 |
Тенденция к образованию малоуровневых структур управления и развитию организационных сетей.
|
|
|
|
Сокращение числа уровней в организационных структурах стало одним из самых заметных событий в жизни компаний в постиндустриальную эпоху. Отношение к организации как к единому целому, не разделенному на антагонистические части, демократизация управления потребовали трансформации организационных структур. Данная внутренняя логика имела и своим основанием идею создания максимально адаптивной организации, способной быстро реагировать на происходящие во внешнем окружении изменения. Способность к быстрой реакции также требовала новых структур управления фирмами. Они стали появляться в 1980-е годы и получили самое широкое распространение в 1990-е. Процесс этот не завершен до сих пор, и каждая компания ищет новые формы и модели создания постиндустриальных структур, способных обеспечить реальную эффективность работы организационной системы в современном высокотехнологичном окружении.
Как было показано выше, к постиндустриальной эпохи компании подошли, осуществив федеральную децентрализацию и создав дивизиональные структуры управления. Единая пирамида распалась на совокупность небольших подразделений, часто имевших внутри себя вполне традиционные структуры. Именно изменения структур внутри подразделений и стало требованием постиндустриальной эпохи. Х.Виссема, который в первую очередь выделяет в своих трудах необходимость нового подхода к внутренней организации структурных единиц компании, так определяет сущность управления подразделениями в современных условиях: <:это стиль управления и организационная форма, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компании и в то же время на оптимизацию корпоративной синергии.: Управление независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной предпринимательской ответственности за определенную продуктово-рыночную комбинацию (product/market combination) на уровень подразделений фирмы>.[38]
|
|
|
Вместо традиционных пирамидальных структур внутри подразделений начинают создаваться так называемые <холмообразные> структуры. Этот термин кажется весьма удачным, так как холм можно представить в качестве <биодизайна> пирамиды. Свойственная индустриальной эпохе угловатость, восхищение прямыми линями и четкими углами, в последние годы явно сменилась на попытку отыскать гармонию в <замыленных> формах, плавных переходах и всем тем, с чем сталкивается человек в органической природе. Структура компании теперь также приобретает некие органические формы, теряет четкие механистические очертания.
В первую очередь холмообразная структура управления характеризуется небольшим количеством уровней. В идеале этих уровней только два, но может быть и больше в зависимости от количества сотрудников компании. Сокращение количества уровней управления приводит к сокращению коммуникативных проблем, облегчается обратная связь, исключаются лишние передаточные инстанции. Однако такая ситуация возникает не автоматически. Для того чтобы один руководитель мог компетентно управлять большим количеством подчиненных, необходимо изменять стиль руководства. Демократизация управления создает возможности для образования новых структур и одновременно нуждается в них. <В супериндустриальном обществе писал О.Тоффлер,- бюрократия будет постепенно вытесняться адхократией, структурой холдингового типа, координирующей работу множества временных рабочих групп, возникающих и прекращающих свою деятельность в соответствии с темпом перемен в окружающей организацию среде>[39].
|
|
|
Рис.3
Холмообразная организационная структура подразумевает наличие в компании небольших самоуправляемых коллективов, которые составляют основание <холма> и определенного количества менеджеров, которые управляют этими коллективами и несут ответственность за их работу. Таким образом, холмообразная структура компании непосредственно связана с введением <командного> (или бригадного) стиля управления. Команды способны брать на себя дополнительную ответственность в части детализации заданий, поступающих от менеджера. Данные команды могут носить самый разнообразный характер: они могут создавать по определенному признаку (функциональному, товарному, территориальному, клиентному), они могут возникать как реакция компания на запросы тех или иных клиентов, наконец, они могут иметь в своей основе принцип совместимости работников. Эти разные, на первый взгляд, основания создания команд на практике сливаются в совокупность единых критериев.
Команда всегда должна созерцать конечный результат своего труда, т.е. быть связана с каким-либо клиентом - будь то внутри компании или вне ее. Ориентация на конечный результат всегда способствует осознанию цели отдельным сотрудником. Ему не просто доверяют выполнить какую-то часть работы (грубо говоря, <закрутить гайку>, заключить договор и т.д.), он начинает понимать, что сам отвечает за определенную часть продукции для данного клиента и за определенную часть прибыли для фирмы. Тем самым он может взять на себя долю ответственности за решения, не сформулированные наверху, но необходимые для достижения конечного результата.
С другой стороны, ориентация на конечный результат приводит к тому, что в большинстве случаев команда начинает ориентироваться на определенный круг решаемых вопросов. Именно здесь члены команды чувствуют себя наиболее компетентными, именно здесь они могут с наименьшими затратами принести прибыль фирме. Круг этих вопросов может быть очерчен по-разному: сфера профессиональных интересов большинства работников, знакомая им территория, изученные клиенты, определенный набор товаров и услуг. Ориентируясь на максимальную прибыль в своей деятельности, команда вынуждена выбирать наиболее подходящие области приложения своих усилий.
|
|
|
Кроме того, в процессе создания команд наличествует и субъективный императив. Люди должны быть психологически совместимы друг с другом, они должны стремиться помочь друг другу в трудных ситуациях, должны быть способные оказать поддержку коллеге в реализации его интересов. Именно в силу данных обстоятельствах процесс построения команд представляет собой весьма сложную задачу. Он не сводится только к подбору профессиональных кадров и созданию структуры, в наибольшей степени отвечающей потребностям фирмы. Три вектора группировки персонала - экономический (ориентация на наиболее высокий результат), управленческий (объединение людей в зависимости от их профессиональных возможностей) и психологический (совместимость работников друг с другом) - делают процесс создания команд (team building) одним из наиболее творческих направлений деятельности современных менеджеров. Часто, когда профессионального уровня менеджмента в компании для решения таких задач не хватает, к данному процессу привлекают консультантов по управлению, способных оценить как особенности организационного пространства, так и личных запросов работников.
Почему так важно личное желание человека работать в команде, его личные предпочтения? Дело в том, что исключение уровней управления возможно лишь на основе передачи дополнительных полномочий рядовым сотрудникам. Одно из основных таких полномочий касается распределения обязанностей в команде. Здесь возможны два подхода. С одной стороны, человек будет делать то, что у него лучше всего получается. Это, казалось бы, самое рациональное решение, может привести к тому, что работник на протяжении всей своей трудовой жизни будет заниматься практически одним и тем же делом. Понятно, что человек начинает уставать от однообразной деятельности. В команде он должен иметь право попросить новые задания, ранее им не выполнявшиеся и представляющие для него интерес. Команда должна в этом случае идти навстречу сотруднику, более того где-то и подталкивать к такому повороту событий, ведь мотивация в случае получения новой работы будет выше. Для таких ситуаций и необходима психологическая совместимость работников, их хорошее отношений друг к другу, их желание помочь коллеге, так как в случае чисто формального рассмотрения вопроса о смене рода занятий всегда возобладает боязнь риска и нежелание <перетасовывать> обязанности в коллективе и т.п.
|
|
|
В том случае, когда перед командой ставится лишь конечная цель, а вся рутинная техническая работа (распределение обязанностей в группе, график выполнения приказа, технические особенности решения поставленной задачи) возложена на плечи ее членов, появляется возможность задействовать значительно меньше управленцев, чем при традиционной системе. Под началом одного менеджера могут оказаться 70-90 подчиненных, разбитых на 5 - 8 команд. Менеджер относится к команде, как ранее он относился к отдельному человеку. Только теперь один исполнитель может сделать намного больше, потому что этим исполнителем является не индивид, а группа.
Типичным примером такой холмообразной структуры может служить сегодня концерн BMW. В начале 1990 годов компании была произведена радикальная структурная перестройка, в результате которой осталось всего 4-5 уровней управления - от исполнительного директора до простого рабочего. <Наверху в предельно упрощенном виде сохранилась линейно-иерархическая структура (правление АО), которая организационно накладывается на низшую, проектно-производительную ступень. Основу последней составляют мобильные группы>[40]. В отношении таких групп полностью реализован принцип самоуправления, вплоть до того, что члены группы сами выбирают себе руководителя. О возможности смены работниками своих функциональных обязанностей внутри команды говорит тот факт, что в компании нет должностей заместителей. Каждый подчиненный может при необходимости заменить своего непосредственного начальника.
Переход на подобные структуры управления пережили за последние годы множество преуспевающих компаний. Каждая из них по-особому решала вопросы субординации и независимости различных производственных единиц. Суть же трансформаций оставалась общей - на основе современных технологий и изменения стиля управления происходило радикальное сокращение уровней организационной структуры с последующим повышением адаптивности к изменением во внешней среде и избежанием традиционных для крупных компаний коммуникационных проблем. В этом смысле чисто волюнтарное сокращение уровней структуры без подведения под этот процесс соответствующей управленческой базы не может принести ничего хорошего. Типичным примером в этот случае могут послужить отечественные железные дороги. В середине девяностых годов руководство Министерства путей сообщения попробовало изменить сложившуюся структуру управления железнодорожным хозяйством. Она традиционно состояла и состоит сегодня из 4-х звеньев: министерство, железные дороги, отделения дорог, линейные предприятия. Было решено исключить из структуры отделения дорог как лишнюю управленческую инстанцию на основе использования только новых информационных и телекоммуникационных технологий. С абстрактных позиций, такой ход вполне вписывался в логику построения современных систем менеджмента. Но на практике первая из железных дорог России - Октябрьская дорога - принявшая безотделенческую структуру, сразу же столкнулась со множеством проблем, главными из них были проблемы безопасности движения. Оказалось, что нормы управляемости в условиях отсутствия отделений нарушились, а это повлекло за собой срывы в технологической цепочке.
|
|
|
Внедрение малоуровневых структур - даже если оно производится на соответствующей управленческой базе - влечет за собой не только позитивные моменты, оно создает и дополнительные проблемы. Эти проблемы связаны прежде всего с двумя аспектами управления персонала современных компаний - вознаграждением и построением карьеры.
В идеальном варианте подразумевалось, что все члены команды получают приблизительно одинаковую заработную плату (работники находятся на одном уровне организационной структуры) и могут быть дополнительно простимулированы системой премиальных. Идея освобождения менеджеров от традиционных обязанностей оборачивалась в этой ситуации принципом самостоятельного распределения премии членами компнды между собой. Действительно, только работники могут знать, кто из них в этот период работал лучше и больше. Они смогут вознаградить людей по заслугам.
Если в фирме каждая команда сама распределяет премию, полученную за успешное выполнение определенной производ-ственной задачи, могут возникать очень серьезные проблемы. Сама ситуация распределения денег меду членами команды оказывается исключительно конфликтной. Понятно, что если в современных отечественных условиях отдать распределение денег в руки коллектива в лучшем случае они будут поделены поровну, в худшем - будет серьезный конфликт, способный в долгосрочном плане существенно снизить общую производительность. Поэтому такая система требует развитой культуры труда, соответствующих традиций. И именно поэтому данный пункт в процессе построения командной организации работ на фирме и создания малоуровневой структуры традиционно внедряется в самую последнюю очередь. Несмотря на это, многие западные компании уже подошли в своем развитии к такой организации, их работники спокойно смотрят на то, что кто-то получает больше за свои заслуги, хотя в принципе эти деньги можно было бы попытаться присвоить себе. В ряде случаев и в отечественных компаниях, где оплата труда работников достаточно высока, а их вклад в исполнение задания существенно изменяется от проекта к проекту, система самостоятельного распределения премий между членами команды также оказывается достаточно эффективной.
В том же случае, когда премию приходится все-таки распределять высшему руководству, количество управленцев неизбежно увеличивается. При этом может произойти и увеличение количества уровней управления. Менеджер должен будет внимательно отслеживать результаты труда каждого подчиненного, его ошибки, неучтенные возможности. В этом случае он уже не сможет руководить многими десятками работников.
Другая проблема, связанная с построением малоуровневой организационной структуры, связана с видимым ограничением должностного роста сотрудников компании. Когда над работником возвышается пирамида из десятка уровней управления, тот знает, куда <ему расти>. Всегда существуют возможности выгодных перемещений с повышением своего статуса в организации. В настоящее время, когда над самоуправляемыми коллективами стоят 1-3 (не больше!) уровней управленцев, задача построения карьеры многократно осложняется. Нередко в 1990-е годы молодые менеджеры покидали фирмы, где происходили структурные перестройки, в первую очередь в виду невозможности осуществления в данной ситуации быстрого повышения по службе. На BMW такое случилось сразу после осуществления структурных преобразований. Фирму покинуло значительное количество молодых сотрудников. Они понимали, что в условиях 4-5 -уровневой структуры шансы на продвижение исключительно невелики. Большинство из них перешло в концерн Audi. Но так как тенденцию к структурным изменениям в современных условиях остановить невозможно, и эта компания с неизбежностью обретает малоуровневую структуру со всеми вытекающими отсюда последствиями для персонала.
Вопрос построения карьеры в данном случае не является частной проблемой управления персонала компании. Он влечет за собой изменение мировоззрения людей в постиндустриальную эпоху. Скопированные в определенном плане с армии и церкви традиционные индустриальные организации, настраивали работников на построение своей карьеры и выстраивание своих жизненных приоритетов по <армейскому образцу>. Человек хорошо чувствовал себя в ситуации, когда через два, три, пусть четыре года он мог рассчитывать на очередное повышение. Для многих людей такое движение вверх по служебной лестнице стало составлять смысл их работы и даже жизни, подобно тому, что <каждый солдат мечтает стать генералом>. Вместе с тем в сегодняшних реалиях такие ориентации в жизни могут обернуться весьма существенными разочарованиями.
Ориентация на непременное продвижение по службе, которая сегодня характерна для множества людей и кажется чем-то незыблемым, на самом деле, имеет совсем недавнюю истерию. До конца XIX века подавляющие большинство людей на планете занималось крестьянским трудом. А куда мог продвинуться по служебной лестнице крестьянин? Точно также были закрыты возможности построения карьеры и для традиционного ремесленника (из подмастерья - в мастера, и все!), для мелкого розничного торговца и для представителей большинства профессий в доиндустриальную эпоху. При этом люди отнюдь не испытывали постоянной неудовлетворенности, некого комплекса неполноценности. Построить карьеру можно было лишь в трех профессиональных областях - на государственной службе, в армии и церкви. Поэтому ориентация на обязательное построение карьеры, обязательное регулярное повышение является актуальной для большинства людей чуть более одного века. По всей видимости в дельнейшем данная ориентация в силу обозначенных выше обстоятельств будет ослабевать. Таким образом, окончательно заканчивается эпоха перенесения идеологии армии на принципы построения экономических организаций.
Работники в постиндустриальных компаниях должны устраивать свою жизнь, что называется <на своем рабочем месте>. Они должны осознать, что наличие <звездочек на погонах> не может символизировать их успех в организации. Даже на самом нижнем уровне управления у них достаточная степень свободы. Она позволяет, во-первых, изменять по своему желанию область своей деятельности, сталкиваясь с новыми интересными задачами без обязательного ранее продвижения наверх, и, во-вторых, зарабатывать больше денег посредством механизма участия в прибылях опять-таки без продвижения по служебной лестнице. Ранее ориентация у работника на самовыражение могла трактоваться двояко: получить повышение или создать что-то новое. Сегодня приоритет отдается второму пониманию, которое, несомненно, ближе истинной природе творчества. Для воплощения в жизнь своих креативных усилий в современных условиях работнику не нужно думать о повышении. Управленческие системы автономизации и участия в прибылях позволяют осуществлять инновации и рядовым сотрудникам компании. Малоуровневые структуры управления во многом и создаются, для того чтобы подобная ситуация из желательной превратилась в реальную. Если над работником меньше уровней управления - они в меньшей степени способны сдерживать его творческие начинания и ограничивать труд рамками рутинных структурированных заданий.
Гибкость организационных структур в настоящее время может быть доведена до абсолюта. Такие <беспозвоночные> структуры трудно даже отнести к организациям в том смысле этого термина, который был раскрыт в первой главе учебника. Вместе с тем их создание и функционирование составляет весьма значимую тенденцию развития организационных систем постиндустриальной эпохи. Уменьшаясь в размере, современные организационные системы приобретают невиданную ранее гибкость, но могут терять компетентность, особенно, в сопутствующих основному бизнесу областях. Вполне возможно выпускать самые конкурентоспособные компьютерные игрушки втроем, вчетвером, впятером. Но можно ли при этом иметь на фирме всех необходимых специалистов - бухгалтера, юриста, маркетолога и др.?
Современные компании имеют две возможности выйти из этой, казалось бы, тупиковой ситуации. Во-первых, можно широко использовать договора подряда и субподряда, а также консультантов. Речь об этих бурно развивающихся феноменах постиндустриальной экономики пойдет чуть ниже. Во-вторых, можно задействовать неформальные связи - друзей, родственников, знакомых. Эти люди обладают дополнительными знаниями, опытом, связями, так необходимыми маленькой фирме. Собственно начало даже самого традиционного бизнеса чаще всего связано для его владельцев с контактами именно с этими группами <близких> людей. Однако затем, расширяясь, классические организации старались вобрать в себя все необходимые функции, поставить их осуществление на профессиональную основу, включить в штат соответствующих специалистов. Понятно, что покрыть абсолютно все проблемные области в деятельности компании могли только очень крупные фирмы. При этом тенденция к четкой формализации отношений со структурами или отдельными лицами, привлекаемыми к развитию бизнеса со стороны, проявлялась буквально во всех типах организаций, независимо от размера. Происходила четкая формализация отношений на основе контракта.
Постиндустриальная эпоха внесла определенные коррективы в подобные взаимодействия. Тенденция к построению системы неформальных связей без использования бюрократических процедур и инструментов в постиндустриальную эпоху особенно отчетливо проявилась в создании организационных сетей (organisational network) и сетевых структур. Факти-чески, такая структура подразумевает использование всех неформальных связей человека, работающего в том или ином бизне-се, причем использование, практически не регламентированное ни временем, ни полномочиями, ни формализованным контрактом. Внимание к сетевым структурам, безусловно, отражает тот факт, что сегодня личные связи между работниками фирмы и персоналом других предприя-тий - банков, бирж, транспортных организаций, телекоммуникационных компаний - играют в экономике подчас большую роль, чем формальные соглаше-ния, оформленные в виде договоров с четко очерченными полн-омочиями сторон и санкциями за невыполнение договореннос-тей.
Можно представить себе вполне преуспевающую зрелую современную компанию, где работают всего пять человек, полностью справляющихся с основным бизнесом. В своей деятельности эта фирма сталкивается с определенным юридическим вопросом. В штате у нее нет юриста, как нет и других специалистов, ранее присутствовавших в крупных организациях. Тогда один из сотрудников звонит своему другу-юристу, тот, ссылаясь на свою недостаточную компетентность в данном вопросе, отсылает его к своему другу и т.д. В конце концов работник получает искомую информацию и одновременно создает организационную сеть. У другого сотрудника могут быть знакомые в рекламном агентстве, у третьего - в банке, у четвертого - в органах местной власти. Мобилизуя неформальные связи, фирма начинает выходить за свои границы и как бы <растворяется> в сети. В этом случае резонным кажется вопрос: а сколько же все-таки людей работает на фирме? Ответ на него оказывается совсем не таким простым, как кажется на первый взгляд.
Рис.2.4
Самое главное, что характеризует данную ситуацию, так это отсутствие формальных процедур, регламентирующих контакты с внешними источниками информации. В традиционной бюрократической организации в случае возникновения потребности в услугах юриста был бы запущен обычный договорной механизм. Был бы заключен контракт с четким перечнем работ, описанием ответственности сторон, детальным определением вознаграждения. На заключение такого контракта ушло бы время и энергия работников компании. Контракт повлек бы за собой вполне понятные трансакционные издержки. Организационные сети сводят эти издержки к минимуму. Контракт как таковой не заключается. Вопросы вознаграждения решаются на неформальном уровне. В результате информация по организационным сетям перетекает от одной ячейке к другой значительно быстрее, чем в бюрократической системе. Исчезают формальные препоны на пути обмена знаниями, опытом, идеями.
Подобные организационные сети действуют сегодня во множестве структурных сфер экономики - рекламном бизнесе, торговле, управленческом консультировании, науке. Иногда их стараются создавать специально, сводя в неформальной обстановке руководителей и персонал различных предприятий отрасли или региона и повышая при этом эффективность деятельности всей совокупности предприятий. Если руководителю не нужно записываться на прием к своему визави в другой компании, устраивать официальную встречу с обязательными протокольными моментами, затягивающими решение вопроса, а он может просто снять трубку и в неформальной беседе обсудить возникшие проблемы, эффективность работы его фирмы повышается. Таким образом, неформальные структуры начинают играть значимую роль в современной экономике, облегчая ранее до предела заформализованные контакты между различными организациями.
Значение организационных сетей очень велико для России и стран Азии. Если американцы и западные европейцы только сейчас по-настоящему осознали важность таких неформальных и вместе с тем формальных структур, то для Китая и особенно стран Юго-восточной Азии подобного рода связи во многом составляли организационную основу их экономического взлета. Прежде все-го это касается механизмов инвестирования и фондового рынка. <...львиная доля их (капиталов - С.Б.) проходит через некую весьма специфическую структуру...- отмечают авторы журнала "Бизнес уик", характеризуя ситуацию в Восточной Азии, - Сис-тема эта опирается на брокеров, по большей части лиц китайс-кого происхождения, а те в свою очередь полагаются лишь на деловую хватку да обширные личные связи с региональными ли-дерами>[41]. С помощью данной структуры осуществляются множественные инвестиционные проекты в азиатском бизнесе. Будучи чрезвычайно мощными, такие сети обходятся без оформленной организационной структуры. У этих объедине-ний нет единого руководства, единой стратегии, но главное нет границ. Это одна из самых главных особенностей организа-ционных сетей - в них могут быть включены представители са-мых различных предприятий, регионов, отраслей.
Современный российский бизнес также демонстрирует огромное значение организационных сетей. Они могут носить как легальный, так и криминальный характер. Связи руководителей предприятий друг с другом, местными авторитетами, <крышами>, теми или иными группами инвесторов позволяют решать в отечественных условиях множественные задачи становления и развития бизнеса. В организационных сетях быстрее и часто компетентнее, чем в официальных бюрократических структурах, решаются вопросы поиска инвестиций, возврата долгов, получения необходимых сведений из органов управления и др. Развитие таких сетей ни в коем случае нельзя считать каким-то <теневым> извращением рыночной экономики, они будут развиваться и впредь, так как реально востребованы постиндустриальной экономикой с ее основным императивом - повышением скорости передачи информации между контрагентами по бизнесу.
С развитием малоуровневых структур управления, малых организационных форм и организационных сетей <ландшафт> современного бизнеса начинает напоминать не африканскую пустыню с точащими тут и там пирамидами класси-ческих организаций, а некое живое плодородное пространство, опутанное паутиной, по которой беспрепятственно передается информация. Процесс управления в такого рода пространстве сам по себе представляет серьез-ную проблему. Здесь приходится вырабатывать некие новые ра-циональные подходы, весьма несхожие с традиционной прагмати-ческой логикой менеджмента.
|
|
|
