Р. Блейк и Дж. Моутон выделяют 5 основных типов управления:

Стиль 1.1. («Нищета управления»). Руководитель типа 1.1 не ис­пытывает противоречий между требованиями производственной де­ятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придается значения. Менеджер этого типа ориенти­рован на желание сохранить свое место в организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и поступ­ки направлены на то, чтобы удержаться и фирме.

Стиль 1.9. (Управление «загородным клубом»): минимальная забота о производстве в сочетании с максимальной заботой о рабо­тающих. Руководствуясь этим правилом, он стара­ется создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач.

Стиль 9.1. (Режим подчинения руководителю). В нем сочета­ются максимальная забота об эффективности производства с низ­кой заботой о людях. Руководитель полагает, что произ­водственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется спосо­бом, побуждающим их выполнять высокие производственные зада­чи. Он диктует подчиненным, что и как они должны делать.

Стиль 5.5. («Золотая середина»). Этот тип управления предпо­лагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников. Решение дилеммы между производ­ством и людьми состоит в нахождении компромисса, цель которого - пожертвовать половиной одного по­казателя, чтобы получить половину другого.

Сведение комплекса производственных к определенному уме­ренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работ­ников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные к ним требования.

Стиль 9.9. (Коллективное управление). Этот тип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о производстве и вы­сокой заботы о людях. В отличие от прочих типов руководитель базируется на предположении об отсутствии внутреннего про­тиворечия между целями деятельности организации и потребнос­тями персонала.

Такой руководитель создает ориентированный на достижение цели коллективный подход, характерной особенностью которого является стремление к достижению оптимальных результатов дея­тельности организации при активном участии работников, прояв­лении инициативы, коллективном решении конфликтов.

ГРИД предусматривает также и другие стили управления, ко­торые рассматриваются как сочетание описанных выше пяти «чис­тых» типов.

Патернализм - это сочетание тенденции 9.1 в плане управления и контроля с системой поощрения формулы 1.9, где приоритетное значение имеет исполнительность.

Оппортунизм - это сочетание любых или всех подходов к уп­равлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные преимущества.

Теория «внешнего благополучия» (фасадизм) предполагает ими­тацию подхода типа 9.9 в целях сокрытия истинных мотивов свое­го поведения.

Изложенные выше модели руководителя дают основания по­лагать, следующее:

-поведение руководителя должно соответствовать ситуации;

-важным признаком качества управления является гибкость стиля руководителя, т.е. его способность по-разному применять и изменять свой стиль управления в зависимости от поставленных задач, личных качеств сотрудников, ситуации в организации и микро и макросоциуме;

-руководитель, который выбрал определенный стиль управле­ния и строго его придерживается, т.к. этот стиль хорошо зареко­мендовал себя в предыдущей деятельности, может оказаться несос­тоятельным, когда руководитель занимает в иерархии управления более высокий пост.

Следует заметить, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей управленческой деятельности. Ему целесообразно на­учиться пользоваться всеми стилями, методами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучшим стилем управле­ния является «адаптивный» стиль, ориентированный на реальность ситуации.

2. Модель М.Вудкока и Д.Френсиса, основанная на личных ограничениях.

Фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы как организации, так и одного человека, авторы назвали ограничени­ем.

Из приведенного определения может быть выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений.

1) Неумение управлять собой. Каждый руководитель должен на­учиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом так, чтобы постоянно поддерживать свою производитель­ность. Те руководители, которые не полностью используют свое вре­мя, энергию и навыки, не способны справиться со стрессами, возни­кающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управ­лять собой.

2) Размытые личные ценности. От менеджеров ежедневно ожи­дается принятие решений, основанных на личных ценностях и прин­ципах. Руководители, для которых неясны собственные основные принципы,или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных цен­ностей.

3) Смутные личные цели. Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Осутствие ясности в вопросах о целях своей личной и дело­вой жизни, наличие целей, несовместимых с условиями современ­ной работы и жизни приводят к неспособности достичь успеха и оценить успех других.

4) Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добить­ся значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. У них отсутствует настроенность и восприимчивость к новым ситуа­циям и возможностям.

5) Недостаточность навыка решать проблемы. Квалифицирован­ное решение проблем само по себе является очевидным управленчес­ким навыком. Проблемы не решаются быстро и энергично, накапли­ваются и мешают как размышлениям, так и действиям руководителя, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

6) Недостаток творческого подхода. Часто в руководителях недо­статочно развиты умение творчески подходить к решениям и спо­собность к инновациям. Такие руководители не желают экспери­ментировать, рисковать или сохранять творческий подход к рабо­те, редко выдвигают новые идеи, неспособны заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе.

7) Неумение влиять на людей. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя или слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

8) Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. До тех пор пока руководители серьезно не оценят эффектив­ность того, как они управляют другими, им не добиться высокой' отдачи от них. Такие руководители недостаточно понимают моти­вацию работников, у них бывает управленческий стиль, который устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен,

9) Слабые навыки руководства. Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые можно назвать способностью руководить,умением доби­ваться практических результатов от своих подчиненных.

10) Неумение обучать. Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, руководитель не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии.

11) Низкая способность формировать коллектив. Для того, чтобы добиться результатов, большинство руководителей должно объединяться с другими, используя их умения. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результатив­ный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи.

3. Модель руководителя по психологическим критериям лич­ной и групповой эффективности (Кричевский Р.).

Критерии эффектив­ности руководства подразделяются на два класса: психологические и непсихологические.

К числу психологических (переменных) критериев относятся:

-удовлетворенность членов коллектива различны­ми аспектами членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и др.);

-мотивация членов коллектива (речь идет об их желании трудиться и стремлении сохранить членство в коллективе; авторитет руководи­теля в коллективе;

-самооценка коллектива (она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования.

К числу непсихологических критериев относятся семь крите­риев результативности: действенность; экономич­ность (отношение результатов к затратам); качество; производитель­ность; качество трудовой жизни (реакция людей на условия труда и жизни в организации); нововведения (процесс приспособления продукта, услуги к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям); прибыльность (мера, характеризующая взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования.

Выделяет три составляющих руково­дителя: личность; стиль; авторитет

Согласно мнению автора, личность руководителя можно раз­делить на три класса составляющих: биографические характерис­тики, способности, черты личности.

Биографические характеристики - это возраст, пол, социаль­но-экономический статус и образование.

Возраст. С ним связано немало вопросов: существуют ли ка­кие-то возрастные нормативы руководства, каков оптимальный воз­раст для менеджеров. Единого мнения на этот счет нет. Возраст — это во многом опыт, это не только природная, но в значительной степени социально и психологически детерминированная характе­ристика, в том числе руководителя. Если человек в возрасте более 60 лет все еще может трудиться, причем трудиться хорошо, он не должен уходить в отставку. Однако было бы заблуждением думать, что чрезвычайно зрелый возраст, а значит и опыт, дают право его владельцу рассчитывать на высокий пост.

Пол. Трудно отыскать образ жизни современного общества, где бы женщина не играла важной, иногда ключевой роли. Однако пол традиционного объекта психолого-управленческой науки - ру­ководителя, как правило, мужской.

Социально-экономический статус и образование чрезвычайно важны как для занятий менеджерской должности, так и для функ­ционирования в ней.

В управленческой науке рассматриваются общие и специфи­ческие способности.

Специфические особенности личности - это специальные умения, знания, компетентность, информированность. Они реализуются в выполнении функций: администраторской, представительской, воспитательской, психотерапевтической, коммуни­кативно-регулирующей, инновационной, дисциплинарной.

Функции управления

Администраторская и стратегическая -требуют наличия специальных умений, способности их применить.

Экспертно-консультативная - это профессиональная ком­петентность, передача части руководящих полномочий подчиненным, осуществление собеседований, консультирований с целью контроля.

Представительская -требует умения руководителя от­стаивать интересы своего коллектива, а также следующих черт: внешний облик, манера держаться (уверенный вид, улыбка, досто­инство в отношении к себе и окружающим) и одеваться, житейские привычки, стиль личной жизни, культура речи.

Воспитательская — это, прежде всего, соблюдение принципов единой морали и единства слова и дела, это способность стать примером для подчиненных, помочь работникам адаптиро­ваться в коллективе, умение создать и поддерживать в коллективе позитивные традиции.

Психотерапевтическая - это создание в коллективе атмосферы психологического комфорта: чувство безопасности, отсут­ствие тревоги за завтрашний день, оптимистический взгляд на собы­тия в коллективе, желание сохранить членство в организации, уве­ренность в поддержке сослуживцев. -приветливости, чувства юмора, умения говорить и слушать, поощрять и наказывать, ценить время подчиненного, готовность руководителя брать ответственность на себя, интерес руководителя к подчиненным, ориентация на человека.

Коммуникативная - взаимодействие администрации с персоналом: наем на работу, ориентация, индиви­дуальная оценка, дисциплина, связи между равными по положе­нию работниками в организации и вертикальными работниками. Большое внимание уделяется интенсивности общения.

Инновационная- объяснение коллективу необходимости внедрения инноваций.

Черты личности:

Доминантность - стремление руководителя влиять на подчи­ненных. Для этого недостаточно только опоры на властные, долж­ностные полномочия, должна быть «подпитка» влиянием, имею­щим своей опорой систему психологических, неформально-органи­зационных связей.

Уверенность в себе.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

Креативность - способность к творческому решению задач.

Стремление к достижению цели и предприимчивость.

Ответственность и надежность в выполнении задания.

Независимость.

Стиль руководства.

-это стабильно проявляющиеся особеннос­ти взаимодействия руководителя с коллективом.

Существует несколько походов к определению стилей руко­водства. Традиционно выделяют три основных стиля:

а ) авторитарный - жесткое единоличное принятие руководи­телем всевозможных касающихся группы решений, а также сла­бый интерес к работнику как к личности;

б) демократический - стремление руководителя к выработке коллективных решений, интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений;

в ) либеральный (нейтральный)— полная устраненностъ руко­водителя от дел коллектива.

Представления о стиле руководства сейчас отошли от тради­ционной формулы «автократ--демократ» и претерпели изменения. Например, стили руководства могут быть обозначены как: новаторско-аналитический; новаторско-интуитивный; консервативно-ана­литический; консервативно-интуитивный.

 

Авторитет руководителя.

По данным специальной литературы насчитыва­ется несколько форм авторитета, в частности: формальный, мораль­ный и функциональный авторитет.

Формальный -обусловлен набором вла­стных полномочий и прав, предусматриваемых иерархией должно­стного подчинения.

Моральный –основывается на мировоззренческих и нравственных качествах личности.

Функциональный- его ядро составляет компетентность, разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности.

Р. Кричевским в основу психологического портрета руководи­теля были положены три переменные: личность, стиль руковод­ства, авторитет. По мнению автора: «Итог жизнедеятельности кол­лектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им».

4. Модель Д. Робинсона, основанная на анализе основных задач при работе с людьми.

Первостепенная задача руководителя намечать долгосрочные цели развития организации и следить за правильным использованием всех необходимых для этого ресурсов.

Следующая задача руководителя - созданиеструктуры, кото­рая облегчит практическую реализацию целей организации.

Большое значение имеет правильно выбранный стиль руководства, который должен отличаться ясностью, последовательностью и ува­жением к подчиненным.

Неотъемлемой частью работы менеджера является оценка работы каждого человека в организации.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: